Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
1.1. Понятие управления человеческими ресурсами
1.2. Модели управления человеческими ресурсами
Выводы
Глава 2. Влияние глобализации на управление человеческими ресурсами в международных компаниях
2.1. Понятие и сущность глобализации
2.2. Особенности управления человеческими ресурсами в международных компаниях
Выводы
Глава 3. Анализ деятельности корпорации «Макдоналдс» и управление человеческими ресурсами
3.1. Стратегия развития корпорации «Макдоналдс»
2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами компании ООО «Макдоналдс»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Если работник будет медлителен или возмущен очередной просьбой, то КЛН выпишут почти сразу. То же самое и с замечаниями, их сотруднику ресторана могут записать за все что угодно, за любое отклонение от стандартов компании «Макдоналдс», а четыре замечания – повод к увольнению. Увольняют в компании почти всех неугодных руководству ресторана, даже если человек отработал более пяти лет, его все равно уволят без разбирательств.
Наверное, нет ни одного работника ресторана, кто за всю свою «карьеру» там не написал ни одной объяснительной – их надо писать за любую, даже самую мелкую, провинность. Новичок первую объяснительную может написать уже на второй день своего пребывания на работе – например, за мороженное, которое весило на 10 грамм больше, чем должно быть по стандарту. Часто сотрудникам не совсем понятно, в чем заключалась идея объяснительных: увольнять за них не увольняли (если проступок был серьезный, то сразу писали заявление «по собственному желанию»), обедов не лишали. Сотрудникам ресторанов нельзя на работе иметь при себе деньги, чтобы не возникло подозрений о чаевых. Здесь следят, что лежит в карманах. Запрещают иметь мобильный телефон. Не разрешают выходить на улицу. Контролируется каждый шаг, а любое нарушение тут же заносится в КЛН. Работники ресторанов часто жалуются, что порой хочется спрятаться от слежки, но негде.
Любая ответственная работа выполняется только через менеджера: размен денег в кассе, пополнение запасов салфеток, приглашение техников для починки оборудования. Самостоятельность наказывается. Многие бывшие работники ресторанов считают, что «Макдоналдс» «давал своим обитателям право больше не быть самостоятельными людьми. Получить его было совсем не сложно. Не требовалось каких-нибудь особенных навыков. Нужно было совсем немного. Следовало просто принять правила системы – ККЧД, ККК и КЛН – и перестать сопротивляться ей и следовать инструкции. В обмен система давала опрятную униформу, скромную стабильную зарплату и полную защиту от сомнений. Некоторым нравится такая жизнь и эти четкие правила. Так ведь проще. Не думать вообще проще. Там, где нужно много думать и правила – это только условности, там достичь чего-то очень непросто. Ведь правильного ответа попросту нет, потому что ответов множество, а критерий правильности – лучший результат.
Рекламируемый командный дух часто оказывается иллюзией. Командный дух и взаимопомощь пропагандируется как одно из преимуществ компании «Макдоналдс», поскольку она отражает американскую культуру, а там корпоративный дух – одно из условий успешной работы. Но это там, а не у нас. Поэтому в наших ресторанах особого командного духа не наблюдается. Все сотрудники в ресторане «Макдоналдс» разделены на команды, которые в целях повышения качества работы соревнуются между собой. Но, как правило, ни помощи, ни поддержки от членов команды обычно не дождешься ни в первые дни, ни потом.
Что же касается общения в ресторанах «Макдоналдс», его можно разделить на два уровня – общение подчиненных с менеджерами и работников друг с другом. Насчет общения в среде обычных членов бригады ресторана (ЧБР) обычно ничего плохого сказать нельзя, скорее наоборот. Коллектив обычно подбирается молодой, студенческий, 95% работников просто хотят подзаработать денег, поэтому за карьерными перспективами обычно никто не гонится. В основном, процесс общения проходит весело и непринужденно. Многие поддерживают связь и после увольнения, находят здесь друзей.
Что же касается линии «подчиненный – вышестоящий», то здесь дело обстоит немного сложнее. В 50% случаев особых проблем не возникает – не важно, что человек выше тебя по должности, общаться с ним можно как со всеми – с юмором и по-дружески. А вот в остальных 50% линии отношений строятся по-другому. Многие менеджеры воображают себя «локальными богами» ресторана, и ведут себя с подчиненными соответствующим образом. Они могут улыбаться тебе, а через минуту с удовольствием унизить перед посетителями и другими работниками. Могут не отпустить на перерыв, могут поручить «грязную» работу, могут составить плохой КЛН. Несколько плохих КЛНов – и о премии и повышении можно забыть.
Необходимо отметить, что серьезное внимание в компании «Макдоналдс» уделяют обучению и развитию персонала. В настоящее время осуществляется комплексная программа обучения, которая предусмотрена для менеджеров-стажеров ресторанов. Особенности данной программы:
Программа «Менеджер-стажер» на данный момент осуществляется в Москве и Санкт-Петербурге. В результате успешного ее прохождения сотрудник компании продолжает работать в том городе, в котором проходил обучение.
Обучение проходит в рамках рабочего времени. Частично оно осуществляется на рабочем месте, частично – в классах.
Неуспех на заключительной общей оценке практически невозможен. Менеджера-стажера постоянно курируют на протяжении всей программы. Он проходит промежуточную оценку при переходе с этапа на этап, он регулярно пишет различные тесты на те знания и навыки, которые получил.
Компания стремится подготовить в рамках данной программы хороших специалистов. В случае неуспеха менеджера-стажера компания также теряет много времени и сил напрасно. Поэтому в мерах предосторожности осуществляется систематическая оценка будущего второго ассистента директора и оказывается ему различного рода поддержка.
Компания «Макдоналдс» принимает на программу «Менеджер-стажер» только людей с полным высшим образованием или студентов последних курсов. Это оправданно – очень быстрый темп развития менеджеров-стажеров (ускоренный в 5-7 раз по сравнению с остальными работниками) предъявляет к ним действительно очень высокие требования.
К тому же задачи, с которыми сталкиваются менеджеры-стажеры, начиная со второго этапа программы, часто действительно непросты – и с ними не все могут справиться. Именно поэтому пройти программу «Менеджер-стажер» удается лишь лучшим из лучших, и, это далеко не так просто, как, возможно, кажется. Только действительно способные люди могут воплотить в жизнь свои амбиции и достичь настоящего успеха.
За время обучения кандидат на должность второго ассистента ресторана  получит теоретические и практические знания в области:
Политика и стандарты компании «Макдоналдс».
Умение правильно использовать производственное оборудование.
Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора. 
Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера.
Навыки общения с посетителями ресторанов и решение их проблем.
Основы трудового законодательства и предлагаемые социальные льготы работникам ресторанов.
Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для подчиненных.
Программа «Менеджер-Стажер» имеет несколько ступеней, переход с одной на более высокую ступень осуществляется по средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы. Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за время прохождения программы и дальше его карьерный рост в ресторане идет наравне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится простым сотрудником ресторана.
По окончании программы на основании всех ранее пройденных классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности кандидата и принимается решение о присвоении ему должности второго ассистента ресторана Макдоналдс.
 Решение о переводе стажера на должность второго ассистента принимается после успешного им прохождения сначала внутренней оценки управления сменой директором ресторана, а затем внешней оценки консультантом по производству. Естественно, если стажеру невозможно доверить управление сменой, то оценки и не будет, и он может остаться свингом, как правило, до свинга доходят все, кто не уволился.
Оценка управления сменой проводится по трем параметрам – замеры времени обслуживания дают 20 баллов – десять замеров общего времени (210 сек) и времени обслуживания (60 сек), если есть автораздача, то по 10 замеров и на прилавке, и на АР. Еще 20 баллов дает выполнение цели по производительности на смену. И 60 баллов приносит общий уровень ККЧ – оценивается по вопроснику с ответами да \ нет – их чуть больше 20, например, «работники кухни соблюдают производственные режимы». В сумме нужно набрать не менее 80%. Тесты пишутся только на инструкторском и свит-классе, и они-то как раз – самое легкое, потому что теорию выучить легко, а научиться применять все это на практике быстро могут только единицы.
Всю программу пройти довольно непросто, т.к. кандидат получает очень много различной информации, как теоретической, так и практической. Рабочий день составляет около 10-12 часов после прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от кандидата.
Мотивация участников программы реализуется за счет того, что, как правило, это возможность в короткие сроки (8 месяцев) получить большой объем знаний и занять менеджерскую позицию в ресторане (2-ого ассистента директора). Обычно рост до аналогичной позиции в компании «Макдоналдс» и других компаниях, работающих в сфере общественного питания, занимает несколько лет (от 3-4 лет, если двигаться к цели в укоренном темпе, и до 7-10 лет, если не ставить перед собой высоких карьерных целей или не затрачивать дополнительных усилий на развитие).
В компании «Макдоналдс» также реализуется Программа поддержки образования. Эта программа призвана поощрить и финансово поддержать сотрудников «Макдоналдс», совмещающих работу в компании с успешной учебой в ВУЗах. 2010 год стал юбилейным для Программы поддержки образования: ей исполнилось 10 лет. За прошедшее десятилетие лауреатами стипендии «Макдоналдс» стали более 1300 человек, на выплату стипендий было направлено свыше 18 миллионов рублей. Годы существования программы показали: стипендия «Макдоналдс» приносит работникам-студентам не только реальную финансовую помощь, но и признание их трудовых заслуг и самостоятельности – и со стороны коллег, и со стороны родителей и преподавателей учебных заведений.
Состоявшаяся недавно церемония награждения стипендиатов «Макдоналдс-2010» наглядно продемонстрировала эту тенденцию.В прошлом году пятеро лучших стипендиатов в числе 30 достойнейших сотрудников российского «Макдоналдс» отправились во французскую столицу. Для победителей творческих корпоративных конкурсов и лучших российских работников в Париже предусмотрена не только обширная развлекательная программа, но и обмен опытом с их французскими коллегами, т.е. реальная возможность узнать, чем сегодня живет команда «Макдоналдс» в Европе.
Выводы
Сильные стороны деятельности корпорации «Макдоналдс»: лидерство среди предприятий быстрого питания; рестораны адаптируются к культуре каждой страны; один из самых узнаваемых логотипов в мире; компания постоянно повышает качество ингредиентов; разработана эффективная и экономичная система обработки продуктов; некоторые продукты обладают собственными бренд-именами: Биг Мак, Чикен МакНаггетс; посетителям ресторанов предоставляется вся информация о пищевой ценности продуктов.
Слабые стороны деятельности корпорации «Макдоналдс»: реклама направлена в основном на детей и подростков; ценовое соревнование с конкурентами постоянно угрожает прибыли компании; недостаточно инновационных продуктов; очень высокая текучка кадров.
Основной проблемой в российских ресторанах является увеличение текучести кадров. В ходе исследования также были выявлены следующие проблемы в системе управления человеческими ресурсами компании «Макдоналдс»:
Отсутствие объективной оценки кандидатов на вакантные должности.
Неудовлетворенность размером зарплаты у большинства работников ресторанов.
Неблагоприятные условия труда.
Невысокая объективность оценки результативности труда.
Отсутствие команды, невысокий моральный дух работников в силу несправедливого и неадекватного отношения менеджеров.
Данные проблемы влияют на экономические показатели деятельности компании «Макдоналдс», поскольку снижается производительность труда работников, соответственно, и выручка ресторанов.
Заключение
В настоящее время управление человеческими ресурсами является важным фактором обеспечения конкурентоспособности международных компаний. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компаний возросла в условиях:
глобализации и интернационализации экономики;
ускорения технического прогресса;
развития информационных технологий;
усиления конкуренции и др.
Технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор не до конца изучен. Сегодня недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности организации, необходимо понять и научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников.
К возрастанию роли человеческого фактора привели, в первую очередь, структурные изменения в экономике:
В условиях глобализации меняется характер конкуренции, меняется само обустройство мира. В транснациональных корпорациях и международных компаниях возникают проблемы, связанные с культурными различиями. Чтобы их преодолеть, необходимо учитывать культурные особенности того или иного народа в философии управления, организационной структуре и культуре, в других областях организационного поведения.
Изменения в структуре мирового товарооборота, рост доли услуг обусловливает такие процессы в сфере занятости, как рост занятости в сфере малого бизнеса, изменение уровня заработной платы, условий труда, психологической нагрузки.
Изменения в сфере производства требуют не только наличия современных эффективных производственных мощностей, но и изменения квалификации работников.
Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует о том, что важнейшим фактором эффективного управления организацией является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства.
Вместе с тем практика передовых российских компаний показала, что чужой опыт управления человеческими ресурсами нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях и необходимости формирования своей собственной системы.
Ведущие российские компании должны не просто перенять опыт конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.
Анализ международного опыта на примере корпорации «Макдоналдс» определил наиболее приоритетные направления развития системы управления человеческими ресурсами для российских компаний:
Развитие комплексного обучения сотрудников.
Улучшения условий труда работников.
Выработка и выполнение четких стандартов работы.
Выстраивания отношений доверия между организацией и сотрудниками.
Список литературы
Азроянц Э.А. Глобализация как процесс. Сборник // Материалы постоянно действующего междисциплинарного семинара Клуба ученых «Глобальный мир» – М.: Издательский дом «Новый век», 2007. – Вып. 5. – С. 10-16.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
Бек У. Что такое глобализация? / Пер. с нем. А.Григорьева, В.Седельника. – М.: Прогресс-Традиция, 2008. – 224 с.
Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // [Электронный ресурс]: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2008. – 324 с.
Калоева Е.Б. К проблеме глобализации в современном мире. (Обзор) // Вестник научной информации ИМЭПИ РАН. – 2009. – № 8. – С. 84-91.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Куликов В.В. Нынешняя модель глобализации и Россия // Российский экономический журнал. – 2010. – №10. – С.66-72
Медведев В. Глобализация экономики: тенденции и противоречия // МЭ и МО. – 2009. – №2. – С.23-29
Мосей Г. Процессы глобализации в мировой экономике // Экономист –2008. – №9. – С.25-32
Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами в международных компаниях // Журнал: «Управление развитием персонала», № 4, 2006 г. – [Электронный ресурс]: http://grebennikon.ru/article-iy6q.html
Стукало А., Авдеева Т. Глобализация мировой экономики // Международная жизнь. – 2009. – №5. – С.47-58
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 288с.
Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – ЛКИ, 2010 – 668 с.
Приложения
Приложение 1
Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.9
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2008. С.20-21
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.18-19.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2008. С.23.
Бек У. Что такое глобализация? / Пер. с нем. А.Григорьева, В.Седельника. – М.: Прогресс-Традиция, 2008. С. 38.
Мосей Г. Процессы глобализации в мировой экономике // Экономист. –2008. – № 9. – С. 25
Калоева Е.Б. К проблеме глобализации в современном мире. (Обзор) // Вестник научной информации ИМЭПИ РАН. – 2009. – № 8. – С. 84.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2008. С. 77-78
Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – ЛКИ, 2010. С. 372.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. С. 119.
Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // [Электронный ресурс]: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254
Там же.
Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // [Электронный ресурс]: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254
34
Вознаграждение
Показатели деятельности
Отбор
Управление показателями деятельности
Развитие
Интересы групп влияния: Акционеры
Руководство
Работники
Государство
Профсоюзы
Долгосроч-
ные послед-
ствия:
Личное бла-
гополучие
Эффектив-
ность рабо-
ты организа-
ции
Обществен-
ное благопо-
лучие
Выход ЧР:
Привержен-
ность
Согласован-
ность
Эффектив-
ность затрат
Варианты политики УЧР:
Влияние работников
Поток человеческих ресурсов
Системы вознаграждения
Рабочие системы
Ситуационные факторы:
Характеристики рабочей силы
Бизнес-стратегии и условия
Философия менеджмента
Рынок труда
Профсоюзы
Технология задачи
Юридические и социальные переменные