Вход

Система управления компании X5 RETAIL GROUP

Курсовая работа
Дата создания 09.07.2016
Страниц 65
Источников 29
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
1 584руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретические основы развития менеджмента на современном этапе 5 1.1. Сущность и специфика менеджмента как системы управления предприятием 5 1.2. Особенности системы управления предприятием сетевого ритейла 7 1.3. Особенности стратегического управления компанией сетевого ритейла 9 Глава 2. Анализ системы управления компании X5 RETAIL GROUP 17 2.1. Общая характеристика деятельности компании X5 RETAIL GROUP 17 2.2. Оценка финансовых результатов компании 25 2.3. Анализ системы управления компании 29 Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления компанией "X5 RETAIL GROUP" 35 3.1 Анализ проблем системы управления в компании 35 3.2 Разработка предложений по совершенствованию внутрифирменного управления 43 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 50 Заключение 60 Список использованной литературы 63 Приложения 65   Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Организация кружков качестваОбеспечение высокого качества выполняемых работ при минимуме дополнительных затратРазработка программы внутренних и участия во внешних семинарах, тренингах и конференциях на актуальные темыПодготовка стратегического резерва персонала, в том числе руководящегоПредлагается следующий план обучения сотрудников ГК «ПЕРЕКРЕСТОК» на 2014 год (табл. 8):Таблица 8План обучения сотрудников ГК «ПЕРЕКРЕСТОК»ТемаСроки проведенияУчастники123Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурамиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсеОзнакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсеОбсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсеВедение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияРуководство сотрудниками 2 раза в годруководительУправление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияПо результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер". Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.Также предлагаются мероприятияпо совершенствованию системы развития сотрудников на предприятии:1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:Процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемы.Определение степени участия сотрудника.Разработка перечня задач (директором).Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериев.Распределение бюджета и сроки, и виды контроля.Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Стоимость разработки должностной инструкции является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ГК «ПЕРЕКРЕСТОК» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ГК «ПЕРЕКРЕСТОК» (рисунок 14). Рисунок 14 - Схема оформления трудовых отношений в ГК «ПЕРЕКРЕСТОК»Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ГК «ПЕРЕКРЕСТОК» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества.Предлагается в рамках развития социального партнерства компании заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- дополнительные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятийПо результатам проведенного обучения был проведен повторный опрос сотрудников совместно с наблюдением со стороны руководителей за их работой. В итоге были получены следующие изменения в мотивационном графе обучения сотрудников ГК «Перекресток» (табл. 9):Таблица 9Измененная значимость мотивационных факторов к обучению для персонала ГК «Перекресток»Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705. Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788. Общая престижность деятельности10,7610,426,019. Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410. Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611. Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912. Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 15.Рисунок 15 - Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятийНа первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности – 15,76 % и использование личной инициативы в работе – 11,09 %, наименее значимыми остаются прежние.Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 16. Рисунок 16 - Измененный мотивационный граф сотрудника ГК «Перекресток»Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 17. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – полученный уровень).Рисунок 17 - Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ГК «Перекресток»Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Затраты на формирование системы обучения персонала– 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения – (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 30,2% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,302= 442,2 тыс. руб.;- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;- расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.;- канцтовары – 3 тыс. руб.Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22000* 12* 4сотрудника*1,302 = 1415,04 тыс. руб.Затраты на профилактику конфликтных ситуаций – 2617,92 тыс. руб., в том числе:- разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*2 человека*2месяца *1,302= 117,92 тыс. руб.;- резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.Мотивационный фонд оплаты труда (15 % от ФОТ) :ФОТ ГК «Перекресток» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит– 132000 тыс. руб., 15 % от ФОТ составит - 19800 тыс. руб.Итого планируемых затрат на 1 год проекта –25142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл. 17).ГК «Перекресток» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5 % в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5 %, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5 %, т.е. 28201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования – 12 месяцев.Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта.Обоснование величины дисконта(d):d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (таблица 11).Чистый дисконтированный доход по проекту за год:ЧДД ===(35708780,1-35141696,81)/(1+0,002) 11 = 553648,58 тыс. руб.Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять.Таблица 10Затраты по проекту по месяцам, тыс. руб.123456789101112ИТОГОзатраты на формирование оргструктурызаработная плата с отчислениями147,4147,4147,4442,2обновление ДИ44,844,8затраты на мебель и оргтехнику820820канцтовары1113Заработная плата с отчислениями новых сотрудников117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,921415,04Профилактика конфликтных ситуаций0заработная плата с отчислениями58,9658,96117,92резерв2002002002002002002002002002002502502500мотивационнй фонд1237,51237,524751237,51237,524751237,51237,524751237,51237,5247519800Итого2627,581762,782941,321555,421555,422792,921555,421555,422792,921555,421605,422842,9225142,96Таблица 11Расчет ЧДД по проекту, тыс. руб.ПоказательМесяц реализации123456789101112Затраты по проекту2627,581762,782941,321555,421555,422792,921555,421555,422792,921555,421605,422842,92Затраты текущие2926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,49Итого затрат2929007,072928142,272929320,812927934,912927934,912929172,412927934,912927934,912929172,412927934,912927984,912929222,41Поступле-ния2975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,68Доход46724,6147589,4146410,8747796,7747796,7746559,2747796,7747796,7746559,2747796,7747746,7746509,27Дискон-тированный доход46724,6147494,4246225,7847511,1347416,3046096,4647227,2047132,9345820,9846944,9746802,2545498,24Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 года.Рассчитаем индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.ИД ==553648,58/24142,96=22,02Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять.Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций).=Так как критерием экономической эффективности проекта мероприятий по развитию и обучению персонала ГК «Перекресток» является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным.Подведем итоги главы 3:Для дальнейшего совершенствования системы управления развития и обучения персонала ГК «Перекресток» рекомендовано:- повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;- снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышения желания работать именно в данной организации. В результате внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудников ГК «Перекресток» изменится в сторону увеличения значимости нематериальных факторов мотивации, что доказывает социальную эффективность предложенных мероприятий.Экономическая оценка мероприятий в виде сравнения затрат, планируемого увеличения оборота и окупаемости проекта, также показал высокую эффективность по всем показателям. Следовательно, данный проект не только улучшит систему управления персоналом предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ГК «Перекресток»ЗаключениеБез развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. В процессе прохождения производственной преддипломной практики было проведено исследование возможностей повышения эффективности управления и стратегии развития предприятия X5 Retail Group N.V.. Была проанализирована внешняя среда предприятия – объекта исследования. X5 Retail Group N.V.-одна из крупнейших организаций розничной торговли России, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому работает в трех форматах: «стандартный»; «компактный»; «суперкомпактный» – это гипермаркеты с торговой площадью примерно 3 тыс. кв. м. и ассортиментом товаров, включающим в себя примерно 15 тыс. наименований, к которым и относится объект исследования X5 Retail Group N.V.. На настоящий момент предприятие планирует реализовывать стратегию завоевания доли рынка, ориентируясь на среднеценовой сегмент, в дальнейшем, при укреплении позиций предприятия на рынке, необходимо будет пересмотреть стратегию в сторону расширения имеющегося либо освоения новых сегментов рынка. Для этого была проведена оценка эффективности актуальной стратегии предприятия, которая весьма невелика (0,61 из 1), т.е. предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Проведенный в процессе исследования анализ системы управления ГК «Перекресток» как части компании показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом.Для совершенствования системы управления, развития и обучения персонала на основе проведенного анализа рекомендовано:- повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;- развитие персонала по направлению снижения уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов.При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов.При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.Внедрение рекомендаций, разработанных автором выпускной квалификационной работы, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ГК «Перекресток», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании за счет роста мотивации и развития и обучения сотрудников.Список использованной литературыАрустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2012. – С. 99.Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с.Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2015, № 6Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2011.Внутренний журнал компании «Hotline». Январь, Москва, 2009 г. с.3Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глухов В.В.Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2011. – 601 с.Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //" Управление компанией", 2015, № 9 Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.Драчева Е.Л.Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Академия, 2008. – 288 с.Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа - http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Канке В.А. Философия менеджмента: учебник / В.А. Канке. – М.: КноРус, 2010. – 388 с. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmМаркетинг: вкладывая, проверяй. Источник - http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_ews&id=775Менеджмент – это // http://forexaw.com/TERMs/Economic_terms_and_concepts/Business/Менеджмент. Определения // http://elearn.oknemuan.ru/?p=4Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2011. – 720 с.Ньюэлл М. Стоимостные оценки проекта. Режим доступа - http://www.osp.ru/cio/2002/02/172066/Одинцов А.А.Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие / А.А. Одинцов. – М.: Академия, 2009. – 240 с.Основыменеджмента: учеб. пособие / под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 432 сПереверзев М. П.Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Петрова Е.А. Формирование принципов корпоративного управления в России / Е.А. Петрова, Т.В. Крамин // Актуальные проблемы экономики и права. – 2012. – № 2 (10). – С. 68Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 20140. - 303 с.Проблема оценки качества услуг/21/11/2011 №8 стр.1-3 [электронный ресурс]. Режим доступа - http://izago.ru/problema-ocenki-kachestva-uslug/Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2010Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008.Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.Функции менеджмента // http://www.e-xecutive.ru/Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса// «Инициативы 21 века», 2010. - № 1.ПриложенияПриложение 1АнкетаУважаемые сотрудники!Для совершенствования системы мотивации, просим Вас ответить на несколько вопросов.1. Насколько эффективно, по Вашему мнению, руководство действует в рамках повышения мотивации к обучению?а) Да, и успешноб) Да, но без эффектав) Этот никак не проявляетсяг) действия руководства только понижают мотивацию2. Насколько Вы согласны с существующим порядком распределения работ и обязанностейа) я принимаю часть решений самостоятельно, на основе компетенции и опытаб) я полностью согласен с тем, что принимать решения должен руководительв) необходимабольшая свобода/самостоятельность в принятии решений на моем уровнег) свой вариант ____________________________________________3. Какая, на Ваш взгляд, сложилась обстановка в коллективе? (допускается более 1 ответа)а) коллектив прекрасный, практически бесконфликтныйб) часты конфликты по работе и вне еев) коллектив сложился как командаг) меня не интересует и не задевает сложившаяся атмосфера в коллективед) свой вариант ____________________________________________4. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)а) увеличить уровень ответственности и самостоятельности сотрудников на оперативном уровнеб) уточнить и закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) повышать уровень корпоративности в компанииг) увеличить эффективность системы мотивации и стимулированиянаиболее ценных сотрудниковд) свой вариант ______________________________________________________5. Оцените факторы мотивации по степени важностиМотивационные факторы Уровень значимостиНизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений2. Возможность карьерного роста3. Стабильность бизнеса4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям5. Достижение уважения сотрудников и руководителей6. Удовлетворенность от работы7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система8. Общая престижность деятельности9. Возможность профессионального роста и обучения10. Уровень конфликтности в коллективе11. Использование личной инициативы в работе12. Уровень ответственности и полномочийБольшое спасибо за участие в опросе!

Список литературы

Список использованной литературы 1. Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2012. – С. 99. 2. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с. 3. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2015, № 6 4. Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2011. 5. Внутренний журнал компании «Hotline». Январь, Москва, 2009 г. с.3 6. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с. 7. Глухов В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2011. – 601 с. 8. Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //" Управление компанией", 2015, № 9 9. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с. 10. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Академия, 2008. – 288 с. 11. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа - http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/ 12. Канке В.А. Философия менеджмента: учебник / В.А. Канке. – М.: КноРус, 2010. – 388 с. 13. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm 14. Маркетинг: вкладывая, проверяй. Источник - http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_ews&id=775 15. Менеджмент – это // http://forexaw.com/TERMs/Economic_terms_and_concepts/Business/ 16. Менеджмент. Определения // http://elearn.oknemuan.ru/?p=4 17. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2011. – 720 с. 18. Ньюэлл М. Стоимостные оценки проекта. Режим доступа - http://www.osp.ru/cio/2002/02/172066/ 19. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие / А.А. Одинцов. – М.: Академия, 2009. – 240 с. 20. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 432 с 21. Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с. 22. Петрова Е.А. Формирование принципов корпоративного управления в России / Е.А. Петрова, Т.В. Крамин // Актуальные проблемы экономики и права. – 2012. – № 2 (10). – С. 68 23. Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 20140. - 303 с. 24. Проблема оценки качества услуг/21/11/2011 №8 стр.1-3 [электронный ресурс]. Режим доступа - http://izago.ru/problema-ocenki-kachestva-uslug/ 25. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2010 26. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008. 27. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с. 28. Функции менеджмента // http://www.e-xecutive.ru/ 29. Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса// «Инициативы 21 века», 2010. - № 1.   список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017