Вход

Анализ системы организации обучения персонала (подготовки, переподготовки и повышения квалификации

Курсовая работа
Дата создания 13.04.2016
Страниц 44
Источников 21
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
1 584руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 6 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 7 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОЛЬЧЕ ВИТА» 12 2.1. Современное состояние обучения персонала в организациях 12 2.2. Тенденции развития обучения персонала в организациях 16 2.3. Методика анализа системы обучения персонала в ООО «Дольче Вита»……………………………………………………………………………..19 3. ПРИЧИНЫ, МЕШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОМУ РАЗВИТИЮ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ. ВЫВОДЫ ПО АНАЛИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ 34 4. ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 42 ПРИЛОЖЕНИЯ 44 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Зачастую для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. Руководство ООО «Дольче Вита» неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального развития. Таким образом, на момент написания настоящей работы концепция обучения работников Общества не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. ПРИЧИНЫ, МЕШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОМУ РАЗВИТИЮ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ. ВЫВОДЫ ПО АНАЛИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИВ масштабе страны:государственной политикой по демонополизации и разгосударствлению в системе образования учреждения повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадроввключены в систему рыночных отношений;сокращение финансирования образования из государственного бюджета, в первую очередь, повышения квалификации;в России прекратила существование единая нормативно-правовая база, в соответствии с которой регулировались взаимоотношения в системе повышения квалификации.упразднены старые плановые стандарты развития системы повышения квалификации, новые так и не разработаны, в связи с чем отсутствуют какие-либо требования к содержанию и качеству программ дополнительного профессионального образования. разложение средне-специального и начального профессионального образования. В результате возникла серьезная проблема нехватки кадров рабочих специальностей, которая наиболее серьезно ощущается в промышленных регионах.Российскую систему дополнительного профессионального образования характеризуют:существенное сокращение доли государственных учебных заведений, которыми осуществляется повышение квалификации, расширение негосударственного сектора дополнительного профессионального образования; рост доли платных образовательных услуг; распространение в системе дополнительного профессионального образования региональной направленности; существенное снижениеответственности основной части учреждений повышения квалификации и переподготовки кадров за качество подготовки слушателей. Главные недостатки существующей системы обучения и развития кадров в РФ: отсутствие при создании системы негосударственных образовательных учреждений общенациональной политики в сфере повышения квалификации и переподготовки кадров и эффективные механизмы регулирующего воздействия государства; система повышения квалификации и переподготовки кадров, по сути, исключена из стратегии развития профессионального образования; государство отказалось финансировать систему повышения квалификации и переподготовки кадров, соответственно, произошел ее переход на принципы самофинансирования; приток инвестиций в процесс переподготовки и повышения квалификации кадров отсутствует; поскольку организационно-экономический механизм контроля (государственная аккредитация и аттестация образовательных учреждений, инспекционный контроль, лицензирование, разработка и внедрение систем управления качеством и др.) не является эффективным – налицо низкое качество подготовки специалистовТакже следует отметить отсутствие в России четкого и однозначного понимания, что такое коучинг. Как следствие, отсутствуютчетко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы, адаптированные под российского клиента.К тому же в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность HR-менеджмента.Основной проблемойкаккоуча, так и клиента являются вопросы несения ответственности за свой выбор, за свою свободу и за свои решения. Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений. Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу. Сфера деятельности ООО «Дольче Вита» – оптово-розничная торговля итальянской женской одеждой, аксессуарами, ювелирными украшениями и элитной бижутерией.При анализе качественного состава персонала Общества были выявлены в исследуемом периоде (2012-2014 гг.) рост численности молодых сотрудников и снижение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет. Данный факт означает довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение). Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет является наиболее плодотворным. В этом возрасте работники уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ООО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Дольче Вита» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией, обучением в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Дольче Вита» не проводится. Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Дольче Вита» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, который отвечал бы за обучение персонала ООО.Политика профессионального развития персонала в ООО «Дольче Вита» не сформирована. При анализе локальных нормативных актов Общества, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся обучения персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО не проводится. Обучение новых сотрудников в Обществе проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в ООО «Дольче Вита».Исходя из итогов анализа, проведенного автором, можно предложить для Общества следующие мероприятия:подобрать и нанять менеджера по персоналу, одной из основных задач деятельности которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;разработать политику Общества в части подготовки и повышения квалификации персонала; сформировать предложения по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества ООО «Дольче Вита;подготовить для Общества показательную программу повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;сформировать предложения по внедрению коучинга.ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТАЦель разработки организационного проекта – совершенствование (а по сути, создание с «0») системы обучения персонала ООО «Дольче Вита».Проектные предложения:подобрать и нанять менеджера по персоналу, одной из основных задач деятельности которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Автор настоящей курсовой работы считает полезным поручить подбор кандидатуры менеджера по персоналу рекрутинговому агентству;разработать политику Общества в части подготовки и повышения квалификации персонала. Прежде всего, необходимо сформировать в Обществе рабочую группу по разработке данной политики. Весьма полезным было бы вхождение в состав данной группы директора ООО. Результатом работы данной рабочей группы должны стать такие документы как «Политика ООО“Дольче Вита” в части подготовки и повышения квалификации персонала» или «Положение о системе обучения в ООО “Дольче Вита”»; сформировать предложения по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества ООО «Дольче Вита. Так, например, для того чтобы материально поощрить наставника, возможно с момента выхода приказа о его назначении производить начисление ежемесячной надбавки к его окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.;подготовить для Общества показательную программу повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;сформировать предложения по внедрению коучинга.Пример из области сбыта. Общеизвестно, что сбытовик станет мастером с момента выработки индивидуального стиля, с одной стороны, повышенной гибкости, с другой стороны. Конечно, есть психологические приемы продаж, им обучают на различных семинарах и тренингах. Какие-то из них сбытовик сможет эффективно применять, какие-то – нет, в силу индивидуальных особенностей. Руководитель сбытовика может выступить в роли наставника, заявив «делай как я». Но сотрудник все равно не станет таким же. В этой ситуации коучинг поможет сбытовику найти решения, лучшие для себя и оптимальные для каждой конкретной ситуации. Этапы коуч-менеджмента и примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложениях А-Б.Социально-экономической эффективностью проекта обосновывается целесообразность его принятия и реализации, инвестирования в него средств ООО «Дольче Вита».Социальная эффективность проекта проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных изменений в ОООс социальной точки зрения. Например, как позитивные результатымогут рассматриваться:представление персоналу необходимой информации;изменение корпоративной культуры;рост мотивированности, клиентоориентированности персонала;благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если в результате его реализации вырастут доходыОбщества. Такой рост может быть обеспечен, например, благодаря сформированным навыкам продаж у торгового персонала ООО.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута –проанализировано состояние системы обучения персонала в ООО «Дольче Вита» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:дана методологическая характеристика проблемы обучения персонала организации;проведен анализ системы организации обучения персонала общества с ограниченной ответственностью «Дольче Вита»; выявлены причины, которые мешают эффективному развитию системы обучения персонала в ООО «Дольче Вита»;сформировано задание на разработку организационного проекта по совершенствованию системы обучения персонала в ООО «Дольче Вита».Для совершенствования (а по сути, формирования с «0») системы обучения персонала ООО предлагается:подобрать и нанять менеджера по персоналу, одной из основных задач деятельности которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;разработать политику Общества в части подготовки и повышения квалификации персонала; сформировать предложения по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества ООО «Дольче Вита;подготовить для Общества показательную программу повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;сформировать предложения по внедрению коучинга.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века /Т.Ю. Базаров // Управление персоналом. – 2011. – № 19. –. С.6-10Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011.– 688 с.Герш М.В. Развитие персонала / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 1. – С.54-58Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66Королихин А. Коуч – это ролевая модель / А. Королихин // Управление персоналом. – 2013. – № 6. – С.48-49Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мишин В.М. Исследование систем управления/ В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с.Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик / Н. Осовицкая. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании / Н.Е.Папонова. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление / Под.ред. А.А. Есютина, Е.В. Карповой. – М.: Кнорус, 2007. – 424 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью / С. Чумакова // Управление персоналом. – 2013 – № 1. – С.6-8Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. / С. Шекшня– М.: Альпина Паблишер, 2013. – 208 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АЭтапы коуч-менеджментаУстанавливаются взаимоотношения коучинга, заключается «контракт на совместное достижение» определенной цели. Производится согласование правил работы:сотрудник производит запрос о помощи;коуч-менеджером объясняются правила работы, оказывается помощь в формировании ожиданий в целом.Производится определение задач для конкретной встречи:коуч-менеджером и сотрудником совместно детализируется задача на конкретную встречу;сотрудник уточняет свои ожидания.Исследование текущей ситуации (проблемы):коуч-менеджер стремится к пониманию текущей ситуации (проблемы), отношения к ней сотрудника, оказывает помощь сотруднику в понимании ситуации, посредством вопросов и активного слушания;сотрудник совместно с коучем-менеджером исследует ситуацию, определяет свое отношение к ней.Определение внешних и внутренних препятствий на пути достижения результата:коуч-менеджер стремится понять, чтомешает сотруднику в достижении цели и оказывает ему помощь в осознании, исследовании препятствий;сотрудник исследует свои препятствия (как внешние, так и внутренние)Разработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:коуч-менеджер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие сотрудника искать решения и преодолевать ограничения;сотрудник исследует возможности преодоления ограничений. Выбор конкретного варианта действий и разработка плана:коуч-менеджер помогает сотруднику в анализе возможностей;сотрудник анализирует возможности, выбирает конкретный вариант, составляет план действий.Коуч-менеджер договаривается с сотрудником о задании к следующей встрече (согласовывается конкретный срок).Следующая встреча начинается с обзора того, что было сделано, «что хорошо получилось, а что можно было сделать лучше».ПриложениеБПримеры возможных вопросов для коуч-сессииРасстановка целейКакой результат вы хотите получить?Чего вы хотите достичь в будущем?Каким вы видите свой успех?Как вы хотите достичь свою цель?Когда вы хотите достичь свою цель?Ваша цель бросает вам вызов?Осознание реальностиКакие результаты вами уже достигнуты?Как вы себя чувствуете, если у вас что-то «идет не так»?Как это отражается на сотрудниках, которые вас окружают??Какие препятствия вы видите на своем продвижении вперед?Список возможностейКакие возможности для себя вы видите?Что еще вы можете сделать?Какие преимущества у каждого из озвученного вами вариантов? Что потребуется от вас?Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?Какие критерии вы будете использовать для оценки вашего успеха?Что может помешать вашему движению к успеху?Ваши действия для преодоления этих внутренних и внешних помех?Какая поддержка вам нужна и от кого?Что я могу сделать для того, чтобы поддержать вас?Насколько (по шкале от 1 до 10) вы готовы начать действовать?Что мешает вам быть готовым на 10?Что вы можете для того, чтобы повысить уровень готовности до 10 баллов?

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с. 2. Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коуча XXI века /Т.Ю. Базаров // Управление персоналом. – 2011. – № 19. –. С.6-10 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с. 4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с. 5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с. 6. Герш М.В. Развитие персонала / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 1. – С.54-58 7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с. 8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с. 9. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с. 10. Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66 11. Королихин А. Коуч – это ролевая модель / А. Королихин // Управление персоналом. – 2013. – № 6. – С.48-49 12. Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с. 13. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с. 14. Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с. 15. Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик / Н. Осовицкая. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с. 16. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании / Н.Е.Папонова. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с. 17. Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление / Под. ред. А.А. Есютина, Е.В. Карповой. – М.: Кнорус, 2007. – 424 с. 18. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с. 19. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с. 20. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью / С. Чумакова // Управление персоналом. – 2013 – № 1. – С.6-8 21. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. / С. Шекшня– М.: Альпина Паблишер, 2013. – 208 с. список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017