Вход

Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации

Дипломная работа
Дата создания 21.05.2016
Страниц 30
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
5 940руб.
КУПИТЬ

Содержание

-- Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Но сами по себе о качестве продукции они свидетельствовать не могут.Эффективность работы – это совокупность эффектов (результатов), получаемых от конкретных действий. И здесь нам понадобятся сведения о результативности отдельных направлений деятельности. Но, в конечном счете, нас интересуют не частные результаты конкретных действий, и не их число, а степень удовлетворенности пользователей общим уровнем обслуживания, частью которого является та или иная услуга. И здесь мы подходим вплотную к организационной культуре.Оценка эффективности работы компании является составной частью оценки массовой работы, и, соответственно, всей системы обслуживания: их трудно разделить. Такого рода анализ характеризует и общезначимые показатели состояния дел в фирме и востребованность продукции, состояние и уровень доступности ресурсов, культуру взаимоотношений с пользователем и др. Поэтому далее мы будем говорить в основном о качественных оценках, используя количественные показатели лишь как средство, а не как основной критерий.Эффективность работы измеряют в нескольких аспектах. Экономический аспект. Напомним, что экономисты определяют эффективность как соотношение между результатами деятельности и затратами труда.Безусловно, соотнесение данных, полученных от указанных математических операций, дает представление о степени охвата выставочной работой реальных и потенциальных пользователей, о стоимостном выражении средней «цены» действия. Но представление это столь приблизительно, что сами специалисты говорят о его низком потенциале. Оно не может сказать о ценности достигнутого или не достигнутого результата для человека, о полезности или бесполезности полученной с помощью выставки знаний и увеличения продаж.Изучая эффективность того или иного направления работы, целесообразно иметь в виду прежде всего ее социальные эффекты. Их можно с некоторой долей условности разделить на две группы: для потребителя и для компании. При этом первая из них – главная.Среди частных критериев оценки влияния эффективности выделим:рост информационной культуры пользователей;повышение уровня знаний о продукции;развитие потребности пользоваться предложениями;выявление постоянных покупателей;повышение степени покупательской аткивности;·стимулирование спроса на продукцию.Вторую группу критериев составляют те, которые характеризуют место, занимаемое компанию в социально-культурном пространстве:повышение позитивного имиджа компании;уровень социального партнерства с различными учреждениями и организациями, в том числе негосударственными, со СМИ, а также с частными лицами.Социальные эффекты, отражающие названные критерии, можно выявить через ряд количественных параметров, таких как:доля покупателей;доля совместных, организованных на партнерских началах, выставок от общего их числа или количества всех массовых мероприятий..Таким образом, эффективность напрямую связана с организационной культурой. Традиционно эффективность расценивается либо по отношению результата к затратам, либо же, наоборот, затрат к результату. Важность эффективности в развитии компаний приводит к тому, что интерес к изучению этой взаимосвязи постоянно растет. Существует 4 основные модели, которые концентрируются на исследовании эффективности и организационной культуры. Рассмотрим каждую из них.Рис. 5 Модель В. Сате.В соответствии с представлением об эффективности, В. Сате рассматривает корпоративную культуру через цепь тесно связанных между собой процессов. модель эта удобна тем, что она рассматривает не только функционирование корпоративной культуры внутри компании, но и выходом на коммуникацию с потребителем.1. кооперация между частями организации и индивидами работающими в ней. Данный пункт подразумевает, что образец поведения в организации, невозможно установить лишь при помощи формальных управленческих мер, нельзя предусмотреть все. Уровень кооперации находится в прямой зависимости от предположений-ценностей разделяемых в организации, а именно: групповой работы и внутренней конкуренции; 2. принятие решений. Подразумевается, что влияние производится через ценности и верования, разделяемые в организации, которые формируют устойчивый набор базовых предпочтений и предположений у сотрудников организации. ОК может быть инструментом снижения разногласий до минимума, что в значительной степени упрощает процесс принятия решений и делает его более результативным; 3. контроль, то есть стимулирование действий, которые направлены на реализацию поставленных руководством целей;4. коммуникации. Существует два подхода к объяснению данного пункта, первое – это отсутствие необходимости коммуникации в делах, имеющих разделяемые предположения. Второе – разделяемые положения обеспечивают направленность, оказывая помощь в трактовки получаемых сообщений; 5. посвященность организации. Подразумевается, что сотрудник ощущает эмоциональную связь с компанией. При чем, чем сильнее ОК, тем сильнее и данная связь, с помощью которой работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь в развитии организации и повышению эффективности ее деятельности; 6. восприятие организационной среды. Заключается в том, что ОК позволяет достичь общей трактовки опыта получаемого в ходе работы, то есть о том, о чем говорят коллеги. К примеру, в организации ценится своевременное выполнение рабочих функций, тогда даже при недостатке ресурсов работник будет стремиться к исполнению задачи к сроку; 7. оправдание своего поведения, то есть ОК позволяет осмысленно действовать и влиять на трансформацию ОК через изменение поведения. Основной задачей является не давать сотрудникам возможности оправдывать свое поведение через старую ОК.Вторая модель - модель Т. Питерса и Р. Уотермана обнаруживает тесную связь между успехом и организационной культурой.. Так как модель нацелена на достижение цели, она предполагает реализацию в виде тупени.Рис. 6. Модель Т. Питерса и Р. УотерманаДанная модель несколько объемнее, она содержит в себе 8 правил, которых должны придерживаться владельцы компаний, идущих к успеху. Анализ модели обнаруживает ставку, с одной стороны, на креативность в продвижении, с другой же, на открытость компании, на ее связь с потребителем.Исследователи в области анализа организационной культуры Р. Уотерман и Т. Питерс определили несколько черт организационной культуры, способствующих повышению эффективности компании: – центральным, то есть основополагающим моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя; – принятие решений осуществляется даже в условиях нехватки информации; – человек в организации воспринимается в качестве важнейшей ценности и актив организации; – поощряется самостоятельность и инициативность; – руководители организации систематически посещают объекты, управляемые ими, осуществляют непосредственное общение с подчинёнными; – диверсификация не поощряется, строгая ориентация на основную деятельность; – немногочисленный штат управления, простота организационной структуры; – сочетание гибкости, осуществляемой за счет минимума вмешательств руководства и контроля, и жёсткости, осуществляемой за счет общих ценностей в организации. Согласно представленной модели можно было подвести основные моменты влияния, однако при всем том, что организационная культура в первую очередь связанна с организационным поведением, мало внимания уделяется анализу рабочего поведения работников. Рассмотрения ОК ведется именно со стороны руководства. К тому же данная модель дает только направления определения эффективности, но они не конкретизированы, что затрудняет применения модели на практике.Связь между культурой и эффективностью деятельности организации в более общем виде изображена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Разработана модель на основе спецификации установленных функций, которые должна выполнять любая социальная система и организация с целью выживания и повышения успеха деятельности. Название модели AGIL, в основу были взяты первые буквы английских названий данных функций [3]: • адаптация; • достижение целей; • интеграция; • легитимность. Сущность модели заключается в том, что для выживания и процветания организации необходимо быть способной к адаптации к регулярно меняющимся условиям внешней среды, уметь достигать выполнения целей, поставленных ею в ходе планирования, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной другими организациями и людьми. Модель подразумевает то, что ценности ОК являются особенно значительными инструментами или средствами реализации функций. В случае, если ценности и верования, разделяемые в организации, помогают ей в адаптации, достижение целей, объединение и возможности доказать свою полезность другим организациям и людям, то, данная культура будут иметь влияние на организацию в направлении достижения ей успеха.Отличием от прошлых моделей является представление эффективности ОК именно со стороны действий самой организации, как единого целого. Если в прошлых моделях происходило дробление на различные составляющие организации, то данная модель не разделяет понятие организация на составные части и влияние оказывается на всю организацию, а не на ее элементы. Р. Квин и Дж. Рорбах занимались развитием идеи Т. Парсонса, которую конкретизировали в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние групп ценностей на эффективность организации. Рис. 7. Конкурирующие ценностиМодель включает три измерения [4]: • интеграция и дифференциация. Измерение относится к проектированию отдельных работ и всей организации. Измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор или в сторону контроля, то есть предпочтение отдается стабильности, порядку и предсказуемости, или в сторону гибкости, то есть предпочтение отдается нововведениям, адаптации и изменениям; • внутренний фокус и внешний фокус. Измерение отображает преобладание в организации или интереса к устройству внутренних дел, то есть удовлетворенность работников и скоординированность, или заинтересованности в укрепление положения организации как целого во внешней среде; • средства/инструменты и результаты/показатели. Измерение демонстрирует отличие в концентрации внимания, как на процессы и процедуры, то есть установление целей, планирование и так далее, а с другой стороны на окончательные результаты и показатели их измерений, то есть эффективность, производительность и так далее. Данные измерения определяют четыре разных подхода к организационной эффективности: квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов; квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности; квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка. Данная модель является наиболее простой в определение типа влияния, так как основана на графическом представление переменных. В отличие от прошлых моделей определяется в первую очередь тип влияния ОК на организацию, а согласно типу можно определить какие составные части организации подвержены влиянию.Последней моделью становится модель Д. Денисона. Онаи представлена на рис. 8.Рис. 8 Модель Д. ДевисонаМодель разделена на 4 сектора и 4 измерения. В центре ее расположены верования и ожидания - чувства, которыми сотрудник руководствуется, поступая в компанию.

Список литературы

- список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017