Будет уточнена

Введение 3
1. Зачем оценивать удовлетворенность своей работой сотрудников 4
1.1. Критерии оценки удовлетворенности персонала условиями работы 5
1.2. Оценка специалистов финансовой службы 6
2. Три способа повысить заинтересованность персонала 11
Пример трансформации целей компании в задачи службы 12
Пример определения ключевых показателей эффективности для бухгалтерии 15
2.1. Как оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании 16
2.2. Как сформировать команду единомышленников 18
2.3. Пример определения основных ценностных ориентиров 19
3. Разработка стратегической перспективы «Сотрудники и инфраструктура» 20
Заключение 29
Список использованных источников информации 31

Например, при стратегии «Лидерство по продукту» специалистам, занятым в разработке этих продуктов, необходимо постоянно повышать свою квалификацию, изучать перспективные разработки конкурентов, чтобы быть всегда на шаг впереди. А при стратегии «Близость к клиенту» самым разным категориям сотрудников имеет смысл развивать навыки коммуникаций и управления конфликтами;
- поставить цели по командному обучению. Последнее должно быть направлено на развитие общих навыков, позволяющих сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой и внешним миром. При этом подразумевается, что обучать этому нужно весь коллектив или крупные его группы. К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу и т. п.;
- разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией – то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей. В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу 6).
Таблица 6.
Цели и ключевые показатели эффективности персонала в перспективе
«Сотрудники и инфраструктура»
Направление
деятельности Цели Ключевые показатели деятельности (KPI) Показатель Единица измерения Наличие кадров Обеспечение подбора персонала Среднее отклонение по срокам закрытия вакансии дн. Доля незакрытых вакансий % Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками % Формирование стратегического кадрового резерва Доля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв % Средний возраст сотрудников лет Квалификация кадров Обеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продаж Доля сотрудников, владеющих технологией продаж % Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев % Адаптация
кадров Повышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компании Доля сотрудников, прошедших испытательный срок % Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока % Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников) % Профессиональное обучение Обучение коммерческого персонала Доля рабочего времени, потраченного на обучение % Выполнение программы обучения % Соответствие фактического профиля компетенции целевому % Повышение уровня квалификации менеджмента Количество мероприятий по повышению квалификации шт. Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет % Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям % Командное обучение Обучение персонала стратегическому управлению Количество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании) шт. Система мотивации Ориентация системы мотивации на реализацию стратегии Доля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей) %
Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании.
Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных – все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками. К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов – новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы. А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы. Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг.
Построение целей в области инфраструктуры включает:
- проработку целей по организационному потенциалу компании – ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений. Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;
- постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;
- определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);
- установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;
- разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.
В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу 7).
Таблица 7. Цели и показатели инфраструктуры
в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»
Направление
деятельности Цели Ключевые показатели деятельности (KPI) Показатель Единица измерения Организационный потенциал Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии % Доля формализованных ключевых бизнес-процессов % Актуализация бизнес-процессов компании Количество описанных ключевых бизнес-процессов шт. Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессов шт. Оптимизация бизнес-процессов компании Число внедренных в ключевые процессы технологий шт. Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности % Настройка процессов закупки Доля регламентированных процессов закупки % Настройка процессов маркетинга Количество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвижения шт. Инновационный потенциал Формирование потока бизнес-решений Полнота базы клиентов % Полнота базы данных % Прирост бизнес-решений % Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегии Количество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инноваций шт. Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов % Полнота базы данных по технологиям и поставщикам % Творческий потенциал Вовлечение сотрудников в производственно-технологический креатив Доля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив % Количество предложений по оптимизации работы предприятия шт. Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решений Доля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора % Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий % Технологический потенциал Оптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями Доля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей % Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании % Технический потенциал Наличие производственных активов внутри группы компаний Доля обеспеченности собственными производственными активами % Развитие корпоративной информационной системы Доля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы %
Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде.
Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своему психотипу.
В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании – лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре.
На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах – в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже – в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо: структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать; установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу 8).
Таблица 8.
Цели и показатели культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»
Направление деятельности Цели Ключевые показатели деятельности (KPI) Показатель Единица измерения Внутренние ценности компании Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому % Усиление стратегической ориентации сотрудников Охват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса % Повышение лояльности сотрудников к задачам компании Соотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма) % Внешний имидж компании Усиление HR-бренда компании Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда Позиция в рейтинге Количество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетях шт. Заключение
В части касающейся оценки персонала компании: регулярное проведение рассмотренных вопросов позволит руководству своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом.
Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором.
Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить).
Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов – что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить.
В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела.
Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение – уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам. С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой – позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?».
Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.
Список использованных источников информации
Конституция Российской Федерации
Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Ось-89, 2002 - 208 с.
Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М.: РГГУ, 2007. - 789 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Вильямс, 2007. – 224 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 288 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2005, 550 с.
Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2006. – 320 с.
Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.
Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 с.
22