совершенствование организационной, управленческой и производственной структур предприятия ООО РОСТЕХ

Совершенствование организационной, управленческой и производственной структур предприятия ПАО «КАМАЗ»
Содержание
Введение 3
1 Анализ деятельности предприятия ПАО «КАМАЗ» 7
1.1 Характеристика предприятия ПАО «КАМАЗ» 7
1.2 Анализ организационно- экономической деятельности предприятия ПАО «КАМАЗ» 13
1.3 Анализ финансового состояния предприятия ПАО «КАМАЗ» 22
2 Анализ организационной, управленческой и производственной структур предприятия ПАО «КАМАЗ» 30
2.1 Анализ организационной структуры ПАО «КАМАЗ» 30
2.2 Анализ управленческой структуры ПАО «КАМАЗ» 37
2.3 Анализ производственной структуры ПАО «КАМАЗ» 44
3 Пути совершенствования организационной, управленческой и производственной структур и расчет экономической эффективности ПАО «КАМАЗ» 55
3.1 Совершенствование организационной структуры ПАО «КАМАЗ» 55
3.2 Совершенствование менеджмента ПАО «КАМАЗ» 61
3.3 Совершенствование производственных бизнес-процессов ПАО «КАМАЗ» 74
3.4 Оценка экономической эффективности совершенствованная организационной, управленческой и производственной структур ПАО «КАМАЗ» 80
Заключение 87
Список литературы 92

Технологический элемент системы обеспечивает при управлении знаниями применение современных информационных и коммуникационных технологий управления как управленческой среды перераспределения знаний ПАО «КАМАЗ».
Организационный элемент системы формирует процесс выстраивания внутрикорпоративных связей через коммуникативную среду при использовании различных форм, методов и процедур (в т.ч. обучение и развитие юристов и т.п.), при этом данный элемент системы воздействует на процесс управления знаниями ПАО «КАМАЗ».
Таким образом, системы управления знаниями ПАО «КАМАЗ» будет иметь в результате модернизации три компонента:
Непосредственно сотрудники ПАО «КАМАЗ» - получают, генерируют и передают знания;
Процессы ПАО «КАМАЗ» - используются для распространения знаний;
Технологии ПАО «КАМАЗ» - обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.
Сотрудники ПАО «КАМАЗ» могут решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа сотрудников умножает знания, накапливаемые в ПАО «КАМАЗ» тем самым происходит улучшение условий достижения целей развития компании.
ПАО «КАМАЗ» также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания предпосылки коллективного творчества.
Необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания знаний ПАО «КАМАЗ» и быстрой практической выработки новых идей и решений. После того, как идея создается сотрудниками и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми.
Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.
Система управления знаниями предполагает, что в ПАО «КАМАЗ» основной упор в связи со спецификой деятельности обязана делать на стратегии персонификации знаний, что обусловлено и требованиями в условиях перехода к экономике знаний. А стратегия кодификации знаний является поддерживающей для ПАО «КАМАЗ». Для реализации системы управления знаниями ПАО «КАМАЗ» необходим полный переход на электронный документооборот и использование процессного подхода в информационных потоках.
В условиях модернизации и реорганизации структуры менеджента основой формирования системы управления знаниями ПАО «КАМАЗ» будет является компетентностный подход.
Отечественные и зарубежные специалисты по реформированию и модернизации компаний предлагают ряд определений, которые можно свести к двум основным подходам – американскому и европейскому. В первом подходе компетенция трактуется как основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показать правильное поведение и, как следствие, добиться успеха.
Во втором подходе под компетенцией принято считать способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Сторонники американского подхода сосредоточены на поведенческом аспекте сотрудника, а приверженцы европейского – на конкретных рабочих задачах или результатах.
Оба эти подхода заслуживают высокой оценки, но можно предложить и третий, российский подход, который состоит из комбинации американского и европейского. В российском подходе компетенции в системе управления знаниями ПАО «КАМАЗ» следует трактовать как набор основных характеристик знаний сотрудника, обладая которыми он сможет (или не сможет) выполнить конкретные задачи и достичь (или не достичь) определенных результатов в своей работе в сфере деятельности ПАО «КАМАЗ» благодаря определенному набору знаний.
Следует отметить, что в первой части определения лежит основной залог успешной деятельности сотрудника ПАО «КАМАЗ» – его характеристика как профессионала.
На рисунке 3.4 предлагается схема распределения знаний в ПАО «КАМАЗ».
Рис. 3.4. Схема распределений знаний в ПАО «КАМАЗ»
Таким образом, в данном случае воздействие системы управления званиями направлено на выявление и развитии совокупности ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в рамках задач конкретной должности и ПАО «КАМАЗ» в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить.
Функционирование системы управления званиями ПАО «КАМАЗ» на основе модели компетенций проходит на трех уровнях: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.
На рисунке 3.5 представлена взаимосвязь этих уровней в форме «воронки знаний ПАО «КАМАЗ»». Согласно принципам формирования системы управления званиями на уровне ПАО «КАМАЗ» определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать ПАО «КАМАЗ» наилучших результатов.
На уровне должности в системе управления званиями формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в ПАО «КАМАЗ». На уровне юристов – это уровень знаний
Рис. 3.5 Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации системы управления знаниями
Система функционирования системы управления знаниями ПАО «КАМАЗ» в виде алгоритма представлена на рис.3.6.
Рис. 3.5 Основные этапы функционирования системы управления ПАО «КАМАЗ»
Таким образом, можно в результате реализации данной модернизации в сфере менеджмента знаний ПАО «КАМАЗ»:
система управления знаниями ПАО «КАМАЗ» будет представлять собой определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
основой формирования системы управления знаниями ПАО «КАМАЗ» станет компетентностный подход: компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества сотрудника и определяющий эффективность работы.
3.3 Совершенствование производственных бизнес-процессов ПАО «КАМАЗ»
Перейдя к последнему блоку модернизации - модернизация в производстве ПАО «КАМАЗ» предлагается внедрить последовательный, комплексный подход от производства к поставщику по выталкиванию потерь, так называемый «Е2Е+».
Данный подход относительно сборки заключается в доставке комплектующих изделий в определённом порядке, комплектами, по принципу «топ-ап» и в малой таре.
Оптимизация всей цепочки поставок от мест создания ценности вверх до поставщика подразумевает следующее:
1. Автопоезд - оптимизация комплектования и эффективность линейной доставки материалов.
2. Зона комплектации - устранение и оптимизация промежуточных операций.
3. Склад-завод - устранение/ сокращение операций по хранению на складе.
4. Транспортировка - интенсивное управление цепочками поставок.
5. Поставщик - синхронизировать поставщиков в базе данных цепочки поставок.
Рис. 3.6. Цепочка «Е2Е+» в производственном процессе ПАО «КАМАЗ»
Необходимо реализовать следующие предложения:
внедрение картонного моделирования для имитации производственных процессов;
увеличение производительности в мехобработке;
внедрение принципа «Каракури» (трансформация существующей энергии - магнетизм, гравитация в полезное движение);
внедрение программных продуктов для контроля транспортных перевозок;
планирование поставок на складах.
Каждое подразделение ПАО «КАМАЗ» должно вносить свои вклад в производство автомобиля КАМАЗ, а, самое главное, понимать, что необходимо делать для того, чтобы автомобиль производился в срок, с высоким качеством и с минимальными затратами. Начинать же необходимо с места создания ценности, то есть с каждого рабочего места и двигаться в сторону поставщиков.
Для того, чтобы упростить планирование задач по разработке и внедрению улучшений, вся производственная цепочка разложена на несколько составных частей, или модули, и по каждой составной части сформулированы свои рекомендации.
Первая часть – «Организация сборочных конвейеров и подсборки».
Акцент необходимо делать на следующем: потери времени при выполнении сборочных операций должны стремиться к нулю, а рабочий на сборке должен совершать свою операцию без каких-либо излишних перемещений. Рабочий производственных подразделений ПАО «КАМАЗ» не должен делает ни одного лишнего движения: к нему в руку всегда попадает инструмент или материал, нужный именно в этот момент.
При такой организации производства ПАО «КАМАЗ» время создания ценности максимальное. ПАО «КАМАЗ» можем за счёт рациональной организации и улучшения эргономики рабочего места, применения средств малой механизации (или «каракури» - устройства или стеллажи, сокращающие перемещения работника ПАО «КАМАЗ» при помощи естественных видов энергии, таких как сила тяжести, сила упругости, мускульная сила работника), разработки более удобной оснастки и тому подобного, устранить все потери сборщика и в разы поднять его производительность, при этом не повышая физическую нагрузку при выполнении работ.
Все комплектующие должны быть поданы ему в нужное место и в нужном положении, а подсборка должна находиться рядом с конвейером. Причём в идеале, место после последней операции подсборки должно являться местом откуда оператор сборки конвейера забирает узел для установки его на автомобиль. Чем меньше движений и перемещений совершает рабочий, тем больше времени у него остается на создание ценности.
Вторая составная часть – «Зона размещения материалов и поставка на конвейер».
Здесь хотелось бы обратить внимание на необходимость доставки материалов на конвейер с использованием тягачей. Преимущества тягача, буксирующего несколько тележек, очевидно.
Тягач может транспортировать несколько тары в отличие от погрузчика, но ещё большим преимуществом тягача с тележками является его способность доставлять комплектующие разного веса формы и габаритов. Нужно полностью прекратить использование вилочных погрузчиков везде, где это возможно. Это позволит нам осуществлять логистику меньшими ресурсами и значительно удешевить ее.
Кроме того, необходимо организовывать поставку комплектующих изделий и узлов таким образом, чтобы рабочий на сборке комплектующую в одном и том же месте и не тратил время на извлечение комплектующей из упаковки или на кантование комплектующей перед установкой, он должен брать её в таком положении, в каком и будет устанавливать. Это опять же приведёт к повышению доли времени создания ценности, то есть к повышению производительности труда. На текущий момент на всех заводах ПАО «КАМАЗ» реализуются проекты по внедрению поставок комплектующих и заготовок при помощи тягачей с тележками (автопоездов).
Прилагается расширить с помощью продукции «ФАМ-Роботикс».
Компания ФАМ-Роботикс, основываясь на многолетнем опыте разработки и внедрения различных решений для автоматизации производства, предлагает российским предприятиям инновационное оборудование: алюминиевые профильные системы серии Green Frame, сконструированные на базе оригинальных технологий японской корпорации SUS.
Список того, что можно собрать из алюминиевой конструкционной системы GF, очень широк, начиная от офисной мебели и предметов интерьера и заканчивая сложными механизмами для производственных линий.
Самое популярное применение - это стеллажи с направляющими и без, а также тележки, рабочие столы и стойки, используемые для сборки или упаковки продукции. Также из-за устойчивости алюминия к коррозии наша продукция часто используется в гидропонике и в крытых теплицах в виде все тех же стеллажей.
Из продукции GF также можно собирать уникальные механизмы «Каракури». «Каракури» - это понятие, пришедшее из японской культуры и ведущее начало с 18 века, когда умельцы начали изготавливать кукол-марионеток с механизмами, позволяющими им производить различные движения. Они так и назывались - куклы-кара кури (что дословно означает «механизм») и делались, чтобы удивить и порадовать людей. «Каракури», собираемые из нашей продукции, мало, чем похожи на кукол, но они тоже в состоянии удивить и порадовать наших клиентов. Особенность таких механизмов - в способности перемещать предметы без использования какого-либо вида электричества. Все движения осуществляются за счет использования естественных сил тяжести, инерции и скольжения, а также давно известных принципов действия рычага, вала, шкива и зубчатого колеса, которые помогают эти силы увеличивать, либо изменяют их направление.
Механизмы «Каракури» помогают транспортировать продукцию или грузы по производственной линии, опускать или поднимать тяжести, менять положение предметов и выполнять прочие операции. В японских компаниях широко распространена практика использования «Каракури» в рамках оптимизации производства, для обеспечения эффективной внутризаводской логистики и устранения лишних расходов. Одними из наших главных клиентов, работающих по этим принципам, являются компании Toyota и Nissan. Их инженеры внедряют множество «Каракури», собранных из GF. Линейка GF богата «подвижными» элементами и идеальна для сборки таких механизмов.
Следующая составная часть – «Закладка последовательности и комплектование, супермаркет». Необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы обеспечить оптимальный запас комплектующих изделий и достичь минимального количества манипуляций с ними. Для этого необходимо создавать зоны комплектации на складах. В этих зонах комплектации комплектуются «товарные корзины», то есть сборочные комплекты для дальнейшей транспортировки в зоны размещения материалов. И тут та же работа по устранению потерь, для снижения трудоемкости процесса комплектования.
Но производство, как известно, это не только сборка, но и, конечно же, механическая обработка. И это направление Е2Е+ не обходит своим вниманием.
Механическая обработка должна быть организована в соответствии со следующими принципами: материальный поток с коротким ТРТ (временем выполнения заказа), высокая стабильность процесса при высоком ОЕЕ, минимальные потери времени в узких местах. Для выстраивания данных принципов необходимо выстраивать поток создания ценности, обеспечение своевременных, системных ППР и ТО, оптимизировать время цикла изготовления детали.
Кроме того, в производственной системе ПАО «КАМАЗ» нужно делать серьезный акцент на внедрение многостаночного обслуживания. На всё большем количество оборудования необходимо внедряется данный принцип. Достигается это конечно не за счёт более быстрой работы оператора, а опять же за счёт устранения потерь в его работе. Сокращения перемещений и времени установки детали, разработки грузоподъемных механизмов и других приспособлений, помогающих операторам. Не стоит забывать и о перемещении оборудования, его можно переставить более рационально, учитывая технологическую последовательность изготовления детали.
По-другому говоря, выстроить лоток или производственную ячейку. Всё это приводит к снижению нагрузки на операторов и возможности использования одного оператора на нескольких единицах оборудования. Пока на одном станке идёт обработка детали, оператор успевает снять или установить деталь на других станках. Точный расчёт и использование всех вышеупомянутых моментов приводит к тому, что на ПАО «КАМАЗ» есть операторы, работающие на 7 единицах оборудования одновременно.
Внедрять все эти моменты возможно только при высоком уровне межфункционального взаимодействия, поэтому особый акцент в PSK+ будет сделан именно на нём. Известно много примеров, когда у подразделений при взаимодействии друг с другом возникают проблемы: либо цели у них разные, либо просто друг друга не понимают. Это тоже необходимо будет решать в рамках развития Е2Е+. Отношения между подразделениями должны строиться по принципу «Заказчик – Поставщик».
ПАО «КАМАЗ» как ответ кризису необходимо активно развивать подходы Е2Е+ и реализует множество проектов в области «выталкивания потерь» от сборки во вспомогательные процессы, доставки комплектующих посредством автопоезда, многостаночного обслуживания и других.
3.4 Оценка экономической эффективности совершенствованная организационной, управленческой и производственной структур ПАО «КАМАЗ»
Как показал анализ проведенные в начале исследования финансирование нововведения ПАО «КАМАЗ» сможет за счет собственных средств.
Общая сумма издержек на внедрение инновации компании ПАО «КАМАЗ» представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Издержки на внедрение инновации компании ПАО «КАМАЗ» в год, млн. руб.
Виды расходов Сумма Затраты на новое оборудование в рамках внедрения в производство E2E+ 980 Затраты на организацию «Obeya» 220 Реорганизация организационной структуры 38 Стоимость услуг по поиску, отбору и найму 35 Модернизация системы менеджмента 1406,16
Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации ПАО «КАМАЗ».
Планирование инновации для компании ПАО «КАМАЗ» проведем с горизонтом в 3 года.
Таблица 3.3
Ленточный график инновации компании ПАО «КАМАЗ»
Этапы Период 2016 2017 2018 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения Разработка НПА Формирование компакт проектов Приобретение оборудования организацию «Obeya» Приобретение «Каракури» Устранение и оптимизация промежуточных операций, оптимизация комплектования и эффективность линейной доставки материалов устранение/ сокращение операций по хранению на складе.
интенсивное управление цепочками поставок синхронизировать поставщиков в базе данных цепочки поставок. Пилотное тестирование Деятельность Реализациям инновации в деятельности
компании ( %) 70% 30% 100%
Как видно основная работа будет проведена в 2016 г. на подготовительном этапе.
Распределение затрат приставлено в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Затраты внедрения инновации, тыс. руб.
Этапы Период 2016 2017 2018 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения 0 Разработка НПА 0 0 Формирование компакт проектов 20 15 Приобретение оборудования организацию «Obeya» 980 Приобретение «Каракури» 220 Устранение и оптимизация промежуточных операций, оптимизация комплектования и эффективность линейной доставки материалов устранение/ сокращение операций по хранению на складе.
интенсивное управление цепочками поставок синхронизировать поставщиков в базе данных цепочки поставок. 38 Пилотное тестирование 117,18 351, 54 351, 54 351, 54 351, 54 Деятельность 351, 54 351, 54 351, 54 351, 54 Реализациям инновации в деятельности
компании ( %) 70% 30% 100% Итого - З 1390,18 1406,16 1406,16 Доход от инноваций -Д 0 2100 6000 Прибыль от инноваций: Д-З -1390,18 693,84 4593,84
Для оценки общей экономической эффективности инновации может использоваться система показателей:
Интегральный эффект.
Тр
Эинт (Рt  Зt )*t
t0
где:
Тр – расчетный период;
Рt – результат в t-й период (доход от инноваций ПАО «КАМАЗ»);
Зt – инновационные затраты в t-й период;
аt – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) для соответствующего периода.
Коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) расчитываеься по формуле:
  1 t )t 1 (1 где: α – основной коэффициент дисконтирования.
Проведем расчет коэффициента дисконтирования:
= a + b + с,
где а ( принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (принимаем для инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ» - 12%);
b ( уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации) (принимаем для инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»- 2% так как средний класс 3,88 ( 4 );
с ( уровень инфляции (принимаем для инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»- 18%).
Следовательно, базовая: = 12 + 2+ 18 = 32%
Далее определим эффекты по годам:
2016 г. Эинт1=(0-1390,18) * (1 / (1+0,32)1)= - 1053 тыс. руб.
2017 г. Э инт2= (2100-1406,16) * (1 / (1+0,32)2)=396 тыс. руб.
2018 г. Э инт3= (6000-1406,16) * (1 / (1+0,32)3)=1997 тыс. руб.
Рассчитаем интегральный эффект:
Эинт = (Э2016+ Э2017+ Э2018)=( - 1053 +396+ 1997)=1342 тыс. руб.
Так как Эинт =1342тыс. руб., следовательно, по данному показателю инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»являются эффективными.
Рассчитаем индекс доходности для инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»:
T p  Д t *t ИД  t 0 , T p K t *t t 0
где:
Дt – доход в периоде
Kt – размер инвестиций в инновации в периоде.
Следовательно:
ИД= (((0 * (1 / (1+0,32)1)+ (2100 * (1 / (1+0,32)2)+ (6000 * (1 / (1+0,32)3))/ (((1390,18 * (1 / (1+0,32)1)+ (1406,16 * (1 / (1+0,32)2)+ (1406,16 * (1 / (1+0,32)3))=1,54
Так как ИД=1,54 > 1, следовательно, по данному показателю инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»являются эффективными.
Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций ПАО «КАМАЗ»:
СР  ИД 1 100% ,
Т

Ср= (1,54 -1)/ 3 *100% = 18%
Так как значение среднегодовой рентабельности инвестиций положительное, следовательно, по данному показателю инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ» являются эффективными.
Рассчитаем период окупаемости (То) для инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ»:
,
где К –инвестиции в инновации;
Д –доходы.
Таким образом: Т0 = 4202,5/8100= 0,52 года или за 0,52*12=6,25(7 месяцев
Рассчитав показатели эффективности инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ», получили следующие значения:
Интегральный доход или чистый дисконтированный доход составит для ПАО «КАМАЗ» 1342 млн. руб.;
Индекс доходности вложений ПАО «КАМАЗ» - 1,54;
Среднегодовая рентабельность инвестиций ПАО «КАМАЗ» - 18%;
Период окупаемости составит 7 месяцев с начала действия инноваций на постоянной основе.
Согласно данным показателям инновационный проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения ПАО «КАМАЗ».
Заключение
ПАО «КАМАЗ» является ведущим производственным предприятием в области автомобилестроения.
Единый производственный комплекс ПАО «КАМАЗ» охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей – от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения.
В портфель ПАО «КАМАЗ» на 2016 г входит более 40 моделей грузовых автомобилей, которые могут предоставляться с более чем 1500 комплектациями автомобилей.
Проведенный анализ позволяет констатировать, что эффективность деятельности ПАО «КАМАЗ» снизилась. В целях дальнейшего развития ПАО «КАМАЗ» как ответа текущему кризису необходимо рассмотреть возможность модернизации организационной, управленческой и производственной структур предприятия ПАО «КАМАЗ».
Как показал анализ развитие производства ПАО «КАМАЗ» осуществлялось в соответствии с «Программой стратегического развития», предусматривающей реализацию продуктовой и технологической стратегии в два этапа:
Этап I: «Существующий продукт с новым качеством»
Существующий модельный ряд выпускается с использованием современных компонентов (двигатель Cummins, коробка ZF и др.). Основные усилия направлены на увеличение надежности и качества автомобиля без существенного повышения цены.
Этап II: «Новое поколение автомобилей – Практичный High-Tech»
Начинается выпуск автомобилей нового поколения, обладающих принципиально другими техническими характеристиками и потребительскими свойствами.
Основные положения продуктовой политики:
развитие модельного ряда с оптимальными инвестиционными затратами;
модульный подход, унификация и сокращение количества комплектаций;
компонентная база в сотрудничестве с мировыми лидерами;
фокусирование на разработках конечного продукта.
Выполнены основные задачи по реализации продуктовой политики, повышению конкурентоспособности и улучшению потребительских свойств выпускаемой автотехники:
проведена пробная сборка магистральных автомобилей перспективного семейства M1842;
подготовлена конструкторская документация на технологическую подготовку производства седельных тягачей Т2642 и бортовых автомобилей Т2640.
завершены опытно-конструкторские работы по созданию полноприводных автомобилей с двигателями Cummins EURO-4;
начаты опытно-конструкторские работы по созданию семейств автомобилей КАМАЗ с двигателями EURO-5 для внутреннего рынка;
завершены опытно-конструкторские работы по созданию среднетоннажного автомобиля КАМАЗ-53082 типа 6х2;
завершены опытно-конструкторские работы по созданию бортового тягача КАМАЗ-6360 типа 6х4 полной массой 26,5 тонн.
изготовлен низкопольный автобус НЕФАЗ-52994 с дизельным двигателем Евро-5. Начаты предварительные испытания опытного образца;
изготовлены и проведены предварительные испытания опытных образцов полунизкопольного автобуса НЕФАЗ-5299G и низкопольного автобуса НЕФАЗ-52994G с газовым двигателем Евро-5 Daimler OM 906 LAG;
завершены предварительные испытания полунизкопольного автобуса НЕФАЗ-5299Н с гибридной силовой установкой.
изготовлены опытные образцы транспортных газовых двигателей КАМАЗ V-8 (260-320 л.с.), проведен комплекс стендовых испытаний. Двигатели прошли приемочные и сертификационные испытания;
изготовлены макетные образцы газовых двигателей КАМАЗ V-8 (300-400 л.с.).
Развитие цифровых технологий в производстве ПАО «КАМАЗ»:
внедрены электронное согласование и хранение ассоциированных с изделиями протоколов и программ-методик испытаний в среде Teamcenter;
внедрена 100% автоматическая проверка качества выпускаемых 3D-моделей и чертежей. Функционал Check-Mate систем NX и Teamcenter встроен обязательным этапом в процесс согласования конструкторской документации;
разработаны интерактивные каталоги автомобиля КАМАЗ-5490 и базовых комплектаций автомобилей класса Евро-4;
описаны техпроцессы и проведено моделирование сборки нового поколения автомобиля КАМАЗ-5490 на главном сборочном конвейере и конвейере сборки кабин с использованием Teamcenter Process Simulate и Tecnomatix.
Открыт проект «Реинжиниринг Автопроизводства и создание перспективного семейства автомобилей КАМАЗ»
Цель проекта: Создание компактного, энергоэффективного, гибкого, высокотехнологичного производства, предназначенного для выпуска конкурентоспособных грузовых автомобилей широкого модельного ряда в объёме 80 000 в год.
Приоритетные направления технического развития ПАО «КАМАЗ»: расширение модельного ряда перспективных автомобилей; оптимизированный по стоимости вариант автомобиля М1836; седельный тягач Т2642; бортовой автомобиль Т2640; проведение сертификации автомобилей Т2642 и Т2640; разработка новых модификаций перспективных автомобилей КАМАЗ-5490, КАМАЗ-65206 и КАМАЗ-65207 дополнительных комплектаций; разработка конструкторской документации на автомобили и шасси КАМАЗ с двигателями уровня EURO-5 (дизельные, газовые); разработка семейства унифицированных автомобильных шасси грузоподъемностью 8-30 т и седельных тягачей на их базе; реализация проекта реинжиниринга автопроизводства; развитие семейства автомобилей нового поколения, в том числе с компонентами «Даймлер»; разработка многофункциональных автомобилей для государственных заказчиков, а также выполнение работ по государственным контрактам; реализация программы реструктуризации и развития торгово-сервисной сети; реализация ряда проектов, направленных на модернизацию и развитие имеющихся технологических мощностей.
Как показал проведенные анализ ПАО «КАМАЗ» широко применяет кайдзен-проектов по этому с цель совершенствования организационной структуры ПАО «КАМАЗ» необходимо внедрить элементы матричной управленческой структуры в отношении кайдзен-проектов. Модернизация организационной структуры ПАО «КАМАЗ» возможно на базе совмещения функциональной и дивизиональной структуры и внедрение «Obeya».
В рамках реорганизации менеджмента ПАО «КАМАЗ» перелагаются следующие мероприятия:
Мероприятие 1. Управленческая модернизация через развитие управленческих компетенций линейных руководителей ПАО «КАМАЗ» методом делегирования полномочий.
Мероприятие 2. Стимулирование в рамках интернального маркетинга ПАО «КАМАЗ» привлечения и развития молодых специалистов.
Мероприятие 3. Организация работы по реформированию и модернизации подсистемы управления знаниями ПАО «КАМАЗ»
Для модернизации производственной системы ПАО «КАМАЗ» предлагается внедрить последовательный, комплексный подход от производства к поставщику по выталкиванию потерь, так называемый «Е2Е+».
Рассчитав показатели эффективности инвестиций в инновацию ПАО «КАМАЗ», получили следующие значения:
Интегральный доход или чистый дисконтированный доход составит для ПАО «КАМАЗ» 1342 млн. руб.;
Индекс доходности вложений ПАО «КАМАЗ» - 1,54;
Среднегодовая рентабельность инвестиций ПАО «КАМАЗ» - 18%;
Период окупаемости составит 7 месяцев с начала действия инноваций на постоянной основе.
Согласно данным показателям инновационный проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения ПАО «КАМАЗ».
Список литературы
Авдонин Б.Н. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств / Б.Н.Авдонин, Е.Ю.Хрусталев. - М.: Наука, 2010. - 367с. 
Александрин Ю.Н. Инновационная экономика и институциональная среда предпринимательства // Россия и совр. мир. - 2011. - N 4. - С.101-113.
Алещенко В.В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. - 2014. - N 11. - С.132-141.
Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е.Сидорова // Наука в России. - 2013. - N 2. - С.17-20.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 163с.
Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4.
Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 8. - С.52-55.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Бариленко В.И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2012. №4.
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 332 с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.
Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41
Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А.Золотов, М.Муханов // Вопросы экономики. - 2012. - N 6. - С.83-88.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. - 2013. – N 12. - С.47-53.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2012.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф.Котлер, К.Л.Келлер. - 12-е изд. - СПб. и др.: Питер, 2012. - 814с. - (Классический зарубежный учебник).
Кононкова Н. Малый бизнес как источник экономического роста / Н.Кононкова, С.Ширяева // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.114-119.
Коряков А.Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А.Г.Коряков, А.А.Логинов, В.В.Тумин // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.60-63.
Крюков С.П. Финансирование бизнеса в посткризисный период // Деньги и кредит. - 2011. - N 5. - С.24-26.
Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
Лоссан А. "Малыши" на госслужбе // Коммерсантъ-Деньги. - 2013. - N 42. - С.52-53.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
Мильнер Б. Авто бизнес: проблемы организации и управления / Б.Мильнер, Т.Орлова // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.18-30.
Микроэкономика: практический подход (Managerial Ekonomics): Учебник.- М.: КНОРУС, 2014.- 218 с.
Неволина О.В. Влияние макроэкономических факторов на устойчивое развитие малого предпринимательства // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 8. - С.33-37.
Пиньковецкая Ю.С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. - 2013. - N 2. - С.127-137.
Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С.В. Теребова, О.В. Подолякин, В.С. Усков, С.Ю. Егорихина. – Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д.Ригби, Б.Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 8. - С.48-54.
Сажин А.А. Механизмы государственной финансовой поддержки инновационной деятельности малых предприятий // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.136-146.
Сайт Росстат (Электронный ресурс( URL: http://www.gks.ru/(дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 322 с
Урзяева О.М. Дорожная карта "Совершенствование налогового администрирования" как эффективный инструмент для развития малого бизнеса // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 45. - С.56-62.
Федосеев В.В., Эриашвили Н.Д. Экономико-математические методы и модели. - М.: Юнити-Дана, 2013 – 320 с.
Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – M.: Финансы и статистика, 2012 – 344 с.
Човушан Э.О., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. М.: РЭА, 2009. – 412 с.
Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии. - М. РЭА, 2013. – 156 с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономисть, 2012. - 618 с.
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Сайт ПАО КАМАЗ . (Электронный ресурс( (дата обращения: 18.02.2016).
Авдонин Б.Н. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств / Б.Н.Авдонин, Е.Ю.Хрусталев. - М.: Наука, 2010. - 155с. 
2
Аппарат
Финансовый департамент