Вход

разработка организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда на ПАО КАМАЗ

Дипломная работа
Дата создания 27.07.2016
Страниц 75
Источников 28
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
5 940руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение 3 1.Организационно-экономическая характеристика ПАО «КАМАЗ» 5 1.1.Общая характеристика предприятия 5 1.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «КАМАЗ» 9 1.3. Анализ трудовых показателей работы ПАО «КАМАЗ» 18 2.Разработка мероприятий по повышению производительности труда ПАО «КАМАЗ» 24 2.1.Анализ факторов влияющих на производительность труда ПАО «КАМАЗ» 24 2.2.Пути повышения производительности труда ПАО «КАМАЗ» 33 2.3. Мероприятия по повышению производительности труда ПАО «КАМАЗ» 41 3 Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по повышению производительности труда ПАО «КАМАЗ» 47 3.1.Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий 47 3.2.Оценка рисков, связанных с реализацией предложений по повышению производительности труда ПАО «КАМАЗ» 51 Заключение 61 Список литературы 65 Приложения 67 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

С отчислениями на социальные нужды фонд оплаты труда одного человека составит:356*(100%+30%)/100%=463 тыс. руб.Тогда фонд оплаты труда 2284 человек с отчислениями на социальные нужды составит:2284*463=1058 млн. руб.Пятое мероприятие предусматривает сокращение численности с 26841 человек до 25000 человек, то есть на 1841 человек (26841-25000).1841*463=852 млн. руб.В целом доходы по предложенным мероприятиям составят 47753 млн. руб.Рассмотрим затраты по предложенным мероприятиям.Затраты на мероприятия по улучшению использования календарного фонда времени следующие:- для снижения потерь в связи с болезнями предлагается предложить работникам полис дополнительного медицинского страхования стоимостью 25000 руб. на человека или 25000*25000/1000=625000 тыс. руб. или примерно 625 млн. руб.;- для снижения возможности прогулов предлагается ужесточить наказания за пропуски работы без уважительной причины и установить контроль на проходной за временем прибытия и ухода с работы каждого работника, который будет вестись каждым руководителем, в случае реализации данного мероприятия все зарплату увеличить предлагается на 10%: 13 894 млн. руб. * 10% * 130%/100%=1806 млн. руб.- для снижения вероятности ухода с работы по разрешению администрации необходимо все такие уходы докладывать вышестоящим руководителям и писать объяснительную, при этом уважительной может считаться только болезнь, остальные причины ухода могут считаться неуважительными (премия с отчислениями на социальные нужды за выполнения плана 1806 млн. руб. – всем работникам 10% от фонда оплаты);- для снижения целодневных простоев по причине нехватки материалов увеличить ответственность складской службы и отдела закупок организации, в случае возникновения такой ситуации предлагается штрафовать руководителей складской службы и службы доставки на 50% от оплаты труда, а в случае отсутствия таких ситуаций предлагается выписать премию в размере 10% от средней заработной платы на предприятии, то есть еще 1806 млн. руб.В целом мероприятия по улучшению использования явочного фонда времени потребуют затрат в сумме:625+1806*3=3681 млн. руб.Для снижения целодневных простоев по причине поломке оборудования необходимо усилить контроль над мероприятиями по проведению планово-предупредительных ремонтов оборудования, что потребует 3000 млн. руб.Внедрение системы «ноль дефектов» потребует затрат в сумме 1000 млн. руб.Сокращение излишка персонала потребует выплат выходного пособия уволенному персоналу в размере трех месячных оплат труда с отчислениями на социальные нужды.1058*3/12=265 млн. руб.На пятое мероприятие такие выплаты составят:852*3/12=213 млн. руб.Премии для 25000 человек состоят 20% от фонда оплаты труда, что составит с отчислениями на социальные нужды:25000*29633*20%/100%*130%/100%=193 млн. руб.Итого расходы составят:3681+3000+1000+213+193=8087 млн. руб.Экономический эффект от мероприятий составит:47753-8087=39666 млн. руб.Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в следующем:- улучшении морально-психологического климата в коллективе;- укреплении дисциплины на предприятии;- росте удовлетворенности работниками результатами труда.Рассчитаем срок окупаемости проекта по следующей формуле:Т = Вложения в проект / Годовая прибыль от проектаСледовательноТ = 8087 / 39666 = 0,2 годаЗначит, проект окупится через 0,2 года, он целесообразен для внедрения на данном предприятии.3.2.Оценка рисков, связанных с реализацией предложений по повышению производительности труда ПАО «КАМАЗ»Политика управления рисками рассматривается менеджментом Компании как важная часть системы корпоративного управления, направленная на достижение стратегических целей, сохранения непрерывности деятельности бизнеса в долгосрочной перспективе, а также сохранения имущества группы организаций ОАО «КАМАЗ» и достижения целевых показателей эффективности на краткосрочном и долгосрочном горизонте. Система управления рисками ОАО «КАМАЗ» основана на лучших мировых практиках и международных стандартах управления рисками с учетом концептуальных основ управления рисками COSO ERM (Интегрированная система управления рисками), ISO 31000:2009 (Риск менеджмент - принципы и руководства). Суть риск-менеджмента заключается в своевременном выявлении, классификации внешних и внутренних рисков, свойственных как основной операционной деятельности, так и инвестиционной, с целью их оптимизации и получении максимальной выгоды от складывающихся ситуаций посредством скоординированных действий по управлению рисками. Политика и принципы управления рисками определены в Политике Компании «Руководство по системе управления рисками». В основе системы управления рисками ОАО «КАМАЗ» лежат следующие принципы: - интегрированный подход к управлению рисками в стратегическом и оперативном управлении на всех уровнях, - нацеленность на выполнение стратегических и операционных целей, - разделение уровня принятия решений и закрепление ответственности за управление рисками на каждом уровне управления в зависимости от значимости рисков, - кросс-функциональное взаимодействие (коллегиальное принятие решений по рискам, влияющим на не- сколько бизнес-процессов одновременно), - оценка рисков осуществляется по принципу «снизу вверх», управление рисками осуществляется по принципу «сверху вниз», — экономическая эффективность мероприятий по управлению рисками, — контроль эффективности управления рисками.Рис. 3.1.Организационная структура риск-менеджмента в ОАО «КАМАЗ»Система управления рисками ориентирована на комплексную оценку, предупреждение и опережающее реагирование на риски, которые могут оказать существенное влияние на деятельность ОАО «КАМАЗ», обеспечивая адаптивность компании ко внешней и внутренней среде и эффективность ее функционирования. Влияние возможных рисковых событий оценивается по двум параметрам: - вероятность возникновения риска и уровень последствий их влияния на деятельность ОАО «КАМАЗ». В зависимости от результатов оценки риски распределяются по трем предусмотренным уровням принятия решения: Правление, Генеральный директор, Владелец риска (функциональный директор). Риск-менеджмент ОАО «КАМАЗ» предполагает использование следующих ключевых инструментов для управления рисками: — уклонение от риска (отказ от чрезмерно рискованной деятельности); — диверсификация рисков; — сокращение риска (реализация превентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления рисков и влияния последствий от наступления рисков на свободный денежный поток); — принятие риска (покрытие возможных убытков за счет собственных средств). ОАО «КАМАЗ» уделяет особое внимание вопросам мониторинга влияния отдельных внешних и внутренних факторов на деятельность компании. Рис. 3.2. Ключевые этапы процесса управления рисками вПАО «КАМАЗ»Определим риски, которые мы считаем критичными для ПАО «КАМАЗ», а также наши подходы к управлению данными рисками.Рис. 3.3.Риски в деятельности ПАО «КАМАЗ»1.Страновые и региональные риски включают следующие виды рисков.1.1.Усиление конкуренции со стороны китайских и корейских автопроизводителей, ОАО «АЗ» УРАЛ», ОАО «МАЗ».Стратегией 2020 предусмотрен выпуск нового модельного ряда автомобилей по потребительским свойствам, соответствующим европейским конкурентам и ниже по ценовым параметрам. Реализуются программы повышения качества продукции, качества гарантийного обслуживания. Осуществляются мероприятия по оптимизации расходов, снижению себестоимости компонентной базы автомобиля. 1.2.Снижение объема рынка Российской Федерации, стран ближнего и дальнего зарубежья.Диверсификация продуктового портфеля и рынков сбыта, выход на новые экспортные рынки, реорганизация дилерской и сервисной сети, внедрение мероприятий по мотивации и стимулированию инвестиций со стороны дилеров, реализация стратегии развития продаж корпоративным клиентам, реализация программы финансирования клиентов совместно с банками, факторинговыми и лизинговыми компаниями. 1.3. Ценовое давление поставщиков металла, электроэнергии, газа, а также глобальных поставщиков комплектующих Осуществляется непрерывный мониторинг цен, реализуются мероприятия по локализации производства и диверсификации поставок комплектующих из различных регионов мира, с поставщиками ведутся переговоры по заключению долгосрочных контрактов с использованием эффективных ценовых формул, реализуются программы по повышению энергоэффективности производства, осуществляется поиск альтернативных поставщиков. Снижение степени защиты рынка.Реализуются мероприятия по противодействию недобросовестного импорта и по продвижению интересов отечественной автомобильной отрасли на законодательном уровне. Реализуются мероприятия по борьбе с контрафактом запасных частей, улучшению ассортимента и доступности оригинальных запасных частей.2. Страновые и региональные риски.2.1. Политические риски при продажах на экспорт.ОАО «КАМАЗ» стремится диверсифицировать свои каналы сбыта,осуществляет постоянный мониторинг и контроль рисков, принимая во внимание политическую и экономическую ситуацию встранах экспортных рынках сбыта. Параллельно с деятельностьюв нестабильных регионах реализует деятельность в странах,страновые и политические риски в которых оцениваются как минимальные.2.2. Потеря стратегического партнерства с производителями комплектующих изделий, в том числе в результате введения санкций иностранных государств.Реализуются мероприятия по локализации производства основных комплектующих на территории Российской Федерации, осуществляется подбор альтернативных поставщиков.3. Финансовые риски.3.1. Валютный риск.Осуществляется постоянный мониторинг изменения курсов валют по отношению к рублю; используется механизм натурального хеджирования с целью нивелирования влияния укрепления курса рубля на снижение конкурентоспособности продукции ОАО «КАМАЗ» на мировых рынках; реализуются мероприятия, направленные на развитие собственных сборочных производств в перспективных странах экспорта, а также на локализацию производства в РФ.3.2. Риск ликвидности. Реализуются мероприятия по управлению ликвидностью (поддержание достаточных остатков денежных средств и кредитных ресурсов, регулярный мониторинг денежных поступлений и рас- ходов, поддержание равновесия сроков погашения финансовых активов и обязательств, сокращение непроизводственных расходов и запасов готовой продукции, вывод непрофильных активов). Осуществляется работа с государственными органами (государственные гарантии по облигациям, субсидирование НИОКР). Компанией пересматриваются критерии оценки кредитного качества покупателей и обеспечения дебиторской задолженности, запланировано страхование экспорта продукции, реализуются программы финансирования клиентов совместно с банками, факторинговыми и лизинговыми компаниями.3.3.Процентный риск. Осуществляется мониторинг рыночной конъюнктуры, работа с государственными органами (государственные гарантии по облигациям, продление субсидирования процентов с 2015 до 2020г.), принимаются меры по оптимизации кредитного портфеля.4. Правовые риски.4.1. Риски, связанные с изменениями в налоговом законодательстве.ОАО «КАМАЗ» осуществляет постоянный мониторинг развития законодательных инициатив, изменений законодательства; взаимодействие с органами государственной власти. 4.2. Риски, связанные с изменением валютного регулирования.ОАО «КАМАЗ» осуществляет постоянный мониторинг развития законодательных инициатив, изменений законодательства; взаимодействие с органами государственной власти. 4.3. Риски, связанные с изменением антимонопольного законодательства.ОАО «КАМАЗ» осуществляет постоянный мониторинг развития законодательных инициатив, изменений законодательства; взаимодействие с органами государственной власти. 4.4. Риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин. ОАО «КАМАЗ» осуществляет постоянный мониторинг развития законодательных инициатив, изменений законодательства; взаимодействие с органами государственной власти. 4.5. Риски, связанные с изменением требований по лицензированию основной деятельности либо лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы). ОАО «КАМАЗ» осуществляет постоянный мониторинг развития законодательных инициатив, изменений законодательства; взаимодействие с органами государственной власти.5. Стратегические риски заключаются в неэффективности инвестиционных решений.Для нивелирования данного риска реализуется программа реинжиниринга с приоритетным использованием роботов, внедрена система поэтапного контроля хода продуктовых проектов, мероприятия, направленные на локализацию производства в Российской Федерации.6. Риски, связанные с деятельностью ПАО «КАМАЗ».6.1. Несоответствие продукции требованиям покупателей. На постоянной основе осуществляется тщательный предсерийный анализ потребительского спроса и конкурентного предложения на рынке. Стратегией 2020 предусмотрено значительное финансирование НИОКР и технологической подготовки производства. ОАО «КАМАЗ» использует практику привлечения лидеров в соответствующих областях исследования и опытно-конструкторских работ, реализует концепцию Make or buy, реализуется проект по созданию инжинирингового центра. 6.2. Неготовность сервисной сети к выходу нового продукта. Внедрение эффективной системы подготовки производства и сервисного обслуживания до вывода на рынок новой продукции, реализуются мероприятия, направленные на повышение качества гарантийного обслуживания, реализуются программы обучения для сервисных центров и водителей. 6.3. Отсутствие low-cost продукта для экспорта.Осуществляются мероприятия по запуску производства автомобилей с низким ценовым уровнем для экспортных рынков. 6.4. Недостаточные темпы изменений. Совершенствуется кросс-функциональное взаимодействие внутри компании, внедряется SAP в части управления персоналом, применяются новые технологии в области подготовки и развития персонала. 6.5. Неэффективное управление оборотным капиталом. Осуществляется постоянный мониторинг остатков ТМЦ и сумм дебиторской задолженности, реализуются мероприятия по доработке SAP в планировании производства, закупках, логистике и управлении инструментом, а также пересмотр системы ценообразования на залежалые автомобили в текущих условиях.Из перечисленных рисков руководство ПАО «КАМАЗ» считает наиболее разрушительными (так как руководство компании не может влиять на возможность их возникновения) следующие риски:- девальвация национальных валют и снижение покупательской способности в странах Средней Азии.- сокращение государственных расходов в странах, бюджет которых зависим от мировых цен на энергоносители (Туркменистан, Казахстан, Ангола, Венесуэла, ОАЭ и прочие страны Ближнего Востока).- продолжающийся военный конфликт в Сирии и вызванная этим политическая нестабильность в странах Ближнего Востока.- ухудшение политической ситуации в Афганистане.Умеренными рисками (их можно снизить, если договорится с государственными органами власти и управления) можно считать следующие риски:- риски, связанные с изменениями в налоговом законодательстве;- риски, связанные с изменением валютного регулирования;- риски, связанные с изменением антимонопольного законодательства;- риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин;- риски, связанные с изменением требований по лицензированию основной деятельности либо лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы).Незначительными рисками можно (так как руководство, проводя политику управления рисками, может их снизить) считать следующие виды рисков: - несоответствие продукции требованиям покупателей;- неготовность сервисной сети к выходу нового продукта.В целом для комплексного представления взаимосвязи рисков, отраслевых тенденций и действий ПАО «КАМАЗ» приведена информация в таблице 3.1.Таблица 3.1Взаимосвязь рисков, отраслевых тенденций и действий ПАО «КАМАЗ»Макро-тенденции Отраслевые трендыДействия КАМАЗГлобализация и ужесточение конкурентной борьбы, рост неопределенности и коммерческих рисковУвеличение масштабов бизнеса, уменьшение числа производителей, фокус на ключевых компетенциях, кооперация (НИОКР, производство), аутсорсингИнтеграция с Даймлер, стратегические партнерства по компонентам, развитие парка поставщиковЗамедление роста рынка в развивающихся странах, усиление колебаний спросаГеографическая диверсификация продаж, размещение производств вблизи рынков потребления. Повышение гибкости производственных мощностейУвеличение экспортных поставок, создание сборочных производств КАМАЗ за рубежом, выход на новые рынки. Модернизация и реинжиниринг производства.Ужесточение законодательных норм в области экологии, безопасности, шумаПовышение экологических параметров техники, расширение использование альтернативных видов топлива и комбинированных энергетических установокРазработка и постановка на производство автомобилей Euro 5, 6. Развитие семейств автомобилей и автобусов на газовом топливеРост требований к эффективности техники (совокупная стоимость владения). Усиление значения дизайна и комфорта. Массовое распространение IT и коммуникационных технологийУсложнение техники, увеличение удельной грузоподъемности и топливной экономичности, повышение комфортабельности, применение новых материалов и электронных систем, телематикаРазработка и постановка на производство автомобилей нового модельного ряда. Разработка перспективных семейств автомобилей КАМАЗ-2020Повышение требований к условиям приобретения, послепродажному обслуживанию, доступности сервисаКомплексное предложение для клиента (широкий модельный ряд, фирменное техобслуживание, финансовый сервис). Смещение прибыли от продаж автомобилей на услуги. Управление паркамиРасширение продуктовой гаммы, развитие лизинга и финансового сервиса, модернизация дилерской сети, развитие послепродажных услугЗаключениеПолное наименование общества - Открытое акционерное общество «КАМАЗ» (ОАО «КАМАЗ»), телефон: +7 (8552) 45-20-37, адрес электронной почты: kancelyariagd@kamaz.org, почтовый адрес: 423827, Российская Федерация, Республика Татарстан, город Набережные Челны, проспект Автозаводский, 2. Объем производства автомобилей рос до 2013 года, затем стал уменьшаться в 2014 году, что связано с падением спроса на продукцию предприятия.Доля рынка предприятия с 2011 года снизилась с 47% до 38% в 2012 году и 34% в 2013 году, а затем выросла до 45% в 2014 году и до 46% в 2015 году. То есть снижающийся объем продаж с 2014 года можно объяснить сокращением объема российского рынка грузовых автомобилейВ 2015 году группе организаций ОАО «КАМАЗ» удалось сохранить лидирующую позицию на национальном рынке грузовых автомобилей, в частности массой 14- 40 т, и выйти на положительный результат по итогам года (чистая прибыль группы организаций ОАО «КАМАЗ» за 2015 год составила 211 млн. руб., из них 149 млн. руб. – доля основных акционеров, 62 млн. руб. – доля миноритариев), несмотря на негативное влияние снижения роста российской экономики – падения продаж, роста процентных ставок и отрицательного влияния повышения курса основных иностранных валют.По результатам 2015 года выручка от продаж снизилась на 3 718 млн. руб. или 3%, со 114 317 млн. руб. в 2014 году до 110 599 млн. руб. в 2015 году, в основном за счет снижения объема продаж на 12%.Структура выручки, по сравнению с прошлым годом, существенно не изменилась. Основным сегментом бизнеса группы организаций ОАО «КАМАЗ» остается реализация грузовых автомобилей и сборочных комплектов – 69% выручки (2014: 70%), 14% выручки (2014: 15%) Группа получает от продаж запасных частей, 8% (2014: 8%) – от реализации автобусов, прицепной техники и автобетоносмесителей, на долю прочей деятельности приходится 9% выручки (2014: 7%).Рынок грузовых автомобилей РФ по итогам 2015 года показал снижение на 24% по отношению к прошлому году, что связано с общим снижением деловой активности вследствие геополитической напряженности и экономической нестабильности. При таких условиях КАМАЗ продолжает сохранять ведущую позицию на отечественном рынке грузовых автомобилей – доля ОАО «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей полной массой 14-40 тонн по итогам 12 месяцев 2015 года составляет 45,9% (против 44,6% в 2014 году).В группе организаций ОАО «КАМАЗ» в 2015 году продолжается программа реструктуризации бизнеса с целью выбытия непрофильных активов, увеличения концентрации внимания менеджмента на ключевом бизнесе, сокращения численности за счет выбытия непрофильных бизнесов и снижения затрат на управление.Целями в области управления персоналом в ОАО «КАМАЗ» являются:- повышение производительности труда; - формирование вовлеченного компетентного персонала; - повышение эффективности организации труда. По результатам 2015 года произошел рост производительности труда в стоимостном выражении на 1 человека составил 1,3%. Социальная политика ОАО «КАМАЗ» реализуется в целях регулирования социально-трудовых отношений, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов, поддержания лояльности персонала и направлена на реализацию целей стратегического развития компании. Выручка от реализации продукции ПАО «КАМАЗ» снизилась на 3718 млн. руб. или на 3,25%.Снижение численности рабочих на 1601 человек или на 5,21% привело к снижению выручки от реализации продукции на 5957 млн. руб.Рост годовой выработки на 0,08 млн. руб. / чел. или на 2,07% привело к росту выручки от реализации продукции на 2239 млн. руб. Так как влияние снижения численности рабочих было более значительным, чем влияние годовой выработки (5957 больше 2239), то произошло снижение выручки от реализации продукции.можно сделать следующие выводы о факторах, повлиявших на изменение годовой выработки работающих на ПАО «КАМАЗ»:- уменьшение доли рабочих на 0,80% привело к снижению годовой выработки работающих на 0,03 млн. руб./чел.;- уменьшение количества дней, отработанных одним рабочим на 20 привело к снижению годовой выработки на 0,26 млн. руб./чел.;- уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,52 часа привело к снижению годовой выработки на 0,17 млн. руб./чел.;- увеличение часовой выработки на 0,45 млн. руб./чел. привело к росту годовой выработки на 0,48 млн. руб./чел.Таким образом, основное положительное влияние на рост годовой выработки оказало увеличение часовой выработки, остальные же факторы оказали отрицательное влияние на годовую выработку и их влияние приведет к росту производительности труда на ПАО «КАМАЗ».В свою очередь на часовую выработку организации оказали следующие факторы:- в результате роста интенсивности труда часовая выработка выросла на 0,85 тыс. руб./ час., - в результате непроизводительных затрат труда она снизилась на 0,70 тыс. руб./ час., - в результате внедрения мероприятий НТП она выросла на 0,38 тыс. руб./ час.,- структурные сдвиги в продукции привели к снижению часовой выработки на 0,08 тыс. руб./ час.Таким образом, положительное влияние на производительность труда ПАО «КАМАЗ» в 2015 году оказал рост часовой выработки, которая выросла за счет роста интенсивности труда, внедрения мероприятий НТП. Отрицательное влияние на часовую выработку оказал рост непроизводительных затрат труда, структурные сдвиги в продукции.Список литературы

Список литературы

Список литературы 1. Трудовой кодекс РФ. – М.: Юрайт, 2015. – 542 с. 2. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2012. – 224с. 3. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2014.- 345с. 4. Базаров Т.Ю, Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.2013.-468с. 5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой – М:, Финансы и статистика, 2013. – 532 с. 6. Войтов А.Т. Экономика. Общий курс: Учебник. –– М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2014. – 584с. 7. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело. 2012. – 456 с. 8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с. 9. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.2013.- 320с. 10. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2005. - №3, с.34-37 11. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2013 - 569 с. 12. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2014.-624с. 13. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2012. – 321 с. 14. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн, 2013. – 336 с. 15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2013. список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017