Финансовая устойчивость и пути ее укрепления

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Сущность понятия «финансовая устойчивость» 5
1.2 Общая характеристика финансовой устойчивости 10
1.3. Информационная база для анализа финансовой устойчивости 19
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ 33
ОАО «ТРАНСФАРМА» 33
2.1 Экономическая и финансовая характеристика предприятия 33
2.2 Оценка финансовой устойчивости предприятия 38
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ 47
ОАО «ТРАНСФАРМА» 47
3.1 Определение основных проблем финансовой устойчивости 47
3.2. Экономическая оценка предложенных мероприятий 54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 64
ПРИЛОЖЕНИЕ 69

И этой проблеме нужно уделить особое внимание. Проанализировав финансовое состояние ОАО «ТрансФарма»можно сказать, что финансовое состояние предприятия нестабильно. Поэтому для того, чтобы улучшить финансовое состояние предприятия, можно также предложить руководству изменить финансовую стратегию. Основные задачи финансовой стратегии состоят в следующем:исследовать характер и закономерности формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;разработать условия подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансового руководства при неустойчивом или кризисном состоянии предприятия;определить финансовые взаимоотношения с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и так далее;выявить резервы и мобилизовать ресурсы для того, чтобы наиболее рационально использовать производственные мощности, основные фонды и оборотные средства;обеспечить финансовыми ресурсами, которые необходимы для веления производственно-хозяйственной деятельности;обеспечить эффективное вложение временно свободных денежных средств для того, чтобы получить максимальную прибыль;определить какими способами проводить успешную финансовую стратегию и использоватть новые виды продукции и всесторонне подготавливать кадры к работе в рыночных условиях организационного и технического уровня;изучать финансовые стратегические взгляды и возможности вероятных конкурентов;разрабатывать способы выхода из кризисной ситуации. Разрабатывая финансовую стратегию особое внимание следует уделить тому, чтобы были полностью выявлены денежные доходы, мобилизованы внутренние ресурсы, максимально снижена себестоимость продукции, правильно распределена и использована прибыль, определена потребность в оборотных средствах, рационально использовать капитал. При разработке финансовой стратегии учитываются риск неплатежей, скачки инфляции и другие форс-мажорные (непредвиденные) обстоятельства. Она должна строиться в соответствии с производственными задачами и при необходимости в нее должны вноситься корректировки и изменения. Контроль за реализацией финансовой стратегии помогает осуществить выявление внутренних резервов, повышение рентабельности хозяйства, увеличение денежных накоплений. Для осуществления политики управления дебиторской задолженности необходимо проводить мониторинг и контроль.Сам мониторинг и контроль долгов мы рекомендуем производить не реже чем раз в 2 - 3 месяца. Ситуация постоянно меняется, и если еще вчера вы были уверены в своем контрагенте, то завтра он может оказаться неплатежеспособным или вообще начать процедуру банкротства.Ни один должник, какие бы доверительные отношения между вами ни были, не предупредит вас о своей неплатежеспособности либо о планируемой ликвидации.Таким образом, необходимо сделать следующее.Рисунок 11. Этапы управления дебиторской задолженностиВажная часть финансовой стратегии заключается в том, чтобы разработать финансовые нормативы, при помощи которых можно определить, например, по каким направлениям будет распределяться прибыль. Таким образом, финансовая стратегия будет успешна, если будут взаимоуравновешены теория и практика финансовой стратегии; если будут соответствовать финансовые стратегические цели реальным возможностям; если будет централизовано руководство и гибкость его методов по мере того как будет изменяться финансово-экономическая ситуация на предприятии. В традиционном представлении снизить расходы можно, если сэкономить все виды ресурсов, которые потребляются в производстве: трудовые и материальные. Так, значительную долю в структуре затрат предприятия занимают затраты на оплату труда. Поэтому актуально снизить трудоемкость выпускаемой продукции, увеличить производительность труда, сократить численность административно-обслуживающего персонала. Снизить трудоемкость продукции и увеличить производительность труда можно различными способами. Наиболее важными из них можно назвать следующие: механизировать и автоматизировать производство, разработать и применить прогрессивные, высокопроизводительные технологии, заменить и модернизировать устаревшее оборудование. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи, если не улучшить организацию производства и труда. Нередко предприятия (фирмы) приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.Для того, чтобы повысить производительность труда, в первую очередь его необходимо организовать надлежащим образом: подготовить рабочее место, полностью его загрузить, применить передовые методы и приемы и труда и др. Материальные ресурсы в среднем составляют около 3/5 в структуре расходов на производство продукции. Отсюда становится понятно, почему так важно экономить ресурсы, рационально их использовать. В первую очередь здесь необходимо применить ресурсосберегающие технологические процессы. Немаловажно также повысить требовательность и повсеместно применить входной контроль за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.Сократить расходы по амортизации основных производственных фондов можно, если лучше использовать эти фонды, максимально их загрузить. Также можно снизить затраты на производство продукции, если определить и соблюсти оптимальную величину партии закупаемых материалов, оптимальную величину серии запускаемой в производство продукции, решить вопрос о самостоятельном производстве или закупке у других производителей отдельных компонентов или комплектующих изделий.Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, которые связаны со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и др.). Вместе с тем, у приобретения сырья и материалов крупными партиями есть и свои преимущества. Происходит снижение расходов, которые связаны с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определить оптимальную величину закупаемых сырья и материалов.Производя значительное число продукции мелкими партиями, издержки по складированию готовой продукции сведутся к минимуму. Однако, произойдет рост затрат на подготовку производства. Сочетая с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы, величина расходов производства может быть доведена до оптимального уровня. Благодаря прибыли, компания выполняет свои обязательства перед бюджетом, банками, другими предприятиями и организациями.3.2. Экономическая оценка предложенных мероприятийУправление финансами в хозяйствующем субъекте в рыночных условиях является одним из важнейших направлений управленческой деятельности, обеспечивающих решение текущих вопросов финансирования продажи товаров (работ, услуг), а также задач выживания в условиях конкурентной борьбы, стабилизации финансового состояния, минимизации затрат и максимизации объема прибыли, рентабельной деятельности и повышения объемов продаж. Все это повышает стоимость самого хозяйствующего субъекта с точки зрения инвестиционной привлекательности и перспектив его развития.В целом, во всем комплексе задач управления финансами ОАО «ТрансФарма» можно выделить четыре важных блока (рис. 12).Каждый из блоков рисунка 12 характеризует отдельный сегмент финансового управления хозяйствующего субъекта, который направлен на достижение общего результата, - тактических и стратегических целей его развития. 1 блок. Финансовое планирование. Данный блок способствует составлению различных смет и бюджетов, определяет объем необходимых ресурсов.2 блок. Управление дебиторской и кредиторской задолженностями. Это блок устанавливает основные направления контроля за состоянием задолженностей дебиторской и кредиторской. 3 блок. Управление структурой капитала. Структура капитала в основном предопределяет внутренние и внешние источники финансового обеспечения долгосрочные и краткосрочные, размеры процентной ставки, которые допустимы и прямо влияют на ликвидность и финансовую результативность деятельности хозяйствующего субъекта. Здесь идет речь об эффекте финансового рычага, который позволяет определить рост доходности хозяйствующего субъекта в случае привлечения заемных средств при достаточном уровне собственного капитала.4 блок. Контроль и анализ результатов. Контроль исполнения финансовых решений и анализ полученных в ходе исполнения результатов обеспечивают эффективное распределение средств между различными направлениями деятельности субъекта хозяйствования. Данная работа предполагает обработку информации финансового характера и представление ее в форме финансовой отчетности. Рисунок12. Основные блоки задач управления финансами ОАО «ТрансФарма»Практика управления финансами определяет набор функций финансового менеджера, исполнение которых выступает обязательным условием его работы и не зависит от отраслевой принадлежности и размеров субъекта хозяйствования.Рассмотрим подробнее задачи, которые ОАО «ТрансФарма» должны решаться в процессе управления финансами:1) в сфере прогнозирования:долгосрочное и краткосрочное финансовое прогнозирование основных финансово-экономических показателей;ценовая политика и планирование объемов сбыта;оценка эффективности произведенных расходов;анализ экономических показателей и факторов изменения объемов реализации;2) в сфере учета и контроля:подготовка оперативной внутренней управленческой отчетности с целью своевременного принятия решений;внутренний контроль (аудит);подготовка информации для администрации о результатах деятельности за период;сравнение фактических результатов с показателями плана и по нормативу;3) в сфере управления структурой капитала:определение краткосрочных и долгосрочных источников заемного капитала, стоимости и условий заимствования;поиск внутренних резервов и направления их использования.Установим некоторые направления совершенствования политики управления финансами, что позволит улучшить финансовое состояние ОАО «ТрансФарма» в перспективе и обеспечит повышение его инвестиционной привлекательности.На основе проведенного анализа определим рекомендации по повышению финансовой устойчивости предприятия.Наиболее важным показателем является наличие дебиторской задолженности, управление которой не только повысит финансовую устойчивость, но и ее сокращение позволит вырасти ликвидности предприятия.Все мероприятия по повышению финансовой устойчивости в части сокращения дебиторской задолженности, разделим на 3 направления:зачет взаимных требованийФакторингВнедрение системы управления дебиторской задолженности.1. По данным учета было определено, что некоторые контрагенты предприятия являются одновременно и дебиторами и кредиторами. Данные о таких контрагентах представим в таблице 17.Таблица 17Данные о задолженности контрагентов на конец2014 годаНаименование контрагентаДебиторская задолженность, тыс. руб.Кредиторская задолженность, тыс. руб.Сумма взаимозачета, тыс. руб.ООО «ЛюксПро»6431 198643ЗАО «Мэрион»7931 594793ООО «Сигма»9751 740975Итого2 4114 5322 411На основании взаимозачета можно сократить и дебиторскую и кредиторскую задолженность на 2 411 тыс. руб., что напрямую скажется на повышение финансовой устойчивости.2.Еще одним мероприятием по повышению финансовой устойчивости можно предложить использовать систему факторинга, что позволить увеличить ликвидность и направить эти средства на погашение кредиторской задолженности, т.е. снижение заемного капитала и повышение собственного капитала. Возьмем 40 % долгосрочной дебиторской задолженности, реализация которого путем факторинга будет отражено со скидкой 15 %.Дебиторская задолженность на конец 2013 года: 11 182 тыс. руб. (9280 + 1902 тыс.руб.)Продажа задолженности: 11 182 * 40% = 4 473 тыс.руб.Скидка (15%) за счет прибыли: 4 473 * 0,15 = 671 тыс.руб.Направлено на погашение кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам: 4 473 – 671 = 3 802 тыс.руб.3. На следующем этапе необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской задолженностью. Разработка данного мероприятия позволить грамотно управлять дебиторской задолженностью и не эффективно ее сокращать для финансовой устойчивости. А. В первую очередь определимся со структурой отдела, в который буду входить 2 сотрудника. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)).Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).Б.Во-вторых, необходимо спланировать работу отдела по управлению дебиторской задолженности, т.е. определить % поступления денежных средств. Используя данные бухгалтерского учета составим бюджет где будут указаны сроки, дебиторы и суммы с учетом отсрочки и рассрочки. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.В.В-третьих разработаем кредитную политику в отношении дебиторов. Такая кредитная политика составляется на год, где отражаются цели, задачи, возможности скидки и условия кредитования дебиторов.Основными элементами кредитной политики являются - досрочное погашение, скидки, отсрочка, рассрочка, пени.Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 24 тыс. в год.В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. На предприятии ОАО «ТрансФарма» всю работу с дебиторами ведет менеджер по продажам. Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).Г.В-четвертых, необходимо автоматизировать процесс управления дебиторской задолженности.Для предприятия ОАО «ТрансФарма» целесообразно создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность 1000 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д. Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы. Далее составим прогноз финансовых показателей.Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления финансами потребуется проведение следующих затрат:150 тыс. руб. – расходы на оптимизацию системы учета;300 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы;2 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;50 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);100 тыс. руб. - оборудование рабочего места;50 тыс. руб. – создание системы планирования;124 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;100 тыс. руб. – разработка рейтинга контрагентов;200 тыс. руб. – создание системы распределения ответственности;400 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.Итого: 1 476 тыс. руб. Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 1,5%. Необходимо провести оценку экономической целесообразности предлагаемой системы управления задолженностью.Прирост выручки составит 4061,01 тыс. руб. (4001 тыс. руб. * 1,5%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 2585 тыс. руб. (4061,01 тыс. руб. – 1 476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 517 тыс. руб. (2585 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 2068 тыс. руб.Сведем данные расчеты в таблицу 18.Таблица 18 Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью №ПоказательПорядок расчетаСумма, тыс. руб.1Прирост выручки= 4001 тыс. руб. * 1,5%4061,012Прирост затрат= 150 + 300 + 2 + 50 + 100 +50 + 124 + 100 + 200 + 4001 4763Прирост прибыли до налогообложенияСтр. 1 – стр. 225854Прирост налога на прибыль= 2585 тыс. руб. * 20%5175Прирост чистой прибыли= стр. 3 – стр. 420686Эффективность от внедрения Рост чистой прибыли – затраты на внедрение = 2068 тыс. руб. - 1 476 тыс. руб.592Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 592 тыс. руб.Эта прибыль увеличит собственный капитал и поступит на расчетные счета предприятий. За счет полученных денежных средств будет произведено досрочное погашение краткосрочных кредитов и займов на 4 309 тыс. руб. В результате реализации мероприятий по управлению дебиторской задолженностью на расчетный счет поступят 30% платежей от дебиторов, что в сумме составляет 1287 тыс. руб., денежные средства в сумме 1200 тыс. руб. будут направлены на погашение кредиторской задолженности.ЗаключениеФинансовая устойчивость возможна при оптимальном уровне капитала, эффективным использованием всех активов, а также повышением рентабельности за счет грамотного использования заемных средств, что позволяет достичь оптимального уровня ликвидности и платежеспособности.Чтобы оценка финансовой устойчивости позволяла все время обеспечивать высокий уровень сохранения платежеспособности и снизить влияние изменения рынка.Сущность понятия «финансовая устойчивость предприятия» связывается в основном с состоянием и структурой активов и пассивов, которые вытекают из традиционной трактовки финансов предприятия как системы экономических отношений, которые возникают в процессе формирования, распределения и использования денежных средств (ресурсов) предприятия. Целью ОАО «Трансфарма» является извлечение прибыли. Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Деятельность, требующая лицензирования, осуществляется Обществом после получения лицензии.По данным анализа можно сказать, что в ОАО «ТрансФарма» произошло уменьшение по всем показателям, характеризующим размеры производства от 3,4% до 28%. Выручка от продажи товаров, работ, услуг уменьшилась на 28%. Среднегодовая численность и производственные площади не изменились.Как показывают данные таблиц, коэффициент автономии в 2015 г. незначительно снизился, его значение показывает, что имущество предприятия на 35% сформировано за счет собственных средств.Значение коэффициента маневренности собственного капитала говорит о том, что только 39% собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей свободно маневрировать этими средствами. Значительная часть (61%) собственных средств предприятия вложена в недвижимость и другие внеоборотные активы, которые являются наименее ликвидными. Это обстоятельство привело к тому, что на предприятии сложился низкий уровень маневренности.Данные анализа свидетельствуют о том, что запасы и затраты покрываются собственными оборотными средствами, и предприятие не зависит от внешних источников и относится к первому типу финансовой устойчивости - абсолютная финансовая устойчивость. Предприятие полностью финансово устойчиво и угроза банкротств ему не грозит. Абсолютная устойчивость означает, что предприятие имеет излишек всех источников формирования запасов и затрат, обладает платежеспособностью в любой момент времени и не допускает задержек расчетов и платежей.Необходимо разработать направления финансовой политики для ОАО «ТрансФарма» в целях улучшения финансовой устойчивости предприятия.Для контроля над сроками платежей устанавливаются средние просрочки. Отсрочки платежей, предусмотренные в договорах с каждым из поставщиков, сводятся. Полученные данные будущих обязательств перед кредиторами-поставщиками анализируются еженедельно. При этом средний срок погашения кредиторской задолженности следует удерживать на уровне не ниже, чем усредненный срок погашения задолженности дебиторами компании.Для осуществления политики управления дебиторской задолженности необходимо проводить мониторинг и контроль.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАбрютина М. С., Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М: Дело и сервис, 2010. – 225с.Авдонин Б.Н., Батьковский А.М., Мингалиев К.Н., Батьковский М.А. Развитие инструментария оценки финансовой устойчивости предприятий оборонно-промышленного комплекса // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 11. С. 55 - 64.Авдонин Б.Н., Батьковский А.М., Мингалиев К.Н., Батьковский М.А. Развитие инструментария оценки финансовой устойчивости предприятий оборонно-промышленного комплекса // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 11. С. 55 - 64.Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Адамайтис. – М.: КноРус, 2011. – 400с.Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие / Под ред. В.И. Бариленко. М.: Кнорус, 2008. 16 с.Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие / Под ред. В.И. Бариленко. М.: Кнорус, 2008. 16 с.Анализ финансовой отчетности: Учебник /Под ред. М.А. Вахрушиной, Н.С. Пласковой. М.: Вузовский учебник, 2009. 367 с.Анализ финансовой отчетности: Учебник /Под ред. М.А. Вахрушиной, Н.С. Пласковой. М.: Вузовский учебник, 2009. 367 с.Андрианов А.Ю. Планирование на предприятии: практическое пособие / Андрианов А.Ю., Е.В. Бобкова. – М.: Омега-Л, 2012. – 304с.Анущенкова К.А. Финансово-экономический анализ: учебно-практическое пособие / К.А. Анущенкова, В.Ю. Анущенкова. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 351с.Астахов В.П. Бухгалтерский финансовый учет: учебное пособие / В.П. Астахов. – М.: Эксмо, 2013. – 389с.Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет: учебник / Ю.А. Бабаев, А.М. Петров, Л.А. Мельникова. – М.: Проспект, 2011. – 432с.Банк В.Р. Теория и практика комплексного анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов / В.Р. Банк, А.В. тараскина. - Астрахань: ЦНТЭП, 2010. – 374с.БарнгольцС.Б. Анализ финансовой отчетности предприятия: учебное пособие / БарнгольцС.Б., П.В.Смекалов, С.В.Смолянинов. – СПб.: проспект науки, 2010. – 472с.Барулин С.В. Финансы: учебник / С.В. Барулин. – М.: КноРус, 2011. – 640с.Белотелова Н.П. Финансы: учебное пособие / Н.П. Белотелова, П.Н. Шуляк. – М.: Дашков и К, 2012. – 608с.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. – М.: Инфра-М, 2011. – 224с.Бережная Е.В. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной, О.Б. Бигдай. – Инфра-М, 2013. – 336с.Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами / И.А. Бланк. – М.: Омега-Л, 2011. – 768с.Бобрик М.А. Кредитная политика как фактор финансовой устойчивости коммерческого банка // Управление в кредитной организации. 2013. N 1. С. 83 - 94.Бочаров В.В. Финансовый анализ / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2012. – 240с.Букина О.А. Азбука бухгалтера: от аванса до баланса / О.А. Букина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 315с.Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное пособие / Под редакцией профессора В.Д. Новодворского - М.: «ИНФРА-М», 2011.- 464с.Выварец А.Д. Экономика предприятия: учебник / А.Д. Выварец. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 368с.Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 652с.Григорьева Е.М. Финансы корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 288с.Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник / Т.И. Григорьева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2010. – 462с.Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – М.: ДиС, 2009. – 144с.Евдокимов В.В., Грицишен Д.Л., Грищенко О.О. Принципы GRI в системе отчетности устойчивого развития // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 22. С. 44 - 53Ендовицкий Д.А. Финансовый менеджмент: учебник / Д.А. Ендовицкий, Н.Ф. Щербакова, А.Н. Исаенко. – М.: Рид Групп, 2011. – 800с.Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент / Н.Б. Ермасова. – М.: Юрайт, 2010. – 621с.Ефимова О.В. Отчет об устойчивом развитии как новая форма корпоративной отчетности компании // Аудиторские ведомости. 2014. N 8. С. 36 - 47.Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебник / О.В. Ефимова. – М.: Омега-Л, 2009. – 398с.Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник / А.Н. Жилкина. – М.: Инфра-М, 2012. – 332с.Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г.. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г.. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 224с. Жулина Е.Г. Анализ финансовой отчетности / Е.Г. Жулина, Н.А. Иванова. – М.: Дашков и К, 2011. – 511с.Кирейцева А.В. Бухгалтерский учет экологических обязательств по операциям с атмосферным воздухом как инструмент устойчивого развития экономики Украины // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 8. С. 54 - 64.Кириллова Н.В., Балакирева Л.Ю. Финансовая устойчивость страховщика при страховании ответственности судовладельцев // Финансы. 2014. N 3. С. 58 - 62.Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю. Предпринимательство// Учебное пособие. Издание 2-е - М. изд. «РИОР», 2008. - 112 с.Любушин Н.П. Финансовый анализ: учебник / Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2010. – 336с.Одинцова Т.М. Роль бухгалтерского учета в условиях формирования информационной среды сбалансированного устойчивого развития // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 15. С. 9 - 19.Островская О.Л. Совершенствование методологии аудита в условиях реализации стратегии устойчивого развития // Аудиторские ведомости. 2016. N 1. С. 9 - 26.Попов К.О. Финансовая устойчивость и внедрение норматива краткосрочной ликвидности // Внутренний контроль в кредитной организации. 2013. N 4. С. 25 - 40.Просветов Г.И. Финансовый анализ: задачи и решения / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 325с.Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь //Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь. c. 80Савицкая Г.В. Анализ финансового состояния предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: Издательство Гревцова, 2010. – 200с.Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. М.: Новое знание, 2005. 651 с.Тренев Н.Н. Управление финансами: учебное пособие / Н.Н. Тренев. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 601с.Устойчивость к давлению - сильная компетенция CEO [Интервью с Т. Гладюк] // Управление персоналом. 2015. N 14. С. 17 - 25.Филатов О.К. Формирование конкурентоспособности российских предприятий крупной промышленности. // Пищевая промышленность. – 2006. - №4Шамин Д. Анализ методики финансовой устойчивости банков на основании определения уровня толерантности к рискам // Бухгалтерия и банки. 2014. N 7. С. 8 - 12.Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с.Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: учебник / Е.И. Шохин. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2013. – 480с.Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – с. 155Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 15 с.ПРИЛОЖЕНИЕ