Управленческие решения в системе менеджмента организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Управленческие решения: сущность, содержание и типология 6
1.2. Процесс разработки и принятия управленческих решений в организации 8
1.3. Критерии эффективности разработки и принятия управленческих решений в организации 18
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПАО «КАЗАНЬОРГСИНТЕЗ» 23
2.1. Характеристика технико-экономических показателей деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» 23
2.2. Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез» 29
2.3. Предложения по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез» 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 57
ПРИЛОЖЕНИЯ 59
 

При внедрении нововведений заручается поддержкой исполнителейЛегко идет на временное ухудшение отношений с окружающими, если это необходимо при принятии непопулярных решенийТаблица 2.3.5ВлияниеУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньНе пользуется авторитетом в коллективе, использует преимущественно власть наказания, не достигая нужных результатов0,8Критикуется подчиненными за профессиональную некомпетентностьСтарается избегать контактов с подчиненнымиНе дает обратную связь подчиненным, вместо этого ругает и обвиняетПротивопоставляет себя всему коллективуДемонстрирует попустительский стиль управления, а в случае происшествий ищет «виновных»Не имеет собственного мнения по служебным вопросам, а лишь огульно критикует существующие положения и правила2 уровеньСтарается добиваться выполнения своих распоряжений, но часто выбирает неадекватные меры воздействия, при этом его подход подчиненными воспринимается как высокомерие, либо напротив, как недостаток твердости0,9Знает свое дело, но его мнение не является авторитетным для подчиненныхСогласен, что влияние возможно только через личный контакт с подчиненными, но не стремится к такому контактуТяготеет к негативной обратной связи, не видит достиженийЗнает влиятельных лиц в своем коллективе, но не умеет привлечь их на свою сторонуВ зависимости от настроения проявляет либо требовательность, либо чрезмерную либеральность по отношению к подчиненнымИмеет собственное мнение по ряду служебных вопросов, но не способен обоснованно и аргументировано изложить его своим руководителям, либо, в другом варианте, не имеет четкого собственного мнения3 уровеньДобивается от подчиненных выполнения своих распоряжений1Пользуется авторитетом, как эксперт своего делаСтремится воздействовать на подчиненных через личное общениеДает подчиненным индивидуальную обратную связь, но делает это не систематическиЗнает авторитетных членов коллектива, но не всегда использует их влияние для достижения намеченных целейТребователен к подчиненным, но бывает, непоследователен в своих требованияхИмеет собственное мнение по ряду служебных вопросов, но не всегда способен обоснованно и аргументировано изложить его своим руководителям4 уровеньВидит, в каких именно ситуациях необходимо использовать влияние, при этом использует адекватные виды власти1,1Является непререкаемым авторитетом, как эксперт своего делаПостоянно воздействует на подчиненных через личное общениеСистематически дает обратную связь своим подчиненным, тем самым, мотивируя их на работуЗнает авторитетных членов коллектива, использует их влияние на сотрудников для достижения намеченных им целейПроявляет разумность и последовательность в своих требованиях к подчиненнымИмеет собственное мнение по ряду служебных вопросов и способен обоснованно и аргументировано изложить его своим руководителямТаблица 2.3.6Мотивирование и развитие персоналаУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньФормально подходит к мотивации и развитию персонала, проблемы его эффективности объясняет некачественным набором0,8Не пытается мотивировать сотрудниковИгнорирует успехи сотрудников, применяет только негативное подкреплениеСчитает, что персонал нужно не вдохновлять, а только наказыватьНедооценивает способности и возможности своих подчиненныхСчитает оптимальным путь - увольнение сотрудников вместо того, чтобы научить их работатьУбежден, что делегировать никому ничего нельзяНе видит необходимости в личном развитии. В обучающих программах старается не участвовать2 уровеньПри выборе способа мотивации подчиненных исходит из предположения о том, что потребности у всех одинаковые0,9Использует один и тот же подход для мотивирования всех своих подчиненныхНедооценивает успехи, акцентирует внимание на неудачахНе способен вдохновить сотрудников на выполнение работыНе учитывает различия в знаниях и навыках сотрудниковОбучение персонала проводит только по требованию своих руководителейДелегирование, как средство развития не используетНа словах понимает важность саморазвития, но не прилагает к этому усилий3 уровеньСтарается изучать основные потребности своих подчиненных1Старается учитывать индивидуальные потребности подчинённых при выборе способа мотивацииЗамечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематическиВдохновляет своих подчиненных на выполнение работыПри определении сильных и слабых сторон склонен больше видеть недостатки, чем достижения. Проводит обучение сотрудниковВозможности делегирования как средства развития использует не полностьюПрилагает усилия для саморазвития4 уровеньЗнает основные потребности своих подчиненных1,1Учитывает потребности подчинённых при выборе способа мотивацииЗамечает успехи, достижения, способности своих сотрудников и систематически подкрепляет ихВдохновляет подчиненных на постоянное улучшение качества их работыХорошо видит сильные и слабые стороны сотрудников и выстраивает на этой основе систему их обученияЛично выступает в роли наставникаИспользует делегирование полномочий для развития подчиненныхАктивно занимается саморазвитиемТаблица 2.3.7Организация работыУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньНе знает стандарты сервиса, технику рабочих процессов и должностные обязанности своих подчиненных0,8Организацией технологических процессов не занимается, считая, что подчиненные сами должны знать, что и когда делатьПри составлении графика работы допускает такую ситуацию, когда отсутствие в нужный момент сотрудников снижает эффективность работы компанииСтавя задачи подчиненным, не проясняет суть задач или демотивирует исполнителейКонтроль использует, как способ найти «крайнего»Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняютсяМероприятия по предотвращению хищений не проводит, т.к. боится обидеть сотрудников недоверием2 уровеньЗнает стандарты сервиса, технику рабочих процессов и должностные обязанности своих подчиненных0,9Допускает ошибки при организации технологических процессовНагрузку на персонал распределяет неравномерноДопускает ошибки при постановке задач подчиненнымКонтроль осуществляет не систематическиСогласен, что планирование деятельности необходимо, составляет планы, но, как правило, не реализует ихПонимает важность грамотного использования персонала и времени, но не обнаруживает у себя умений эффективного использования имеющихся ресурсовПрактически не реализует на практике мероприятия по предотвращению потерь3 уровеньЗнает стандарты сервиса, технику рабочих процессов и должностные обязанности своих подчиненных и может сам выполнить любую рабочую задачу в компании1Может организовать процесс в виде технологической цепочкиСтремится к равномерному распределению нагрузки среди подчиненныхПравильно ставит задачи. Осуществляет контроль их исполненияСтремится эффективно использовать собственное время, но делает это не всегда, работоспособность характеризуется спадами и подъемами активностиПроводит мероприятия по снижению потерь4 уровеньХорошо знает стандарты сервиса, технику рабочих процессов и должностные обязанности своих подчиненных и может сам качественно выполнить любую рабочую задачу в компании1,1Организует все циклические процессы как технологические цепочки, не требующие оперативного вмешательстваРаспределяет нагрузку на сотрудников равномерно, обеспечивая оптимальное функционирование компанииСтавит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключаетсяИспользует адекватные задаче и исполнителю виды контроляИспользует долгосрочное и краткосрочное планирование как рабочий инструмент, эффективно использует собственное времяПроводит мероприятия по снижению потерь и знает все возможные пути их возникновенияТаблица 2.3.8Взаимодействие с внешней средойУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньНе знает о существовании папки «Регламенты» или не умеет ею пользоваться0,8Не знает, что есть стандарты взаимодействия менеджеров с клиентомНе стремится погасить и грамотно разрешать конфликты с покупателямиКонфликтен при общении с сотрудниками смежных подразделений, использует их как «образ врага»2 уровеньНе знает содержания документов по законодательству, содержащихся в папке «Регламенты»0,9Знает, что есть стандарты взаимодействия менеджеров с клиентом, но не придерживается ихПонимает важность бесконфликтного общения, но не обладает достаточными навыками эффективной коммуникации, чтобы урегулировать конфликты с покупателямиЗатрудняется в установлении конструктивных взаимоотношений с руководителями смежных подразделений, избегает контактов с ними3 уровеньЗнает содержание документов по законодательству, содержащиеся в папке «Регламенты». Старается применять их в работе1Соблюдает стандарты взаимодействия менеджеров с клиентомГрамотно урегулирует конфликтные ситуации с покупателямиПри разрешении проблемных ситуаций со смежными подразделениями конструктивен, главным считает интересы дела, сам идет на контакт с ними4 уровеньХорошо знает содержание документов по законодательству, содержащиеся в папке «Регламенты», руководствуется ими в работе, обучает этому персонал1,1Хорошо знает действующее законодательство, обучает этому персоналВсегда работает с соблюдением стандартов взаимодействия менеджеров с клиентом. Показывает высокий профессионализм в работеЗнает и на практике использует технологию разрешения конфликтных ситуаций с покупателямиИмеет хорошие отношения со всеми руководителями смежных служб, конструктивно решает возникающие проблемы во взаимодействии с нимиТаблица 2.3.9Работа с информацией и документамиУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньИгнорирует выполнение инструкции по работе с базой 1С. Не интересуется возможностями программы0,8Принимаемые решения основывает на эмоциях и слухахВ отчетах допускает неточности, отправляет их несвоевременноКонтроль документации осуществляет только по указанию руководителей2 уровеньЗатрудняется в использовании возможностей базы 1С, не умеет получать с ее помощью нужную информацию0,9Считает важной работу с информацией, но не анализирует ее, поэтому принимаемые решения часто необоснованны и эмоциональныНесвоевременно предоставляет требуемые отчеты, или часто допускает ошибки при их создании. Контроль правильности ведения документации проводится, но нет системы в их проверке3 уровеньУмеет получить из базы 1С всю нужную информацию, использует этот навык в интересах дела1Решения принимает на основе анализа полученной информацииПонимает важность своевременного предоставления требуемых отчетов и, как правило, не допускает ошибок при их созданииКонтроль ведения документов компании на бумажном носителе старается привести в систему4 уровеньВ совершенстве ориентируется в возможностях базы 1С, использует эти возможности в интересах дела и обучает этому персонал1,1Анализирует полученную информацию логическим и математическим путем, накапливает статистику, использует ее для принятия решенийТочно и в срок предоставляет требуемые отчетыСистематически осуществляет контроль правильности ведения книг, журналов и других документов. Упорядоченно хранит все необходимые для жизнедеятельности компании документыВсе вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах процесса разработки и принятия управленческих решений в практике ПАО «Казаньоргсинтез» и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные сотрудники могут обеспечивать эффективную реализацию управленческих решений. ЗАКЛЮЧЕНИЕЭффективность деятельности организаций зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений в условиях риска и неопределенности.Анализируемое в выпускной квалификационной работе предприятие характеризуется следующими тенденциями. Динамика прироста активов ПАО «Казаньоргсинтез» превышает прирост выручки, что является негативной характеристикой, т.е. ресурсы фирмы используются неэффективно. Однако чистая прибыль возрастает опережающими темпами (на 185,13%), что свидетельствует о снижении издержек производства и обращения. Существенный рост чистой прибыли ПАО «Казаньоргсинтез» на 185,13% в 2014 г. объясняется приростом выручки на 18,1% и снижением удельного веса себестоимости продукции на 7,5%, снижением коммерческих расходов. Данная динамика свидетельствует об эффективности деятельности фирмы в целом.В 2014 г. ПАО «Казаньоргсинтез» однако характеризует неустойчивое финансовое состояние, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет дополнительного пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.Дополнительно выделим следующие выделенные тенденции:- улучшилось количество оборачиваемости активов и снижается срок оборота активов в 2014 г. на 28 дней, что является положительной характеристикой и объясняется существенным приростом оборотных активов в 2014 г.;- ухудшилась оборачиваемость дебиторской задолженности, срок оборота дебиторской задолженности увеличился на 1 день, соответственно следует повышать эффективность работы компании по взиманию дебиторской задолженности;- продолжительность операционного и финансового цикла сократилась, соответственно следует и дальше совершенствовать реализуемую финансовую политику.Таким образом, несмотря на неустойчивое финансовое положение, проблемы с ликвидностью, деятельность ПАО «Казаньоргсинтез» в целом следует признать эффективной.Изучение и анализ практики разработки и принятия управленческих решений в деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» позволили выявить несколько недостатков в организации данного процесса.Во-первых, в процессе разработки и принятия управленческих решений были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне отделов и служб ПАО «Казаньоргсинтез», в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:- согласование потребностей и стилей поведения участников процесса разработки и принятия управленческого решения;- взаимные ожидания;- информационный обмен;- использование времени и ресурсов.Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор выпускной квалификационной работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих вариантах и альтернативах управленческого решения и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед между руководителями и сотрудниками на эту тему невозможно придумать.Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации управленческих решений, являющихся общепринятыми во всех подразделениях ПАО «Казаньоргсинтез». Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития подразделений и предприятия в целом. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель подразделения ПАО «Казаньоргсинтез» может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж в результате принятого управленческого решения, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель подразделения ПАО «Казаньоргсинтез» обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне варианты управленческого решения». Предложения менеджеров и сотрудников по различным вариантам управленческого решения должны быть выверенными, точными, безукоризненными.Предлагаемые принципы для применения в процессе разработки и принятия управленческого решения не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя директора ПАО «Казаньоргсинтез» и на руководителей подразделений (отделов и служб) ПАО «Казаньоргсинтез».Во-вторых, повышению эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» должны являться:формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов реализации управленческих решений; создание конкуренции среди работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» при генерации вариантов управленческого решения, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда и будет приводить к выбору наиболее эффективных управленческих решений; повышение эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений.Для обеспечения эффективности управления предприятием в целом и, в частности, в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников (прежде всего, имеются ввиду сотрудники, участвующие в процессе разработки и принятия управленческих решений) формировать из следующих обязательных разделов:Положение о премировании;Положение об оздоровлении работников;Положение о предоставлении кредитов;Положение о нематериальном стимулировании труда работников; Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала. Еще одним направлением повышения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений является разработка программы обучения персонала, активно участвующего в данном процессе, и ее реализация. Обучение работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность генерации наиболее эффективных вариантов управленческих решений.Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит ПАО «Казаньоргсинтез»:обеспечить уровень квалификации работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез», достаточный для качественного выполнения обязанностей в процессе разработки и принятия управленческих решений;повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности ПАО «Казаньоргсинтез», что необходимо для максимального быстрого процесса генерации альтернатив управленческого решений, проведения необходимых расчетов для выбора наиболее эффективных вариантов управленческого решения;определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы ПАО «Казаньоргсинтез»;снизить затраты на поиск и привлечение работников на позицию лиц, принимающих решения, за счет подготовки кадрового резерва.Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках ПАО «Казаньоргсинтез» позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, необходимую для разработки и принятия максимально эффективных управленческих решений, но и уровень заработной платы. Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного участия в процессе разработки и принятия управленческих решений, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности реализации управленческих решений и развития ПАО «Казаньоргсинтез».Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены для повышения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений, позволит получить следующие эффекты:изменится ориентированность работников на достижение основного результата – принятие эффективных управленческих решений и их качественная реализация;увеличится количество генерируемых вариантов управленческих решений;повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада работника в процесс разработки и принятия управленческих решений;будет простимулирована заинтересованность работников в качественной реализации управленческих решений;снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников и лиц, принимающих решения; произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению возможности качественного использования метода «мозговой атаки». Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» позволяет:обеспечить уровень квалификации участников процесса разработки и принятия управленческих решений, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы по реализации принимаемых решений;повысить уровни знаний и навыков участников процесса разработки и принятия управленческих решений по проведению необходимых расчетов и обоснования эффективности решений;определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника на позиции лиц, принимающих решения;снизить затраты на поиск и привлечение лиц, принимающих решение, за счет подготовки кадрового резерва.Предложенные мероприятия должны положительно отразиться на результатах процесса разработки и принятия управленческих решений в практике ПАО «Казаньоргсинтез» и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные сотрудники могут обеспечивать эффективную реализацию управленческих решений. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник для вузов.- М.: Дашков и К, 2009.2. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, №8, 2006. С. 14-19.3. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство, - 2011. - №5. – С. 68-73.4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010.5. Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.7. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 2010.8. Доусон Р. Уверенно принимать решения: пер. с англ. Учебник.— М: Культура и спорт. ЮНИТИ, 2008.9. Друкер П. Эффективное управление. – М.: АСТ, 1999.10. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. С. 85-89.11. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001.12. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.13. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.14. Менеджмент: учебник для бакалавров. Под ред. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2012.15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.16. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы определения управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013.17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2008.18. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.19. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2008.20. http://www.kazanorgsintez.ru/ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Копия оригинала бухгалтерского баланса ПАО «Казаньоргсинтез»Приложение 2Копия оригинала отчета о финансовых результатах ПАО «Казаньоргсинтез»