коммуникационные барьеры в деловом общении

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы управления персоналом 4
1.1.Общая характеристика социально-трудовых отношений 4
1.2.Модели взаимодействия людей в производственных системах 5
1.3. Деловой этикет 7
2. Деловое общение как норма общения в трудовом коллективе 14
2.1. Сущность и система взаимодействия в трудовом процессе 14
2.2. Профессиональная этика 15
3. Особенности коммуникаций процессе делового общения 22
3.1.Сущность процесса коммуникаций 22
3.2. Критерии успешности делового общения 24
3.3. Коммуникационные барьеры и их преодоление 28
Заключение 32
Список использованной литературы 34
 

- Аргументирование своей позиции, точки зрения: приводит в поддержку своего мнения логичные разносторонние аргументы, при этом, умело апеллирует к интересам и потребностям других участников дискуссии, связывает свои доводы с целями компании.2. ГибкостьПоказатели:- Инициирование, выстраивание, поддержание контакта: руководитель выстраивает долгосрочные партнерские отношения с официальными лицами, клиентами и представителями государственных организаций вне компании целенаправленно, а также строит с коллегами и подчиненными доброжелательные рабочие отношения.- Изменение своего поведения в соответствии с потребностями других людей: в процессе совместного решения задач с другими людьми запрашивает у собеседника информацию о его потребностях и интересах, предлагает компромиссные варианты выхода из проблемных ситуаций, всегда уточняет полученные сведения. Запрашивает мнение коллег по обсуждаемым вопросам, разъясняет, учитывая особенности полученной информации, свое понимание ситуации.3. Эффективное администрированиеПоказатели:- Планирование деятельности: руководитель составляет детальный план дальнейших действий своих и своих подчиненных в соответствии с расставленными приоритетами, указывает конкретные действия, сроки выполнения работ, ожидаемые результаты, ответственных лиц.- Контроль выполнения деятельности: обеспечивает промежуточный и конечный контроль над результатом работы, корректирует по итогам мониторинга действия сотрудников или поставленные цели.- Управление собственным временем: грамотно соотносит необходимый объем работ с выделенным для его выполнения временем.4. ЛидерствоПоказатели:- Организация работы: руководитель четко ставит подчиненным задачи. Формулирует суть задачи, стандарты ее выполнения, параметры контроля. Обеспечивает правильное понимание исполнителем всех элементов задачи. Информирует подчиненного о приоритетности их выполнения. Делегирует полномочия и распределяет задачи с учетом профессионального опыта и индивидуальных особенностей подчиненных.- Стимулирование подчиненных: использует постановку более сложных задач для развития сотрудников. Умело подбирает исполнителей под существующие задачи. Развивает подчиненных путем делегирования им соответствующих задач.5. Перспективное мышлениеПоказатели:- Сбор и анализ информации: руководитель собирает необходимую для принятия решения информацию из разных источников.- Качество принятия решений: рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение, использует наиболее выгодный с точки зрения затрат и получения прибыли метод работы, принимает решения с учетом стратегических целей компании.- Скорость принятия решений: в ситуации ограниченного ресурса времени и необходимости работать над несколькими вопросами одновременно принимает рациональные решения по рассматриваемым проблемам, проявляет достаточную степень внимательности, рассматривает все важные детали.6. ОтветственностьПоказатели:- Прогнозирование рисков и их минимизация: руководитель оценивает перспективы развития событий максимально объективно, определяет проблемы, которые могут быть в будущем, предлагает четкие способы их решения.- Проявление инициативы: принимает решения самостоятельно в рамках своих должностных функций, выдвигает новые идеи и предложения для совершенствования работы.- Принятие вины за ошибки: берет на себя ответственность за своевременность и эффективность выполнения порученных ему задач. Делает грамотные выводы и совершает действия по исправлению ситуации.7. Ориентация на результатПоказатели:- целеполагание: руководитель ставит для себя постоянно трудные цели, даже при отсутствии внешнего планирования;- настойчивость в преодолении трудностей, готовность работать больше и эффективнее, адаптивность к меняющимся условиям;- саморазвитие: проявляет инициативу в получении новых знаний и навыков.8. Объективные показателиРуководитель:- приносит прибыль компании;- владеет тактичными навыками по выводу компании из кризисной ситуации;- быстро ориентируется в сложных ситуациях, предлагает эффективные методы решения в короткие сроки;- использует прогрессивные методы управления;- подхватывает идеи вышестоящего руководства и находит пути их развития;- легко выстраивает долговременные отношения с любыми собеседниками;- находит общий язык, как с подчиненными, так и вышестоящим руководством;- профессиональные компетенции: наличие профессиональных знаний, умений и навыков, соответствующих требованиям к должности.Таким образом, тенденция успешного управления бизнесом и людьми определяется знаниями, опытом и личностными качествами руководителя.3.3. Коммуникационные барьеры и их преодолениеКогда ведут речь о деловых коммуникациях, социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:- совокупность коммуникативных характеристик группы;- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;- характер взаимоотношений в коллективе;- интегральную характеристику состояния коллектива.Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на коммуникативные барьеры. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на деловые коммуникации. макросреда,Физический микроклимат,Удовлетворенность работой,Характер выполняемой деятельности,Организация совместной деятельности,Психологическая совместимость,Структура управления.Стиль руководства.Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие сотрудников Чтобы коммуникативные процессы не вызвали внутренних конфликтов, необходимо разработать и внедрить систему планирования, которая отслеживала бы все действия сотрудников, связанные с контактами с внешними органами и прохождением внутреннего потока информации. Данная система явилась бы своего рода "мостиком" при переходе к более формальной работе организации.Коммуникативный барьер – это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её. Рассмотрим, что можно сделать, если комунникативный барьер возник. К уступчивости и уклонению от конфликта склонны люди, более опытные и спокойные. Их действия направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данную форму поведения выбрает умный и опытный руководитель, наставник, поскольку они считают, что у конфликта мало шансов на победу, а ситуация сложна и дляразрешение конфликта потребует много сил. В таких случаях участник конфликта не хочет отстаивать свои права, содействовать выработке решения, воздерживается от спора.Часто сотрудники этого подразделения рассматривают разрешение межличностных конфликтов как жесткие меры по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений либо просто не вмешиваются. Это одна из распространенных точек зрения. Мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим работе. А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Что же можно предпринять для профилактики коммуникационных барьеров в организации?Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм.Многие исследователи считают, что "базовым" направлением профилактики коммуникативных барьеров является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников. К этому в первую очередь относят такие социальные факторы, как:- возможность самореализации человека в служебной деятельности;- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;- наличие времени для полноценного отдыха;- здоровье человека;- отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т.п.Действительно, неустроенный, несостоявшийся, не уважаемый в коллективе, вечно "загнанный", больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Но время меняется, и сейчас таких работников становится все меньше.К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят:- удобную планировку рабочих помещений;- оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности, электромагнитных и других полей;- цветовое оформление рабочих помещений;- наличие комнатных растений, аквариумов;- отсутствие раздражающих шумов и т.п.Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики.В результате использования различных предупреждающих мер, которые позволяют предотвратить коммуникативные барьеры и в значительной степени снизить общий уровень конфликтности в организациях.ЗаключениеКомпания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив, не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Проведение дорогостоящей программы мотивации для высокооплачиваемых профессионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность. Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация - залог успешной работы и высокого дохода. Наиболее чувствительны к коммуникациям высококвалифицированные кадры - топ-менеджеры и ведущие специалисты. Принимая на работу молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Однако, большое внимание следует уделять правильных внутренних специализированных коммуникаций. Один из лучших способов обучения молодых сотрудников - прикрепление к ним опытного наставника. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне. Для рационального управления внутренними коммуникациями, обеспечения эффективной работы можно использовать следующие рекомендации:Понимание людейПланирование работыОбеспечение мотивацииОбучение сотрудниковТакие элементы организационной культуры, как межличностная кооперация и эффективность делового общения должны очень иметь высокие оценки, рекомендуется несколько раз в год проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям.Таким образом, наиболее серьезным направлением профилактики служебных коммуникативных барьеров является справедливое распределение организационных ресурсов, обучения межличностным коммуникациям, тренинги, совместные корпоративные мероприятия, формирование сильной организационной культуры и демократичного стиля управления.Список использованной литературыАлтунина И.Р. Социальная психология: учеб.для БАКАЛАВРОВ. - 2- изд. - М.: ЮРАЙТ, 2011. - 427 с.Антонова, Н.В. Психология управления [Электронный ресурс] / Н.В. Антонова. - М.: НИУ Высшая школа экономики, 2010. - 272 с. – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/74306Бабосов, Е.М. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб.пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - Минск: Тетрасистемс, 2012. - 288 c. - Режи доступа: http://www.biblioclub.ru/book/111916Бабосов, Е. М. Социология управления [Электронный ресурс]: пособие для студ.вузов /Е. М. Бабосов. - Минск.:Тетрасистемс, 2010. - 272c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/78539Батурин, В.К. Общая теория управления [Электронный ресурс]: учеб.пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 488 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/117038 Граждан В.Д. Социология управления: учеб./ В.Д. Граждан. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2011. - 604с. Дейнека, А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб./ А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К°, 2011. - 293 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/116026Деловое общение [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. - 5-е изд. - М.: Дашков и К°, 2012. - 528 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/112230Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2012. - 301 с. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты [Электронный ресурс]: учеб. / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 288 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/115392 Клементьев, Д.С. Социология управления [Электронный ресурс]: учеб.пособие / Д.С. Клементьев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: МГУ, 2010. - 240 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/56921Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: учеб.пособие. - М.: Инфра-М, 2011. -189 с.Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.-метод. комплекс / В.В. Кришталь. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - 191 с. - Режим доступа http://www.biblioclub.ru/book/93185Коротков Э.М. Менеджмент: учеб.для бакалавров/ Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.Мазин, А.Л. Экономика труда [Электронный ресурс]: учеб.пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 619 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/118267Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент для БАКАЛАВРОВ: учеб.пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб. : Питер, 2011. - 256 с. - (Учеб.пособие)Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учеб./ К.Э. Оксинойд. - М.: Кнорус, 2013. - 472 с.Психология и этика делового общения [Электронный ресурс]: учеб. / В.Ю.Дорошенко [и др.]; под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 420 с. - Режим доступа:http://www.biblioclub.ru/book/117118Рогов, Е.И. Организационная психология [Электронный ресурс] / Рогов Е. И. Жолудева С. В. Науменко М. В. и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮРАЙТ, 2012. - 621 с. – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/96223 с. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб.пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2012. - 150 с. - (Высшее образование)Тюкавкин, Н.М. Основные вопросы по курсу "Управление персоналом": учеб.пособие для бакалавров / Н.М. Тюкавкин, А.Н. Сорочайкин. - Самара: Самарский университет, 2012. - 87с.Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Под ред. Г.И. Михайлиной. - М.: Дашков и К°, 2012. - 280 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/112339Чернова Г.Р., Слотина Т.В. Психология общения: Учеб. Пособие.- СПб: Питер, 2012.- 240 с. Шарков, Ф.И. Коммуникология: основы теории коммуникации [Электронный ресурс]: учеб. / Ф.И. Шарков. - М.: Дашков и К°, 2010. - 296 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/116006