Разработка системы стимулирования и мотивации работников предприятия

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стимулирования и мотивации персонала предприятия 6
1.1. Место стимулирования и мотивации в системе управления персоналом 6
1.2. Базисные концепции и психологические аспекты мотивации труда 15
1.3. Механизм работы мотивационного процесса (Методы мотивации и стимулирования персонала) 22
Глава 2. Системы стимулирования и мотивации работников предприятия СПБГБУ ЦКК ТРУ 36
2.1. Оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия СПБГБУ ЦКК ТРУ 36
2.2. Система управления персоналом в предприятия СПБГБУ ЦКК ТРУ 40
2.3. Анализ существующей системы стимулирования и мотивации персонала предприятия СПБГБУ ЦКК ТРУ 51
Глава 3. Проектные рекомендации по созданию системы стимулирования и мотивации в СПБГБУ ЦКК ТРУ 65
3.1. Основные направления в новой системе стимулирования и мотивации 65
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации в СПБГБУ ЦКК ТРУ 70
3.3. Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия 73
Заключение 80
Список литературы 84
Приложение 89

Цели любого персонала Компании должны быть ориентированы на результат. Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Ориентация на результат – это готовность брать на себя ответственность, самостоятельно реализовывать проекты, браться за новые проекты, принимать решения в условиях дефицита времени и информации, без поддержки руководителя; внутренний локус контроля; высокие стандарты качества; ориентация на конечный результат, а не на процесс.2) Совершенствование социально-экономических факторов. К поддержанию данных факторов часто относятся очень формально, хотя от них во многом зависит желание работников продолжать трудиться в этой организации. И не только уровень заработной платы и ее справедливость в соответствии с объемом выполняемых работ играют свою роль. Здесь также важно предоставлять удобный график работы, условия труда должны не просто соответствовать нормам, а создавать все необходимые условия для осуществления своих обязанностей. Часто даже плохое техническое обеспечение может снизить мотивацию сотрудников.3) Совершенствование системы оплаты труда.Материальное стимулирование должно осуществляться по индивидуальным результатам работы (за качество, производительность, выполнение сроков). Также эффективным является материальное стимулирование по результатам деятельности малых групп. На данный момент в организации отсутствует материальное поощрение работников, не связанное с текущими результатами работы, но соответствующее целям организации (премия за стаж, за обладание уникальной компетенцией, за знание иностранного языка, ученую степень и др.), при этом такие работники являются наиболее ценными и необходимо дополнительно стимулировать персонал в данном направлении.4) Разработка компенсаторного пакета.Компенсационный пакет – это понятие, обозначающее как набор льгот, предусмотренных законодательством и дополнительно предлагаемых компанией (социальный пакет), так и денежное вознаграждение сотрудника, выражающееся в фиксированной и переменной форме. В него могут входить: организация и оплата питания на работе; оплата полиса ДМС; оплата мобильного телефона; оплата спортивного клуба; размер официальной заработной платы («белая» зарплата). Информация о любой системе льгот и компенсаций должна доводиться до каждого и быть понятной, чтобы сотрудники могли видеть закономерность поощрений.5) Улучшение морально-психологического климата.Давно известно, что если в коллективе царит разлад, то даже работники с высоким уровнем квалификации выполняют свою работу менее эффективно. Это связано с различными условиями: с тем, что совместное выполнение целей возможно только при слаженном взаимодействии, которое нельзя достичь без хорошего климата в коллективе; с тем, что работники отвлекаются на конфликты друг с другом вместо того, чтобы выполнять свои функции. И, безусловно, в хорошем настроении легче работать, чем когда вокруг все ссорятся и недовольны друг другом. Для того, чтобы повысить морально-психологический климат, необходимо серьезно подходить к составу коллектива. Использование различных психологических методик поможет подобрать людей, подходящих друг другу. Для создания у них положительных отношений эффективным является использование совместного проведения досуга. Кроме того, важно всегда вовремя решать конфликтные ситуации.6) Развитие корпоративной культуры.На данный момент в организации корпоративная культура развита формально и не соответствует потребностям персонала. В связи с этим необходимо переходить к новой корпоративной культуре, при этом в ее основу рекомендуется заложить понятие лидерства. Необходимо, чтобы каждый сотрудник, вне зависимости от его должности и положения в организации, проникся корпоративной культурой лидерства и достижения успеха. Данная корпоративная культура может содержать такие ценности как «Я – лидер», «Мы – команда» и «Все – для клиента». Данные ценности должны наполняться реальным содержанием и каждодневной значимостью для всех сотрудников организации. При разработке новой корпоративной культуры также необходимо опираться на потребности самих сотрудников, для чего необходимо провести предварительное изучение их ценностных ориентаций, которые можно будет вписать в корпоративную культуру организации. 7) Разработка четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы для каждого сотрудника.При этом критерии оценки должны быть привязаны не только к целям и задачам конкретного сотрудника, но и к переменной части зарплаты, а также к нематериальным мотивационным стимулам. Конкретный перечень показателей, критерии эффективности и бальная оценка должны утверждаться приказом руководителя учреждения. В компании ежемесячно в установленные сроки должна осуществляется оценка эффективности деятельности работников, с оформлением результатов в экранах (рейтингах) эффективности, информация о которых доводится до сведения работников.8) Налаживание обратной связи руководства и подчиненных. Несмотря на то, что официально в компании ценится взаимосвязь руководства и подчиненных, провозглашается ценность вклада каждого работника в деятельность организации, на деле обратная связь не удовлетворяет персонал. После анкетирования было проведено дополнительное собеседование с персоналом, которое показало, что данная функция практически не выполняется у многих руководителей подразделений к ней формальный подход. При этом обратная связь очень важна для стимулирования и мотивации персонала, так как посредством обратной связи осуществляется установлениевзаимосвязи личных, коллективных и общественных интересов с результатами управленческих решений. Можно сказать, что обратная связь регулирует систему взаимоотношений «руководитель-подчиненный». Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник получал ответ на свой вопрос от руководителя, так как это не только благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми, но и позволяет предотвратить различные ошибки как в управлении со стороны руководства, так и в исполнении со стороны персонала. Также обратная связь помогает сотруднику понимать, чего от него ожидают и какие критерии оценки его работы. Для осуществления обратной связи предлагается посвящать этому определенное время на совещаниях, которые регулярно проводятся в каждом подразделении. Предварительно необходимо осуществлять сбор вопросов от персонала, это может быть специальный ящик для писем, электронный ящик или иной вид сбора, который будет удобен руководителю. К совещанию он готовит ответы на вопросы, при необходимости обращаюсь к вышестоящему руководству. Это будет способствовать мотивации персонала, повышать не только эффективность взаимодействия руководства с подчиненными, но и способствовать взаимосвязям между подразделениями, так как часто возникающие вопросы необходимо налаживать именно на этом уровне, что достаточно сложно для рядового сотрудника в организации с линейно-функциональным типом организации. 9) Предоставление гибкого графика для некоторых специальностей. Новое поколение сотрудников, которые постепенно сменяют старое, существенно отличаются по своим потребностям в организации профессиональной деятельности. Тенденции последних лет показывают, что молодые люди более ценят возможности выбора места работы (в каком офисе или филиале компании работать). С позиции администрирования рабочего времени это может выражаться либо в сменности работы (когда рабочий день гибко варьируется – в случае если необходимо взаимодействие с клиентами или иная причина фиксированного графика присутствия), либо в работе на результат (определению задач и сроков их выполнения, и предоставление возможностей самостоятельно определять время присутствия на рабочем месте), либо в гибком графике в классическом варианте (когда работник может определенное количество времени использовать по собственному усмотрению).10) Использование современных методов обучения персонала. На данный момент в организации проводится только повышение квалификации персонала в случае его необходимости, например, при появлении новых методов, которыми не владеет персонал. При этом обычно такое обучение происходит с отрывом от работы и не всегда удобно как для самого персонала, так и для руководства, так как на время его отсутствия необходимо искать замену. В связи с этим рекомендуется использование современных методов обучения персонала, например, онлайн-обучения. На данный момент весьма распространенным видом обучения является проведение вебинаров – это онлайн-семинар, во время которого каждый из участников находится у своего компьютера, а связь между ними поддерживается через Интернет. Для участия в вебинаре не нужно надолго покидать рабочее место, единственное, о чем необходимо позаботиться – это профессиональное техническое обеспечение. Еще одним современным методом обучения персонала являются тренинги. Под тренингами понимается такое обучение, в процессе которого теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Тренинги направлены не на получение определенных знаний, а на развитие способностей персонала.3.2.Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации в СПБГБУ ЦКК ТРУКак показал проведенный анализ, система нематериального стимулирования персонала в СПБГБУ ЦКК ТРУ недостаточно развита. В настоящее время основу мотивации в СПБГБУ ЦКК ТРУсоставляет организация оплаты труда, которая не всегда адекватна квалификации, трудозатратам сотрудников. А для того, чтобы работа сотрудника в команде была наиболее эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально. Для этого предлагается ввести:При разработке системы мотивации необходимо учитывать деление персонала на категории. Для менеджеров важно повысить свою менеджерскую квалификацию, добиться повышения в должности, добиться повышения оплаты труда, обеспечить для себя комфортные условия работы. Для специалистов важно получить возможные льготы от фирмы, повысить квалификацию, добиться более интересной и высокооплачиваемой работы, работать в условиях благоприятного морально-психологического климата. Для рабочих важно добиться более разнообразной и высокооплачиваемой работы, получить самостоятельность в планировании своего труда, работать в условиях благоприятного морально-психологического климата.Необходимо обсудить с сотрудниками принципы предоставления льгот и поощрений: поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа); стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности); улучшение физического и психологического благосостояния сотрудников (всем сотрудникам).Внедрение новой системы нематериальной мотивации должно сопровождаться ознакомлением всех сотрудников с ее содержанием. Для этого необходимо разработать письменное обращение директора к персоналу, разместить информацию на доске объявлений, устроить презентацию для менеджеров. Необходимо точно рассчитать бюджет проведения возможных мероприятий, который включает следующие планируемые показатели: расходы на дополнительные льготы, программы нематериальной мотивации и процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год.Необходимо создать комфортные условия труда. Для этого необходимо пересмотреть организацию рабочих мест, комплексно оборудовать рабочее место, оснастить его всем необходимым, а также обеспечить обслуживание рабочего места. Важно сократить затраты труда основных рабочих на выполнение вспомогательных работ по всем функциям обслуживания. Эта задача может быть решена путем проведения специальных исследований, например моментных наблюдений, позволяющих выявить причины непроизводительных затрат и потерь времени сотрудника.Мотивацию работников можно усиливать через постановку определенных целей выполнения их работы. Для реальногоповышения мотивациисотрудников необходимо ставить более конкретные цели, с определенным сроком. При этом данные цели должны быть достижимыми, если они будут слишком сложными, это напротив снизит мотивацию.Необходимо предоставить возможности для самореализации в управлении людьми для высококвалифицированных специалистов. Это позволит решить такие проблемы, как - предоставление возможности творчества;- предоставление возможности профессионального роста;- предоставление возможности реализации социально-психологических потребностей;- поощрение инновационных, рационализаторских предложений, проектов, внедрений;- улучшение факторов организации рабочего места;- стимулирование использованием системы гибкого графика работы;По каждой должности нужно установить основные показатели ответственности (базовые должностные обязанности), дополнительные показатели стимулирования, разрабатывается методика измерения показателя стимулирования и методика расчета премии по показателю; данные процедуры должны быть понятны как администрации, так и самому работнику (касается в большинстве случаев материального стимулирования за индивидуальные и коллективные результаты деятельности).Необходимо проводить обучение сотрудников для развития у нихнавыков групповой работы, чтобы они могли принимать решения, основываясь на сотрудничество, а не на индивидуальную деятельность. В условиях уважения друг к другу и доверия к мнению и знаниям других сотрудников будет формироваться атмосфера, способствующая повышениюинтереса самих сотрудников к достижению целей, поставленных перед организацией.3.3.Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятияМотивация персонала – это очень сложное явление для исследования, так как мотивация проявляется в действиях и поступках людей, но при этом не всегда отражает их истинные побудительные причины поведения. Кроме того, мотивацию персонала невозможно измерить, у нее нет количественных показателей. Но так как мотивы человека проявляются в его поведении, при исследовании мотивации можно прибегать к методам, которые позволяют оценить последствия различных действий, например:- результаты трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), - характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), - сила и направленность поведения персонала , являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.Для комплексной оценки мотивации персонала предлагается использовать следующие направления:- оценка по результатам деятельности работников;- оценка по поведению работников;- оценка путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.Рассмотрим их более подробно.Согласно оценке по результатам, результат деятельности работника является производным от двух составляющих:- личностная производная – это способности персонала, его профессиональная подготовленность, его отношение к труду в целом и отношение к организации в частности;- организационная способность, которая заключается в ясности и достижимости целей деятельности, в обеспечении трудового процесса, в организации работы (сюда относятся руководство трудовым процессом, режим работы, требования к результату деятельности и прочее).Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Данная оценка может проводиться путем сравнения планового и фактического результатов работы. В том случае, если достигнутые результаты являются ниже, чем запланированные, необходимо определить факторы, которые усложнили выполнение работы (сюда, например, может относиться то, что сотрудник не был вовремя обучен). К методам получения информации, которые используются при оценке мотивации по результатам, относятся анализ организационных проблем и анализ документов, которые дают сведения о возможных причинах отклонений.Оценка поведения основывается на то, что характер и сила мотивации могут быть определены через непосредственное наблюдение за поведением человека. Мотивация человека может проявляться через его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий, что можно отметить в наблюдении. Таким образом, основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, иногда могут быть применены различные методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.Ниже приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников (рис. 19), оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.Рис. 19. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудниковОценка по косвенным показателям заключается в том, что силу мотивации персонала можно выявлять через косвенные показатели. Так, например, одна из составляющих мотивации персонала является ее удовлетворенность трудом, которая проявляется в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. В связи с этим одним из косвенных показателей мотивации персонала является уровень его текучести: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, что говорит о низком уровне мотивации персонала. Вместе с тем необходимо учитывать, что низкий уровень текучести персонала не всегда говорито том, что в системе мотивации персонала все благополучно, это может быть связано и со слабой активностью персонала, низким уровнем ответственности, стремлением персонала выполнять профессиональную деятельность в пределах минимально допустимойдля их специальности нормы.Для того чтобы провести анализ результатов труда персонала, необходимо собрать следующую информацию:– показатели, которые характеризуют динамику производительности труда (сюда можно отнести количество, качество, сроки выполнения работ и другие подобные показатели);– показатели, которые отражают основные тенденции в текучести персонала;– планы предприятия, которые определяют требования к основным результатам труда персонала.Под производительностью труда понимают такой показатель, который с одной стороны отражает требования организации к уровню исполнения работы персоналом организации, а с другой стороны показывает степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала. Можно сказать, что запланированный уровень производительности труда будет достигнут в том случае, если конкретные показатели работы будут четко связаны с определенными целями и задачами сотрудника, а также с их вознаграждением.Под текучестью персонала понимается показатель, который характеризует общую удовлетворенность трудом персонала в организации. Персонал не будет покидать организацию, если в целом совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Таким образом, если периодически анализировать уровень текучести персонала, это позволит оперативно отслеживать как благоприятные, так и неблагоприятные тенденции в динамике мотивации персонала.Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Именно планирование деятельности организации обеспечивает необходимую стабильность ее функционирования. От плановзависят требования к результатам и производительности труда персонала в каждый определенный период времени. Эти планы успешно выполняются в том случае, если они основаны на нормах труда, которые учитываютвсе возможности персонала организации. Перевыполнение плана в таком случае может быть достигнуто только при сверхнормативных усилияхперсонала. В том случае если планы организации все время реализуются с превышением запланированных показателей, это говорит об отставании нормативной базы от конкретныхусловий трудовой деятельности. Точно также причинами невыполнения планов могут быть связаны не только с проблемами функционирования организации и неправильной системой мотивации персонала, но и с неверным планированием, которое не учитывает все возможности персонала. Таким образом, если наблюдаетсястабильное отклонение результатов труда от плановых показателей, это говорит о неэффективном использовании персонала, а также о несовершенстве всей структуры затрат на его содержание.Для оценки всей данной информации необходимо начать с анализа производительности труда, учитывая следующие обобщения:- в случае если производительность труда достаточно стабильно удерживается на уровне планового показателя, а уровень текучести персонала в течение полугода не превышает показатель 7–10%, то в деятельности предприятия не нужно проводить какие-либо изменения, так как система мотивации является сбалансированной относительно целей организации. Иными словами, применяемые формы и методы стимулирования в организации соответствуют как задачам предприятия, так и ожиданиям сотрудников;- если в производительности труда или текучести кадров наблюдаются отклонения, следует разрабатывать и планировать проведение комплексного исследования системы мотивации;- если изменения наблюдаются только в одном подразделении, исследование можно ограничить рамками этого подразделения, то только если в нем с наибольшей остротой представлены проблемы, которых нет в других подразделениях.Таким образом, анализ производительности труда, показателей текучести персонала и планов предприятия позволяет выявить расхождения между требованиями организации и результатами работы сотрудников, а также установить наличие несоответствия факторов мотивации, представленных в рабочей среде и ожиданий сотрудников в отношении выполняемой работы. Следовательно, комплексный анализ системы мотивации позволяет получить полную информацию как о состоянии мотивационной деятельности организации, так и определить направления ее развития для обеспечения эффективной деятельности организации.Выводы по третьей главеНа основании проведенного исследования предлагаются следующие направления совершенствования стимулирования и мотивации персонала в СПБГБУ ЦКК ТРУ:уточнение целей организации для персонала,совершенствование социально-экономических факторов,совершенствование системы оплаты труда,разработка компенсаторного пакета,улучшение морально-психологического климата,развитие корпоративной культуры,разработка четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы для каждого сотрудника,налаживание обратной связи руководства и подчиненных,предоставление гибкого графика для некоторых специальностей,использование современных методов обучения персонала.Таким образом, на основе проведения анализатаких показателей, как производительность труда персонала, показатели текучести кадровв соответствии с планами предприятия становится возможным увидеть наличие расхождений между требованиями, которые предъявляет организацияк результатами работы своих сотрудников с полученными результатами.На основе этих соотнесений можно увидеть несоответствиемежду факторами мотивации, которые представлены в рабочей среде и ожиданиями сотрудников по отношению к выполняемой ими работе. На основе комплексного анализа системы мотивации можно выявить полную информацию о том, насколько эффективна мотивационная деятельность организации, а также направления еедальнейшего развития для обеспечения более эффективной деятельности организации.ЗаключениеАнализ теоретической литературы по проблеме исследования позволил сделать следующие выводы. В современной системе управления персоналом мотивация и стимулирование сотрудников занимают важное место. Правильно разработанная система мотивации персонала способствует более четкому согласованию целей работы каждого конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом. Эффективная система мотивации снижает текучесть кадров и удерживает высококвалифицированных специалистов. Все это сокращает временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала, способствует формированию сплоченного коллектива, поддерживает у персонала уверенность в их профессиональной востребованности со стороны работодателя и укрепляет их желание работать в данной организации эффективно, с полной отдачей и мотивацией на результат. Управление мотивацией труда персонала основывается на несколько теоретических концепций, что необходимо учитывать при выборе форм и методов управления мотивацией персонала. Существование большого количества теорий мотивации, а также их концептуальная несогласованность затрудняют ясное понимание мотивационного процесса. Управление мотивацией персонала является одним из основополагающих методов управления, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.Мотивации, как часть системы управления персоналом, представляет собой совокупность организационных принципов, инструментов и методов мотивации, регулирующих результаты и эффективность труда работников, обеспечивающих согласованность трудового поведения персонала относительно целей организации. Стимулирование является инструментом, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование и тем больше уделяется внимание развитию потенциала работников как одному из важнейших методов мотивирования персонала. В практической части работы был проведен анализ системы мотивации персонала в Санкт-Петербургском государственном бюджетном учреждении «Центр контроля качества товаров (продукции), работ и услуг». Данная организация работает уже более двадцати лет и за годы своей деятельности завоевало положительную репутацию среди потребителей и предпринимателей в плане компетентности, независимости и объективности результатов своей деятельности.В целях изучения деятельности по управлению персоналом в СПБГБУ ЦКК ТРУ нами проведено исследование, в ходе которого использовались следующие методы: анализ документов, интервью с руководителем. Проведенный анализ показал, что организационная и кадровая структура СПБГБУ ЦКК ТРУ подразумевает, что в каждом отделе персонал выполняет определенные, часто очень специализированные функции, в связи с чем необходимо поддержание высокого уровня квалификации у всех сотрудников. Согласно Уставу СПБГБУ ЦКК ТРУ кадровая политика данной организации включает в себя такие направления работы как организация найма персонала, адаптация новых сотрудников, управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, документационное обеспечение системы управления персоналом; нормирование и тарификация трудового процесса. В СПБГБУ ЦКК ТРУ широко используются следующие методы стимулирования и мотивации персонала: материальное стимулирование, оценка личного вклада каждого сотрудника, вовлечение сотрудников в управление, моральное поощрение, создание благоприятного морально-психологического климата, поощрение новых идей, Система мотивации персонала СПБГБУ ЦКК ТРУ включает в себя интеграцию стратегии управления персоналом в стратегию развития предприятия, направленность на умение работать в команде и приверженность ценностям организации, направленность на постоянное развитие персонала, понимание ответственности и личной инициативы, что в целом способствует раскрытию потенциала персонала и его карьерному росту. В работе с персоналом в СПБГБУ ЦКК ТРУ активно используются такие социально-психологические методы стимулирования и мотивации персонала, как социальное планирование и партнерство.Для изучения удовлетворенности трудом работников в СПБГБУ ЦКК ТРУ было проведено анкетирование, которое показало, что персонал СПБГБУ ЦКК ТРУ:имеет разнообразные профессиональные цели, в основном связанные с карьерным ростом и профессиональной самореализацией;в большей степени удовлетворен материальным стимулированием,большая часть персонала понимает и разделяет цели организации,большая часть персонала удовлетворены отношениями с руководством организации,только 13% персонала планирует в ближайшее время прекратить работать в данной организации.В тоже время были выявлены следующие проблемы:несмотря на стремление руководства, обратная связь с сотрудниками развита недостаточно и является достаточно формальной,цели организации не всегда соответствуют целям персонала,недостаточно развита система обучения и повышения квалификации персонала,нет четкой системы оценки работы персонала,корпоративная культура навязывается руководством сверху, при этом не понятна и не соответствует потребностям персонала,недостаточно развита система нематериального стимулирования,наблюдается проблема в психологическом климате.На основании проведенного исследования предлагаются следующие направления совершенствования стимулирования и мотивации персонала в СПБГБУ ЦКК ТРУ:уточнение целей организации для персонала,совершенствование социально-экономических факторов,совершенствование системы оплаты труда,разработка компенсаторного пакета,улучшение морально-психологического климата,развитие корпоративной культуры,разработка четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы для каждого сотрудника,налаживание обратной связи руководства и подчиненных,предоставление гибкого графика для некоторых специальностей,использование современных методов обучения персонала.Таким образом, на основе проведения анализа таких показателей, как производительность труда персонала, показатели текучести кадров в соответствии с планами предприятия становится возможным увидеть наличие расхождений между требованиями, которые предъявляет организация к результатами работы своих сотрудников с полученными результатами. На основе этих соотнесений можно увидеть несоответствие между факторами мотивации, которые представлены в рабочей среде и ожиданиями сотрудников по отношению к выполняемой ими работе. На основе комплексного анализа системы мотивации можно выявить полную информацию о том, насколько эффективна мотивационная деятельность организации, а также направления ее дальнейшего развития для обеспечения более эффективной деятельности организации.Список литературыАктянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки. – М.: КНОРУС, 2010. – 152 с.Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Мотивация и аттестация персонала. – М.: МГТУ ГА, 2015. – 88 с.Аширов Д.А. Трудовая мотивация. – М.: Проспект, 2009. – 252с.Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «Науковедение» - Том 7 – №4 (2015) Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: учеб.пособие - Упр. персоналом / Н. Н. Богдан, Е.В. Балганова; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ, Сиб. ин-т упр. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013. – 616с.Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 527 с.Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 68 с.Васина Д.В. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Изд-во МАРТИТ, 2010. – 65 с. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2015. – 306с.Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – 656с.Девятко И.Ф. Методы социологического исследования. – М.: КДУ, 2009. – 296с.Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°»,2010. – 292 с.Дипроуз Д. Мотивация. – М.: Эксмо, 2011. – 256 с. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП. 2002. – 248 с.Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: изд-во "ИНФРА-М", 2012. – 546с. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2011. – 320с.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 720с.Зеленова О.И., К.В. Зиньковский Стратегический международный менеджмент человеческих ресурсов. – М.: РУДН, 2008. – 337с.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2010. – 336с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2014. – 448с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2013. –378с.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие. – М.: Дело, 2011. – 244с.Корниенко Е.В. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. – Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. – 104 с. Кузнецова Н.В. Мотивационный менеджмент. – Владивосток, 2015. – 337с.Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления / А.А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич. – СПБ.: Питер, 2013. – 356с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 418 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 312с.Маслоу А. Мотивация и личность. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 352с.Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. / Пер. с нем. -X.: Изд-во Гуманитарный Центр. Е. И. Высочинова. 2007. – 184с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2011. – 672с.Минченко Л.В., Помников И.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях // Научный журнал НИУ ИТМО. – 2014 – №1Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. – М.: Юрайт, 2015. – 562с.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина. – М.: Издательство Юрайт, 2014.Никулин Д.В. Механизмы повышения эффективности персонала в коммерческих организациях // Мир науки – 2015 – выпуск 2 Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М.: Эксмо, 2009. – 367с.Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 1087с.Попова А.С. Место мотивационного компонента в системе управления персоналом // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования – 2015 – №7 – с. 90-93Пузыня Т.А. Проблемы управления мотивацией персонала // RJOAS – 2015 – №9 – С.6-9 с.Романов П., Ярская-Смирнова Е. Методы прикладных социальных исследований. – М.: ООО «Вариант», ЦСПГИ, при участии ООО «Норт Медиа», 2008. – 215с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгин. – М.: «Издательство Приор», 2012. – 432с.Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю. Нет мотива - нет работы. Мотивация персонала. Мотивация у нас и у них. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 216 с. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 408с.Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2010. – 336с.Старцева В.Н. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки сотрудников //Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций». – Н. Новгород: Изд-во НГТУ, 2008. – С. 290-292.Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 383с.Управление персоналом. / Под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2013. – 434с.Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Колос, 2013. – 112с. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2010. – 536с.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 439с.Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Издательство «Альфа-пресс», 2011. – 208с.Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КНОРУС, 2012. – 256 с. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. / Под ред. Дороти Бергер, ЛансаБергера; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 761с.Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. Ун-та, 2007. – 231 сЯковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240с.ПриложениеПриложение 1Анкета для сотрудников1. Выберите наиболее значимые для Вас цели в профессиональной деятельности:А) Материальная независимостьБ) Получение новых знанийВ) Приносить пользу обществуГ) Повышение социальног