корпоративный менеджмент на предприятии

ВВЕДЕНИЕ 3
1 КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕОРИЯ ВОПРОСА 5
1.1 Сущность корпоративного менеджмента и цели его достижения
на предприятии в современных условиях 5
1.2 Принципы и модели корпоративного менеджмента 9
2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «РИСАР» 21
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 21
2.2 Анализ практики корпоративного менеджмента в ООО «РИСАР» 35
2.3 Совершенствование корпоративного менеджмента на предприятии в современных условиях 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 53
ПРИЛОЖЕНИЕ А 57
ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, данные по структуре затрат конкурентов, которые являются). Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.
Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, так как без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще, и, следовательно, невозможно построить стратегический план.
Предлагается разделить процесс оптимизации корпоративного менеджмента ООО «РИСАР» на следующие этапы:
1 этап. Для разработки стратегии деятельности компании необходимо использовать соответствующее программное обеспечение, поскольку необходимо учитывать множество разнородных факторов, выполнять графическое построение карты стратегии, разработать стратегические цели и показатели их измерения, а также создать систему стратегических мероприятий, связанную с бюджетированием ООО «РИСАР».
Для этих целей выбран программный продукт Business Studio, который является многофункциональным инструментом, позволяющим проектировать и контролировать бизнес-процессы всех уровней управления предприятием. Система позволяет осуществить сквозное проектирование системы управления от стратегических целей до должностных инструкций конкретных исполнителей.
В Business Studio можно выполнять проект разработки ССП и осуществлять
контроль выполнения стратегии [29].
В Business Studio реализованы этапы:
Формирование структуры данных ССП.
Определение стратегических целей.
Построение причинно-следственных связей.
Определение показателей и целевых значений.
Определение связи с бизнес-процессами.
Определение стратегических мероприятий.
Сбор, оценка и анализ информации.
2 этап. Разработка карты стратегии в соответствии с методологией ССП. За основу взяты четыре перспективы: Финансы; Клиенты; Внутренние бизнес-процессы; Обучение и развитие.
В рамках каждой перспективы разработаны стратегические цели. Учитывая запущенность системы стратегического управления компанией, а также технологическую отсталость менеджмента бизнес-процессов и неподготовленность персонала, разработано минимально необходимое количество стратегических целей, т.к. в противном случае компания не справится с реализацией всех стратегических мероприятий и не сможет выделить достаточный бюджет.
В рамках перспективы «Финансы» сформированы три стратегические цели. В качестве главной финансовой цели выбрана цель «1.1. Рост прибыли». Такая цель наилучшим образом подходит для торгового предприятия и согласуется с пожеланиями собственника компании. В соответствии с экономическими законами рост прибыли возможен за счет роста доходов (цель «1.3. Рост доходов» и сокращения издержек (цель 1.2. «Сокращение издержек»).
В свою очередь рост доходов для торговой организации наиболее логично обеспечить за счет расширения видов деятельности, освоения новых рынков, расширения географии и количества клиентов.
Следуя изложенному выше в перспективе «Клиенты» созданы две стратегические цели: «2.1. Обеспечить расширение секторов товарного рынка» и «2.2. Увеличить количество клиентов».
Достижение поставленных стратегических целей возможно только при перестройке внутренних бизнес-процессов компании по двум, жизненно важным направлениям:
1. Развитие и изменение бизнес-процессов путем внедрения современных информационных технологий, к числу которых относятся в обязательном порядке: Система корпоративного управления, интернет-технологии в системе управления ООО «РИСАР» через корпоративный портал, система виртуального мониторинга, система проектного менеджмента, система «1С:Бухгалтерия 8.3».
2. Повышение эффективности и результативности всех бизнес-процессов компании на основе процессного подхода, внедрения СМК и системы постоянного улучшения процессов.
В перспективе «Внутренние бизнес-процессы» выбраны две стратегические цели: «3.1. Постоянно развивать бизнес» и «3.2. Улучшать процессы компании». Развитие бизнеса ООО «РИСАР» предусмотрено в четырех сегментах рынка: реализация кабельно-проводниковой продукции; сдача в аренду крупной строительной техники; сдача в аренду складских помещений; реализация арматуры для крепления кабеля.
В соответствии с методологией ССП, успешная реализация внутренних бизнес-процессов возможна только при условии, если персонал обладает всеми нужными для достижения стратегических целей навыками, квалификацией, степенью приверженности персонала целям компании, высоким уровнем мотивации и культуры. Поэтому в перспективе «Обучение и развитие» предусмотрено два стратегических показателя: «4.1. Развитие корпоративной культуры» и «4.2. Повышение квалификации персонала».
Таким образом, на 2м этапе сформированы стратегические цели ООО «РИСАР». Кроме того, установлены наиболее сильные причинно-следственными связи между стратегическим целями, которые объясняют всем участникам стратегического процесса, как можно достичь финансовых целей компании.
3 этап. Разработка стратегических показателей, которые позволят оценить степень достижения стратегических целей в процессе их реализации. В соответствии с методологией ССП, измерение стратегических целей проводится с помощью показателей, которые необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени достижения цели. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие компании в намеченном направлении.
Разработка системы стратегических показателей предлагается к
осуществлению в следующей последовательности:
- разработка вариантов показателей;
- выбор показателей;
- обеспечение правильной интерпретации показателей.
Для вышеуказанных стратегических целей, разработан комплекс стратегических показателей. Каждый показатель привязан к стратегической цели. Для упорядочивания взаимосвязей целей и показателей, введена связь номера цели и ее показателей, по которой первые два разряда номера показателя являются номером цели.
Согласно методологии ССП, стратегическая цель считается полностью описанной только после установления целевого значения показателя. Разработка целевых значений проведена по следующим этапам:
а) разработка основы для сравнения;
б) анализ различных связей между целевыми значениями;
в) определение пороговых значений;
г) документирование целевых значений.
Минимальное и максимальное значения задают возможный диапазон
изменения значений показателей, а также используются для указания границ индикаторной линейки, которая строится для значения показателя на закладке «Значения показателя».
4 этап. Разработка стратегических мероприятий, способствующих переводу стратегии в действие, производится через показатели, критерии, цели и стратегические мероприятия. Компания должна запустить целый комплекс программ и мероприятий, с помощью которых будут получены все намеченные показатели.
Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы - людей, финансирование, мощности. Эти программы называются стратегическими инициативами.
В соответствии с методологией ССП, для каждого показателя сбалансированной системы определены стратегические мероприятия, необходимые для достижения целей. Поэтому, разработка мероприятий проведена исходя из условий обеспечения привязки к стратегическим целям.
Процесс разработки стратегических мероприятий проводился по следующим этапам:
1) Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий.
2) Определение бюджетов для стратегических мероприятий и расстановки приоритетов.
3) Документирование стратегических мероприятий.
4) Преобразование организационной структуры компания для внедрения стратегических мероприятий, которые будут выполняться в виде комплекса проектов. Проект измененной организационной структуры приведен на рис. 2.7.
В итоге, на основании проведенных исследований, установлено, что для реализации стратегии развития ООО «РИСАР», необходимо, как минимум, реализовать следующие шесть стратегических мероприятия, которые необходимо выполнять в виде проекта:
1) Проект внедрения в компанию системы управления проектами. После реализации этого проекта, персонал будет в состоянии комплексно реализовывать остальные проекты.
2) Проект внедрения корпоративной культуры.
3) Проект внедрения систем 1С, с охватом всего персонала.
4) Проект внедрения виртуальных мониторов руководителя.
5) Проект внедрения системы управления компанией через корпоративный портал.
6) Проект внедрения СМК.
В ходе внедрения системы управления проектами, необходимо достичь следующих результатов:
- создать единый пул всех ресурсов компании;
- обучить весь персонал одновременному ведению нескольких проектов компании;
- внедрить через корпоративный портал систему управления проектов с оптимальным распределением пула ресурсов по всем проектам компании.
В результате выполнения проекта внедрения системы 1С, необходимо получить мощную, максимально детализированную систему аналитического бухгалтерского учета, которая обеспечит:
- систему оперативных отчетов для руководства и персонала по рентабельности, себестоимости видов деятельности, управленческому учету, задолженностям, финансовому анализу;
- базу данных для показателей системы электронного пульта руководителя;
- базу данных для показателей процессов в системе менеджмента качества;
- базу данных для показателей в области экономики качества компании;
- базу данных для стратегических и каскадированных показателей ССП.
5 этап. Каскадирование стратегических показателей, то есть разбиение системы показателей компании для бизнеса в целом на системы показателей для
отдельных подразделений. Каскадирование ССП на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятие.
В результате каскадирования у структурных подразделений компании появляется своя система Balanced Scorecard, содержащая в себе ключевые цели подразделения, характеризующие их индикаторы и мероприятия, необходимее для их достижения. Стратегические показатели детализированы и делегированы на уровни подразделений и сотрудников, которые в соответствии с ними изменяют свои бизнес-процессы.

Рисунок 2.7 – Измененная организационная структура ООО «РИСАР»
Процесс каскадирования это очень трудоемкий процесс, т.к. требует создания множества показателей, причем эти показатели надо измерять и отслеживать в течение нескольких лет стратегического горизонта. Такое большое количество показателей получается в результате детализации стратегических показателей по периодам (годы, кварталы, месяцы), по всем подразделениям и сотрудникам. Мониторинг такого большого количества каскадированных показателей можно организовать только с использованием автоматизированной системы сбора показателей и электронного пульта руководителя.
Целью проекта является оптимизация системы общего корпоративного управления, построение ее на основах прозрачности для руководства и способности гибко реагировать на изменения внешней среды, путем создания на предприятии единой системы управления взаимосвязанными бизнес-процессами, которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия на основе процессного подхода, позволяющего регламентировать:
- порядок планирования целей и деятельности;
- взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;
- ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;
- порядок работы и действий в нештатных ситуациях;
- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
- систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;
- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.
Реализацию цели обеспечивает выполнение следующих задач:
1) Выполнение работы по описанию и регламентации бизнес-процессов.
2) Разработка и использование системы показателей и критериев оценки
эффективности управления.
3) Структурирование системы показателей в рамках процессного управления, по четырем направлениям:
- показатели достижения запланированных результатов – по объему, качеству, номенклатуре и срокам и т.д.;
- показатели отношения полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов;
- показатели продуктов, производимых процессами предприятия;
- показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.
Разработка в рамках процессного подхода системы отчетных показателей наряду с обеспечением постоянного повышения эффективности системы управления и максимального учета интересов всех заинтересованных сторон позволит сформировать в ООО «РИСАР» систему корпоративного управления в виде единой системы управления предприятием на основе процессного подхода.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1.Изучена теория корпоративного менеджмента, проанализированы основные методы стратегического планирования, рассмотрены некоторые программные продукты, облегчающие реализацию стратегических мероприятий на предприятии.
2. Проведен анализ основных финансовых документов ООО «РИСАР» за 2012 – 2014 годы, рассчитаны и проанализированы основные финансово-экономические показатели. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что финансовое состояние ООО «РИСАР» является весьма неустойчивым. Компания не обладает достаточным количеством собственных оборотных средств, имеет низкие показатели рентабельности и ликвидности.
3.Анализ текущей системы корпоративного управления выявил основные «слабые места» и недостатки стратегического планирования, главным из которых является фактическое отсутствие стратегического управления, как бизнес-процесса. Руководство инициативно и спонтанно предпринимает минимально необходимые шаги для поддержания конкурентных преимуществ.
4.Опираясь на результаты, полученные в процессе полномасштабного анализа деятельности компании, были предложены мероприятия по оптимизации корпоративного менеджмента, состоящие из череды взаимосвязанных этапов:
- выполнение с помощью программного продукта Business Studio проекта разработки системы сбалансированных показателей для целей корпоративного управления, осуществление контроля выполнения установленных показателей;
- разработка карты стратегических целей и задач в рамках четырех перспектив: Финансы; Клиенты; Внутренние бизнес-процессы; Обучение и развитие;
- определение количественных значений (желаемых, нормативных, пороговых) для сформированных показателей, сроков их выполнения;
- формирование новой организационной структуры, отвечающей целям
корпоративного управления, формирование проекта внедрения системы управления проектами;
- обеспечение необходимого информационного и программного обеспечения (переход на 1С: Управление предприятием 8.3), оптимизация корпоративного портала ООО «РИСАР».
5.Проект оптимизации корпоративного управления в соответствии с целями деятельности ООО «РИСАР», а также принципами проектного управления, перспективно рассматривается как длительный и достаточно затратный, поэтому его реализация будет связана с повышенными рисками и сопротивлением персонала изменениям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Федеральный закон от 21.11.1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями)
Закон РФ «Об оценочной деятельности в РФ»№135-ФЗ от 29.07 1998г. (в ред. от 21.07.2015)
Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций / Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16 «Об утверждении «Методических рекомендаций по проведению анализа финансового состояния организаций»
Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций / Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16 «Об утверждении «Методических рекомендаций по проведению анализа финансового состояния организаций»
Анализ финансовой отчетности: учебник / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: «Издательство дело и сервис», 2013. – 384 с.
Анализ деловой активности на базе показателей эффективности использования капитала [Электронный ресурс] / Наумова О.А. – Режим доступа: http://elibrary.ru/download/39922311, свободный
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2012. –415 с.
Вопросы эффективности инвестиций в инновационное развитие предприятий [Электронный ресурс] / Киреев Д.В., Денисов Д.Д. – Режим доступа: http://elibrary.ru/download/62197091, свободный
Выскребенцева А. С. Анализ количественных и качественных составляющих кредитоспособности предприятия: Автореф. дис. канд. экон. наук. – Новосибирск, 2010. – 23 с.
Внешние рейтинги как индикатор финансовой стабильности [Электронный ресурс] /В.Т. Севрук. Режим доступа: http://www.gaap.ru, свободный.
Грачева А.В Основы финансовой устойчивости предприятия / А.В. Грачева // Финансовый менеджмент. – 2012. - №4. – с.15 – 35.
Гиляровская Л.Т. Комплексный анализ финансово-экономических
результатов деятельности банка и его филиалов / Л.Т. Гиляровская, С.Н. Паневина. СПб.: Питер, 2011. – 323 с.
Голикова Ю.А. Корпорации России: состояние и перспективы развития // Российское предпринимательство. – 2012. - № 5 Вып. 1 (183). – c. 45-52.
Грюнинг Х. ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Пер. с англ.; вступ. сл. д.э.н. К.Р. Тагирбекова – М: Издательство «Весь Мир», 2010. – 304 с.
Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Д.А. Ендовицкий; под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: Финансы и статистика, 2013. – 356 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов – М.: Юристъ, 2010. – 618 с.
Масленников В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников, В.Г. Крылов. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 285 с.
Макарьева В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие для вузов / В. И. Макарьева, Л. В. Андреева. М.: Финансы и статистика, 2012. – 327 с.
Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: Учеб. пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян.М. : ИД.ФБК-ПРЕСС, 2013. – 481 с.
Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева // Проблемы теории и практики управления. 2013, № 2. – с. 59-65
Михайлов Ю. А. Моделирование динамики финансового состояния предприятий при переводе производства на новую продукцию / Ю. А. Михайлов, Н. Н. Белоусова // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. 2013, № 2. – с. 94-117
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. – М.:ЭКСМО, 2015. –
312 с.
Павлова Л.Н. Финансы предприятий, М.: Юнити, 2010 – 280 с.
Палий В.Ф. Анализ деятельности акционерного общества. М.: Финансы и статистика, 2014. – 322 с.
Роль источников финансирования капитальных вложений в финансовом состоянии предприятия [Электронный ресурс] /М.В. Боровицкая, С.Ф. Панов. Режим доступа: http://elibrary.ru/download/44403359.pdf, свободный
Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. – 10-е изд., испр. – М.:КНОРУС, 2015. – 490 с.
Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб. пособие для вузов / Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 417 с.
Семенова О. П. Как оценить финансовое состояние организации и угрозу банкротства / О. П. Семенова // Налоговый вестник. 2013, № 4. – с. 51-63
Трунова А. А. Совершенствование управления расходами компаний // Вестник ВолГУ. Серия 9: Исследования молодых ученых. 2012, №10. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravleniya-rashodami-kompaniy, свободный.
Факторный анализ капитальных вложений/ Г.Н. Корнев, О.О. Калинина/ «Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение» №4 (36) 2013, с. 58-64
Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2015. – 369 с.
Филатов С. В. Обобщающие показатели, полученные методами комплексной оценки финансового состояния предприятия / С. В. Филатов // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. 2014. – с. 31-42
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2008. – 589 с.
Хома В. И. Источники информации для финансового анализа
состояния предприятия / В. И. Хома // Вестник Московского университета, Экономика. 2013. – с. 61-69
Шеремет А. Д. Анализ финансового состояния предприятия / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин // Методика финансового анализа. М.: 2012. – 423 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица А. Внутренние документы для структурных подразделений ООО «РИСАР»
№ Отдел продаж Транспортный отдел Отдел закупок и складирования Административно-хозяйственный отдел Бухгалтерия Общее 1 Должностные инструкции для каждой штатной единицы Должностные инструкции для каждой штатной единицы Должностные инструкции для каждой штатной единицы Должностные инструкции для каждой штатной единицы Должностные инструкции для каждой штатной единицы Правила внутреннего трудового распорядка 2 Процедура заключения сделки продажи товаров в рамках сегментов 1 и 2 Правила перевозки собственных и попутных грузов Процедура закупки товара Правила ведения документооборота Учетная политика компании (пересматривается ежегодно) Правила пожарной безопасности 3 Процедура поиска новых клиентов Процедура заключения сделки по сегменту 3 Процедура работы/поиска поставщиков Правила юридического оформления документов Кассовая дисциплина Общая система поощрения/наказания 4 Процедура работы с бывшими/текущими клиентами Прайс, система наценок Правила складского учета Система мотивации и оплаты труда сотрудников 5 Система кредитования клиентов Корпоративные ценности компании ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица Б. Матрица SWOT-анализа компании ООО «РИСАР»
Внешняя среда Возможности (О)
1. Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в компании
2. Привлечение опыта компаний по внедрению процессного подхода к управлению
3. Получение сертификата СМК
4. Опора на инновационные процессы
5. Возможность привлечения инвестиционных ресурсов, поддерживающих процессы модернизации управления Компании Угрозы (Т)
1. Отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ
2. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов за счет использования ими современных ИТ в управлении стратегией и бизнес-процессами
3. Имеющиеся конкурентные преимущества держатся за счет личных связей и неформальных отношений директора
4. Нестабильная клиентская база
5. Отсутствие в Компании роста рынков сбыта и клиентской базы Внутренняя среда Сильные стороны (S)
1. Понимание руководством необходимости перемен в деятельности компании с целью получения устойчивых конкурентных преимуществ
2. Наличие большого интеллектуального потенциала
3. Хорошая адаптация коллектива к восприятию нового
4. Реальная оценка своей деятельности, ее проблем и дефицитов
5. Наличие сложившегося ядра компании в лице ее руководителей, ведущих менеджеров и сотрудников I. Поле стратегий SO, использующие сильные стороны компании:
1. Внедрение стратегического управления компанией
2. Развитие инновационной деятельности
3. Расширение и укрепление внешних связей
4. Внедрение СМК
5. Внедрение интранета и экстранета
6. Внедрение проектного менеджмента II. Поле стратегий ST, ослабляющие неблагоприятную ситуацию на рынке:
1. Активное использование системы стратегического управления в поиске новых рынков и видов деятельности
2. Использование интернет-технологий в расширении клиентской базы
3. Модернизация бизнес-процессов
4. Улучшение имиджа Компании Слабые стороны (W)
1. Отсутствие в Компании системы стратегического управления
2. Отсутствие современных ИТ в управлении бизнес-процессами, обуславливающее технологическую отсталость Компании в конкурентной борьбе и в организации бизнес-процессов
3. Отсутствие системы постоянного совершенствования бизнес-процессов Компании
4. Наличие необученного персонала в вопросах использования современных ИТ в стратегии и управлении бизнес-процессами
5. Необоснованное распределение ресурсов и неравномерная загрузка персонала
III. Поле стратегий WO, уменьшающие слабые стороны компании:
1. Участие всего персонала в системе стратегического управления
2.Охват всего персонала системой проектного менеджмента
3. Охват всего персонала СМК
4. Работа всего персонала в информационной системе 1С
5. Охват персонала системой виртуальных мониторов
IV. Поле стратегий WT, позволяющие ослабить влияние имеющихся в компании негативных факторов:
1. Обучение всего персонала в системе стратегического управления
2. Обучение всего персонала работе в системе проектного менеджмента
3. Обучение всего персонала принципам и методам СМК
4. Обучение всего персонала работе в информационной системе 1С
5. Обучение персонала использованию системы виртуальных мониторов
6. Обучение всего персонала интернет-технологиям
3
30
59
57
58
Стратегия развития Конкурентоспособность Эффективность Инновации Стратегические зоны хозяйствования
КОРПОРАЦИЯ
Миссия Генеральная цель Корпоративная культура
Имидж и философия
Структура и функции Организационная структура
Бизнес-процессы Персонал
Экономические факторы
Политические факторы
Правовые
факторы
Технологические факторы
Социальные факторы
Внутренняя среда
Внешняя среда
1
7
2
6
3
5
4
Анализ возможностей
Планирование
Организация
Диспетчирование
Мотивация
Контроль
Регулирование
ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
НИЗОВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Стратегические решения

             Оперативные решения
           Распоря-
                   жения
Исполнительские
работы