Роль менеджера в развитии организации.

Введение 3
1. Роль личности менеджера c совершенствовании и развитии современного предприятия 4
1.1. Социально-психологические особенности труда и профессиональной компетенции менеджера 4
1.2. Социально-психологическая особенности работы менеджера и модель его личных качеств 6
2. Анализ роли, места и особенностей деятельности руководителя ООО «Газэнергосеть Санкт-Петербург» в развитии организации 9
2.1. Общая характеристика организации 9
2.2. Анализ кадровой политики организации 12
2.3. Анализ участия управленческого персонала в деятельности организации 23
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «ГЭС СПб» на основе повышения степени участия управленческого пересовала 29
3.1. Совершенствование системы управления персоналом и рекомендации 29
3.2. Разработка предложений по повышению эффективности участия управленческого персонала в деятельности организации 33
Заключение 35
Список литературы 36
Приложение 1 37

Но, тем не менее, некоторые сотрудники воспринимают данный стиль (демократический) руководства как мягкий, из-за чего возникают конфликтные ситуации.Итак, недостатки можно свести к следующему:1. Создание конфликтных ситуаций из-за неоформленности взаимодействия и взаимоподчиненности работников (комментарии и приказы менеджера в демократичном виде из-за данной особенности являются причиной раздражения работников, которым необходимы четкие приказы). Также важно упомянуть следующее. Руководители-демократы уделяют большое внимание нематериальной мотивации. Для работников «Газпром газэнергосеть» - это очень важный фактор. И вообще, как показывает статистика, для работников с каждым годом все важнее становится фактор мотивации как один из самых важных и приоритетных.Рассмотрим основные показатели увольнения, сотрудники на основе которых руководитель принимает решения о движении кадров или о изменении кадровой политики. Большинство респондентов, отвечая на вопросы о факторах, повлиявших на смену рабочего места, называло причину неудовлетворенности заработной платой, другие считали, что не находили возможности личностного роста в данной компании, небольшое количество сотрудников решило, что работа рутинна. И остальные оставшиеся называли другие причины (в том числе и невозможность развития на рабочем месте, а также демотивирующее отношение работодателя к сотрудникам), которые в сумме составили большинство процентного соотношения, что вполне объяснимо, так как необходимо учитывать субъективность всех ситуаций увольнения сотрудников с должности (рис. 2.2). Рисунок 2.2 -Причины смены места работы кадров в 2014-2015 гг., %Для сравнения автор приведет результаты опросов респондентов в 1993-1999 гг., чтобы проследить тенденцию изменения причин ухода с рабочего места (рис. 2.3).Рисунок 2.3 -Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опросаИз данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста и это, как следствие, являлось причиной для увольнения. Все эти факторы находятся в сере компетенции и влияния руководителя. Следовательно руководитель может регулировать выбытие сотрудников организации.Другим примером демократического стиля управления можно считать «тимбилдинговый» процесс ведения работы с персоналом, то есть такой, который может укрепить дух команды. 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «ГЭС СПб» на основе повышения степени участия управленческого пересовала3.1. Совершенствование системы управления персоналом и рекомендацииВ предыдущем разделе нами была рассмотрена кадровая стратегия и её отдельные направления на ООО «ГЭС СПБ», из чего можно сделать вывод, что ООО «ГЭС СПБ» использует открытую кадровую политику, т.е. для привлечения кадров используются не только внутренние источники, но и внешние.Проанализировав работу кадровой службы наООО «ГЭС СПБ», можно выявить следующие недостатки:На начальном этапе набора персонала, специалист по кадрам руководствуется только требованиям заказ - заявки, пренебрегая составлению квалификационной карты или карты компетенций. В результате, первичный отбор проходит менее качественно и некорректно. Предложение: Составлять квалификационную карту и карту компетенций, параллельно рассмотрению заказ - заявки.Слабое сотрудничество с профессиональными высшими и средне - специальными учебными заведениями при наборе кадров, в результате чего происходит утечка молодых и свежих умов в другие организации, возможно и в конкурирующие.Предложение: Разработать систему программ целевого обучения, студенческой практики и стажировки.Специалист, проводящий конкурс резюме, опирается лишь на должностную инструкцию или заказ - заявку на набор сотрудника. Следствие – снижение качества работы специалиста по кадрам, так как информация о специфике выдвигаемой должности не раскрыта полностью.Предложение: Начать составление портрета «идеального» кандидата в процессе набора.Предлагаю рассмотреть выявленные нами положения в виде таблицы:Таблица 3.1 - Выявленные недостатки в системе кадровой политики на ООО «ГЭС СПБ» и предложения по совершенствованиюНедостаткиПредложенияНа начальном этапе набора руководствуются только заказ - заявкойСоставлять квалификационную карту и карту компетенцийСлабое сотрудничество с ВУЗамиНаладить сотрудничество для набораПроводя конкурс резюме опираются только на должностную инструкциюСоставление «идеального кандидата»Тестирования проводятся кадровыми работникамиВвести должность психолога отдела кадровНе используется система проверки кандидатовВоспользоваться услугами служб безопасности и служб содействия бизнесуПосле выявленных нами недостатков и предложений по совершенствованию работы кадровой службы на ООО «ГЭС СПБ», хотелось бы рассмотреть действующую схему набора и отбора персонала на ООО «ГЭС СПБ» и предложить новую, усовершенствованную (Рис. 2.1 и 32.2, Приложение 1 и 2).Среди главных достоинств ООО «ГЭС СПБ» можно выделить:- «белая», стабильное предприятие- примеры роста в компании- работа кадровой службы отлажена- ведется работа в соответствии с законодательством- есть высокопотенциальные и высокоэффективные сотрудникиПерсонал предприятия насчитывает порядка 2000 сотрудников, поэтому была разработана HR-стратегия на 2015-2019 год.HR стратегия — это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, уточненных с учетом бизнес - стратегии, типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики компании.Блоки HR аудита компании:Организационная структура/обязанности/компетенцииОценка функционала и грейдированиеНабор персоналаУправление эффективностьюРазвитие, коучинг и обучениеПреемственность и планирование карьерыКомпенсации и льготыКадровый документооборот и программное обеспечениеОрганизационная структура/обязанности/компетенции, выводы по блоку:Организационная структура утверждена частично и находится в постоянной доработкеНеобходимо создать эффективную структуру Ввести положение о структурном подразделении На ООО «ГЭС СПБ» требуется разработка или доработка должностных инструкцийПроанализировав систему набора персонала, можно отметить следующее:Набор проводится профессионально с использованием оценки по системе SHLСоздать и внедрить единую систему компетенций и оценкиНеобходимо пересмотреть всю систему и методы набораЧто касается управления эффективностью наООО «ГЭС СПБ», то следует отметить:Необходимо разработать и внедрить систему оценки эффективности работниковАнализ и внесение предложений в систему развития, коучинга и обучения:Нет единого подхода и структурного подразделения по обучению и развитиюНеобходимо разработать общую концепцию по работе с ВУЗами и профшколами, работа ведется точечноРазработать единую политику, создавать и реализовывать ежегодные планы обученияОбучать руководителей лидерским навыкамОбучать сотрудников методам коучинга (руководители, наставники и т.д.)Разработанная стратегия на 2016-2019 заключается в непрерывной поддержке бизнеса через привлечение и развитие бизнес – ориентированного, лояльного и вовлеченного персонала.Планы 2016 -2019: Структура:Разработать структуру и пересмотреть функционалРазработать структуру HR департамента и пересмотреть функционалПроводить сокращенияКультура, ценностиПересмотреть и создатьНабор Пересмотреть принципы набора Развитие и обучениеРабота с ВУЗамиОпределение высокопотенциальных, высокоэффективных и ключевых сотрудниковПланы 2016-2019:Структура:Внедрение измененийНабор:Пересмотр принципов набораЗапуск ассесмент центровПроведение внутреннего обучения для руководителей по навыкам проведения интервьюОбучение:Разработка системы обученияЗапуск программ лидерстваРабота с ВУЗами и ТУПриоритеты: лидерство, вовлеченность, межфункциональноекомандообразованиеЗарплаты:Создание системы компенсаций и льгот, частичное внедрениеУчастие в обзоре зарплатКомпетенции:Пересмотр профессиональных и создание лидерских и корпоративных компетенцийСоздание и внедрение системы оценки по компетенциямКультура, ценностиКаскадированиеПроведения опросников: вовлеченность персонала и удовлетворение персонала, и работа с результатамиРабота с планами развития карьеры сотрудниковПрограммы обучения для ключевых, высокопотенциальных и топ- сотрудниковРабота над улучшением имиджа/бренда работодателяРезультат, к которому ООО «ГЭС СПБ» должен стремиться к 2019:Быть привлекательным работодателемЖить ценностями предприятияИметь все необходимые HR системы Нанимать лучшие талантыНанимать замотивированный персоналБыть эффективными и бизнес - ориентированными3.2. Разработка предложений по повышению эффективности участия управленческого персонала в деятельности организацииВ предыдущей главе было определено, что демократический стиль руководства в компании иногда вызывает конфликтные ситуации из-за того, что менеджер по персоналу, который фактически осуществляет управление кадрами, не проявляет «жесткой хватки», дружелюбно относится ко всем сотрудникам и старается постоянно сгладить конфликты.Таким образом, необходимо ввести меры не столько по изменению данного стиля, который является, тем не менее, успешным; но по введению в него элементов более жесткого стиля управления. Исследователи по работе с персоналом зачастую говорят о том, что как таковых стилей управления в чистом виде практически не существует, имеются смешенные стили. Таким образом, данный вид стиля управления менеджера по персоналу будет иметь «смешанный» вид, совмещая в себе лучшие черты от уже имеющегося демократического и введенного нового – авторитарного.Этому можно найти решение, приведя в действие некоторые мероприятия, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (рис. 3.1).Рисунок 2.4 -Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «ГЭС СПб»Итак, еще раз подчеркнем, что конфликтные ситуации у менеджера по персоналу возникают из-за того, что некоторые сотрудники не желают исполнять его «приказы» и оспаривают его указания. Данная ситуация возникает из-за того, что стиль управления менеджера по персоналу является достаточно мягким, а также в его должностной инструкции не имеется пункта о выполнении ряда обязанностей директора, что и приводит к отказу некоторых работников выполнять просьбы менеджера.Для начала обратим внимание на то, что причины и факторы конфликтов, несмотря на условные объединения в группы, зачастую не проявляются в своем «чистом» виде. Все ситуации, которые появляются в процессе работы сотрудников, глубоко индивидуальны. Конфликты можно свести к нулю, применяя правильную «Реакцию на конфликт». Если же руководство считает, что конфликты несут продуктивный элемент в жизнедеятельность организации, их необходимо контролировать, управлять ими. Способы управления конфликтами различны, каждая организация выбирает способы, исходя из своей корпоративной культуры, финансовых возможностей, и многих других аспектов.Основная идея превращать деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить.Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».1. Внедрение элементов автократическго стиля. Как было сказано выше, автократический стиль не будет перенят полностью. 2. Создание и следование четким должностным инструкциям.Как было упомянуто выше, с введением должностных инструкций, а в особенности введения регламентированной инструкции менеджера по персоналу, снимутся все вопросы по взаимодействию сотрудников, а также по вопросам подчинения работников менеджеру (из-за чего и возникают конфликты). Именно поэтому данный пункт так важен.3. Введение корпоративного кодекса.Корпоративный кодекс компании, как правило, вырабатывается в начале функционирования самого предприятия. Предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ГЭС СПб» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно: 1) внесение изменений в локальные нормативные акты, 2) изменение стратегии мотивации персонала, 3) изменение рабочего климата в организации в целом, 4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.ЗаключениеПосле анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Во-вторых, все эти стили управления и руководства, имеют как плюсы, так и минусы. В-третих, была проанализирована деятельность организации ООО «ГЭС СПб». Было выявлено, что стиль управления в ООО «ГЭС СПб» соответствует цели и миссии организации и является демократическим. Поведение руководителя соответствует поведению рядового члена коллектива. Любой сотрудник вправе высказаться в отношении рабочей ситуации. Однако именно руководитель принимает решение о дальнейшей стратегии развития предприятия. Данный тип управления говорит о стремени руководства к командообразованию. Также основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. На данном предприятии используются экономические методы мотивации и стимулирования: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.Кроме того, из-за нескольких конфликтных сотрудников, имеются конфликтные ситуации. Бороться с конфликтными ситуациями можно путем введения новых элементов в стиль управления: - добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях;- упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру;- введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля. В результате внедрения мероприятий, изначально снизится уровень конфликтности в организации, что снимет преграды для применения успешного стиля управления.В результате повысится уровень мотивации сотрудников, рост себестоимости составит 9,41 %, выручки – 24,3 %. Рост производительности труда составит 24,3 %.Список литературыАбдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. - 208 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2010. - 224 с.Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 487 с.Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина - М.: ИНФРА-М, 2013. – 229 с.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.- 576с.Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2013. - 254 c.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 440 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 238 с.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2011. – 528 с.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Дело. 2009. 234 с.Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 183 с.Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления / А.М. Омаров. 2-е изд., доп. М.: 2008. 249 с.Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.scienceforum.ru/2014/62/1630.Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/108Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/112.Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/109Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2014. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/111.Тест на управление своего стиля руководства [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/110.Приложение 1Таблица 2.3Динамика статей пассива баланса ООО «ГЭС СПб» за период 2013-2015гг., тыс. руб.Пассив балансаУдельный вес, тыс.руб.Абсолютное отклонение (+,-)Относительное отклонение, %2013 г.2014 г.2015 г.2014-20132015-20132014/20132015/2013Собственные средстваУставный капитал10,0010,0010,000,000,00100,00100,00Добавочный капитал0,000,000,000,000,00--Резервный капитал0,000,000,000,000,00--Фонд социальной сферы0,000,000,000,000,00--Нераспределенная прибыль 800,0014087,0014116,0013287,0013316,001760,871764,50Итого по разделу 3810,0014097,0014126,0013287,0013316,001740,371743,95Заемные средстваДолгосрочные кредиты и займы0,000,00171,000,00171--Краткоср. кредиты и займы188,002599,004873,002411,004685,001382,452592,02Кредиторская задолженность9182,0043113,0022115,0033931,0012933,00469,54240,85Другие краткоср.обязательства0,000,000,000,000,00--Итого по разделу 59370,0045713,0026988,0036343,0017618,00487,86288,02Итого обязательств9370,0045713,0027159,0036343,0017789,00487,86289,85Баланс10179,0059809,0041285,0049630,0031106,00587,57405,59Таблица 2.4Структура статей пассива баланса ООО «ГЭС СПб» за период 2013-2015гг. %Пассив балансаУдельный вес, %Абсолютное отклонение (+,-)2013 г.2014 г.2015 г.2014-20132015-2013Собственные средстваУставный капитал0,090,020,02-0,07-0,07Добавочный капитал0,000,000,000,000,00Резервный капитал0,000,000,000,000,00Фонд социальной сферы0,000,000,000,000,00Нераспределенная прибыль 7,8623,5534,1915,6926,33Итого по разделу 37,9523,5734,2115,6226,26Заемные средстваДолгосрочные кредиты и займы0,000,000,410,000,41Краткосрочные кредиты и займы1,8514,3511,802,509,95Кредиторская задолженность90,2072,0853,58-18,12-36,62Другие краткосрочные обязательства0,000,000,000,000,00Итого по разделу 592,0576,4365,79-15,62-26,26Итого обязательств92,0576,4365,78-15,62-26,27Баланс100,00100,00100,000,000,00