Формирование профессиональной компетентности персонала.

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1. Компетентность персонала как объект стратегического управления
1.2.Обучающиеся организации – новая форма организации в мировой экономике
1.3. Управление персоналом в обучающейся организации
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОАО «НТС- ЛИДЕР»
2.1.Общая характеристика ОАО « НТС – лидер»
2.2. Система управления компетентность персонала
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОАО «НТС- ЛИДЕР»
3.1.Тенденции нефтегазовой отрасли в области развития персонала
3.2.Социально – экономическая оценка эффективности мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала
3.3.Меры, способствующие развитию персонала в ОАО « НТС – лидер»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

- Координирует рациональное использование производственных
мощностей.
- Готовит предложения по усовершенствованию проектов и альтернативным вариантам.
- Анализирует опыт других компаний по добыче нефти.
Разрабатывает предложения по совершенствованию технологии добычи нефти.
Экспертный уровень:
- Формирует политику в области добычи нефти.
- Привлекается в качестве эксперта для оценки прогнозных ресурсов нефтяных месторождений и определения перспектив и объемов их добычи.
Таблица3
Требуемый уровень проявления компетенции
Ключевые компетенции Требуемы уровень проявления Специалист Начальник отдел 1.Профессиональные 1.1.Технология добычи нефти 1 3 1.2. Организация работ по добыче нефти 2 3 1.3. Реконструкция и развитие новых мощностей 2 4 1.4. Промышленная безопасность 3 4 1.5. Экологическая безопасность 1 3 2. Личностно- деловые 2.1. Системное мышление 3 3 2.2. Готовность к изменениям 2 3 2.3. Ориентация на результат 3 4
Итак, основные тенденции в области развития персонала:
Внедрение корпоративных и профессиональных компетенций по всем направлениям деятельности компании.
Внедрение системы оценки персонала на основе профилей компетенций.
Внедрение комплексного подхода к обучению и развитию персонала на основе компетенций.
Автоматизация в SAR HR процесса оценки по компетенциям,
формирование программ развития, оценки эффективности обучения.
В крупных нефтегазовых компаниях различные элементы системы развития персонала интегрированы и автоматизированы в системе SAP ( рис.3):
ПОДБОР ОЦЕНКА

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ОБУЧЕНИЕ

Рис.3.Модель компетенций
3.2.Социально – экономическая оценка эффективности мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала
Для того, чтобы оценить эффективность мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала, рассмотрим социально –экономические параметры работы предприятия.
Основные финансовые показатели компании приведены в таблице 4
Таблица 4.
Основные показатели деятельности предприятия за последние 3 года
Показатели 2007г. 2008г. 2009г. Отклонение 2009 к 2008 г. Абсол., руб. % Стоимость предоставленных услуг и продукции, тыс. руб. 4126336 4139896 4167066 27170 100,6 Численность работников, чел. 1500 1700 2200 500 129,4 Производительность труда, руб. на 1 чел. 2750,89 2435,23 1894,12 541,11 77,7 Производственные затраты, тыс. руб. 4099336 4107896 4114066 6170 100,2 Стоимость основных фондов, тыс. руб. 16542 18275 19682 1407 107,7 Прибыль от представляемых услуг и продукции, тыс. руб. 27000 32000 53000 21000 165,6 Рентабельность, % 0,659 0,779 1,288 0,509 165,3
Основные экономические показатели деятельности учреждения характеризуют тенденцию увеличения стоимости предоставляемых услуг и продукции в 2009 году на 100,6% по отношению к 2008 году при одновременном увеличении численности работников на 129,4%, что отразилось на уменьшении производительности труда на 77,7% в 2009 году по отношению к предыдущему 2008 году.
Стоимость основных фондов по годам меняется незначительно в абсолютном выражении к 2008 году на сумму 1407,000 в процентном соотношении 107,7%.
Одновременно увеличивается и прибыль. В 2008 году прибыль получена 32 000тыс. руб., то в 2009 году прибыль от реализации составила 53 000 тыс. руб., в процентном соотношении увеличение составляет 165,6%.
Рентабельность учреждения в 2009 году увеличивается незначительно по отношению к 2008 году на 0,509, т.к. увеличение прибыли незначительно.
Важнейшим показателем эффективности производства является производительность труда.
Ускорение роста производительности труда - одно из основных условий дальнейшего развития производства, его интенсификации, повышения эффективности.
Рост производительности труда в организации достигается внедрением новой передовой техники и технологии, улучшением использования действующих средств, совершенствованием организации производства, труда и управления на научной основе, улучшением использования рабочего времени, совершенствованием технического нормирования, укреплением трудовой дисциплины, совершенствованием условий оплаты труда и форм материального и морального поощрения.
Производительность труда определяется или количеством продукции, выработанной в единицу времени, или количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции.
Анализируя работу ЗАО «НТС - Лидер» за 2009 год, можно отметить, что уровень работы – итоговый уровень достижения результатов ЗАО «НТС- Лидер» высокий. Это говорит о высокой производительности труда на данном предприятии.
Таблица 5
Характеристика состава персонала ЗАО «НТС- Лидер» по возрасту с 2007-2009 гг.
Показатель Численность на конец 2007 года Численность на конец 2008 года Численность на конец 2009 года Группы работников: По возрасту: 25-29 300 400 500 30 450 500 650 31 250 300 300 32-39 200 200 400 40-50 300 300 350 Итого 1500 1700 2200
Из таблицы 5 видно, что, основную часть коллектива ЗАО «НТС- Лидер» составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 30 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Рис. 4. Характеристика состава работников по полу ЗАО «НТС- Лидер» с 2007-2009 гг.
Проанализируем использование трудовых ресурсов в ЗАО «НТС- Лидер».
Проводим анализ изменений в численности и структуре персонала ЗАО «НТС- Лидер» за 2007 - 2009 гг. в таблице 6
Таблица 6
Численность персонала ЗАО «НТС- Лидер» за 2007 -2009 гг
Категория работников Численность персонала предприятия Фактически в % 2007 2008 2009 2007 к 2009 2008 к 2009 пл. факт пл. факт пл. факт Весь персонал в том числе: 1450 1500 1700 1700 2500 2200 68,2 77,2 ППП, из него 1440 1480 1650 1650 2450 2180 67,8 75,6 1. Рабочие, из них: 840 860 860 700 1280 1130 76,1 61,9 Основные 390 460 560 350 650 630 Вспомогательные 450 400 300 350 630 500 2. Специалисты 380 400 500 600 700 700 57,1 85,7 3. Служащие 200 200 240 300 400 300 66,6 100 4. МОП 20 20 50 50 70 50 40 75 5. Непромышленный персонал 10 20 50 50 50 20 100 40
Данные табл. 6 показывают, что значительно увеличилась численность персонала в 2009 г. и составила 220 человек. Численность персонала основной деятельности в 2009 году снизилась по сравнению с 2007 годом и составила 68,2%, а в 2008 году - 77,2%. Численность служащих и специалистов тоже снизилась и составила 57,1% и 66,6% соответственно, в 2009 году - 85,7% и 100.. Зато численность рабочих увеличилась и составила 76,1%. Но в 2009 году показатель снова снизился до 62%.
Это говорит о том, что в связи с многочисленными контрактами появилась нехватка рабочих.
Зато ЗАО «НТС- Лидер» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Их число из года в год постоянно. 
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ЗАО «НТС- Лидер» позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на не достаточном высоком уровне.
Но в целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.
Фактическое снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия. Так в 2008 году удельный вес рабочих снизился по сравнению с 2007 годом на 15,7% и составил 42,4%. А в 2009 году этот показатель снова увеличился на 9,4% и составил 51,8%. Данные расчетов свидетельствуют также о наметившейся тенденции к росту численности служащего персонала. В 2008 году удельный вес служащих составил 18,1%, что на 4,6% превышает показатель в 2007 году. Зато удельный вес служащих в 2009 году снизился на 4,4% по сравнению с 2008 годом и составил 13,7%.
Состав персонала предприятия ЗАО «НТС- Лидер» находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия.
Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:
Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение – повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;
Межпрофессиональное движение – перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;
Административное движение;
Социальное движение – направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.
Таблица 7
Анализ движения персонала ЗАО «НТС- Лидер»
Периоды 2007 2008 2009 Среднесписочная численность персонала (чел.) 1500 1700 2200 Принято на работу (чел.) 240 200 500 Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.) 100 120 140 По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины 70 70 50 Коэффициент оборота по приему 16% 11,7% 22,7% Коэффициент оборота по выбытию 6,6% 7,05% 6,4% Коэффициент общего оборота 22,6% 18,8% 29,1% Коэффициент текучести 4,6% 4,1% 2,3%
По данным табл.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году снизился на 2,3% по сравнению с 2007 годом и составил 2,3%. Это говорит о том, что руководство предложила работникам хорошие условия труда, высокую заработную плату и возможность продвижения по служебной лестнице.
Коэффициент по приему работников в 2009 году выше, чем в 2007 году на 6,7% и составил 22,7%. что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с освоением больших производственных мощностей и увеличением контрактов.
Коэффициент по выбытию работников в 2009 году немного уменьшился по сравнению с 2008 годом на 0,65%, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство и систематические прогулы.
Причины увольнений можно объединить:
Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);
Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);
Прочие причины.
Предприятие может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.
Предприятие может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.
На основании проведенного анализа финансовых показателей, структуры и потребности в персонале можно сделать следующие выводы: в 2009 г. произошло изменение структуры персонала ЗАО «НТС- Лидер» и увеличилось число работников, наблюдался не высокий уровень текучести кадров и общая стабильность состава работников. Следовательно, программа повышения профессиональной компетентности показала свою эффективность.
3.3.Меры, способствующие развитию персонала в ОАО « НТС – лидер»
В качестве направлений по совершенствованию механизма управления профессиональной компетентностью можно обозначить более полное использование наличного качества рабочей силы. В основе которого - комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии.
В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):
организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ЗАО «НТС- Лидер».
Одно из предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ЗАО «НТС- Лидер» – внедрение модульной системы. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на предприятии.
Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:
гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);
универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;
возможность самостоятельного индивидуального обучения;
ориентация на конечный результат;
большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.
Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для предприятия, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.
Считаю необходимым развивать контрактную форму обучения работников ЗАО «НТС- Лидер». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:
контракты с работниками ЗАО «НТС- Лидер» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.
контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.
Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров.
На первом этапе заключаются «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону – сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).
На втором этапе заключаются индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент – вуз – предприятие. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).
В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения, будучи одним из средств защиты интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов, представляются тем более значимыми для крупного предприятия, каким и является ЗАО «НТС- Лидер». Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия могут быть неодинаковы – допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности:
работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);
работодатель – ЗАО «НТС- Лидер»;
образовательное учреждение;
центр занятости населения.
Более того, договорная система обучения (если ЗАО «НТС- Лидер» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована на решение многих проблем и руководства предприятия. Построение обучающей деятельности по договорному принципу обеспечит предприятию ряд преимуществ: расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства, а также создания эффективных систем их профессионально-квалификационного продвижения. Руководство предприятия сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия), расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ЗАО «НТС- Лидер» со службой занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.
Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.
Кроме того, не последнее место должно занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств ЗАО «НТС- Лидер» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение.
Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности предприятия. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ЗАО «НТС- Лидер» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).
Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ЗАО «НТС- Лидер» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны компетенции у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче (Приложение 1,2). Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).
Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Предложить работнику лестницу карьерного роста ( Приложение 3).
Следовательно, еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент в ЗАО «НТС- Лидер» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию – подача заявок на обучение является прерогативой руководителей.
Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).
Отделу кадров предприятия необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.
Также стоит обозначить и развивать еще одно (пока не практикуемое) направление работы отдела кадров ЗАО «НТС- Лидер» – определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.
Кроме того, можно предложить:
1.Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:
производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
производство работ в цеху, складском помещении;
производство работ на различных установках;
изготовление и отладка запасных частей.
2. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими работниками на предприятие.
3. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.
4. Установить единый день недели для работы комиссий.
5. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
6.Организовать на договорных началах с учебно-курсовым комбинатом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
7. Ввести по возможности дополнительные учебные аудитории.
9. Допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в цехах, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
Таким образом, эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
укрепление корпоративной культуры организации;
повышение уровня приверженности работников своей организации;
снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
улучшение координации действий работников;
рост способности работать в команде;
возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.
В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты компетентности персонала как объекта стратегического управления, рассмотрены принципы обучающихся организаций, особенности управления персоналом в обучающейся организации.
Во второй главе проанализирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации в ЗАО «НТС- Лидер».
ЗАО «НТС- Лидер» осуществляет следующие основные виды деятельности: создание и разработка инновационных технологий, разработка новых видов оборудования, производство технологического оборудования, монтаж, пуско-наладка и сдача под ключ, сервис ( ремонт НКТ передвижными комплексами, ремонт труб нефтяного сортамента (в том числе ремонт НКТ) стационарными комплексами, восстановление скважин и повышение нефтеотдачи комплексными методами, диагностика и неразрушающий контроль оборудования).
В ЗАО «НТС- Лидер» значительное внимание уделяют обучению сотрудников, а также системе адаптации персонала.
Для подготовки высококвалифицированных кадров в ЗАО «НТС- Лидер» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор.
Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности ЗАО «НТС- Лидер» через профессиональное и личностное развитие сотрудников.
В третьей главе автором предложены направления совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышении квалификации персонала на предприятии:
1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места.
2. Поэтапный переход на методы активного обучения. Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), мне кажется, было бы эффективно, применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов изделий и машин, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.
3. Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов с обязательным просмотром вновь поступивших на работу.
4. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».
5. Установить единый день недели для работы комиссий.
6. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
7. Организовать на договорных началах с учебно-курсовым комбинатом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
8. Ввести по возможности дополнительные учебные аудитории.
9. Формировать группы рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно, как мне кажется, обозначить мероприятия, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы, где используется принцип комплексного улучшения организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии:
организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом;
проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста;
установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
применение системы материального поощрения;
создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
сертификация кадров.
Однако, я хотела бы отметить, что эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но я могу предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
увеличение уровня квалификации персонала предприятия;
укрепление корпоративной культуры организации.
Появится, по моему мнению, самое главное – лояльность к организации.Список литературы
Материалы службы персонала ЗАО « НТС – Лидер»
Годовой отчет ЗАО « НТС – Лидер» за 2007г.,2008 г.,2009 г.
Адамчук В. В. Экономика и социология труда. М.: Юнити, 2008. 407 с.
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. 2005. №17.С.2-8.
Блоштейн Е. А. Как активизировать интерес персонала к своей работе // Журнал прикладной психологии. 2008. №5. С. 37-42.
Бушмарин И. В. Квалификация рабочей силы - ведущий компонент произ-водительных сил // Мировая экономика и международные отношения. 2006. №10. С. 66-73.
Воронова Э. Социально-экономические проблемы в управлении персоналом // Кадры. 2006. С. 23-24.
Гершун А.М. Принципы обучающихся организаций. http:// www.jobsmarket.ru
Горшенин В. П. Совершенствование управления подготовкой персонала промышленным предприятием в условиях инноваций. Челябинск, 2007. 223 с.
Гудич М. Анализ проблем в области повышения квалификации менеджеров стран Центральной и Восточной Европы // Проблемы теории и практики управления. 2004.№1. С. 105-110.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих ком-паниях // Кадры. 2006. №11.С. 11-13.
Драккер Питер Ф, Управление» нацеленное на результаты. М: Технологическая школа бизнеса, 2008.313 с.
Екатеринославский Ю., Демидов С. Успех определяют кадры // Человек и труд. 2009. №10. С. 94-95.
Жигалов В.М., Кайсарова В.П., Кузнецов Ю.В. Менеджмент. Учебник. М.: Экономика,2010. 503 с.
Кадровая работа на малых предприятиях. М.: Социальная защита, 2008.223 с.
Кафидов В.В.Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006.231 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра – М., 2008. С.48
Колосницина М. Г. Экономика труда. М.: Магистр, 2007.236с.
Коротков Э.М. Концепция обучающейся организации.http:// www.elitarium.ru / 2007/ 05/20
Кривенко Л. В. Качество труда: Факторы роста. Харьков: 16. Кузнецов Ю. Стабилизация кадрового состава в организации // Кадры. 2007 .№ 2. С. 22-25.
Магура М. И. Организация процесса отбора кадров //Управление персона-лом. 2007.№ 12. С. 18-24.
Магура М. И. Оценка работы персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005. 144 с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005. 272 с.
Мамедов О. Ю. Производственное отношение: политико-экономическая модель. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 283 с.
Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С.141.
Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и мало-го бизнеса в России // Проблемы теории и практики управления. 2007. №3.С. 119-123.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2009.309 с.
Мильнер Б.З. Обучающиеся организации. http:// www.elitarium.ru /2006