Анализ системы управления организации (на примере ООО

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ И ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1 Исторический анализ процесса становления и развития менеджмента, как науки управления 5
1.2 Особенности развития основных школ менеджмента 9
1.3 Особенности современной науки об управлении 12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 16
2.1 Организационно-правовая форма предприятия ООО «Эпимед Аптека «Алоэ» 16
2.2 Анализ системы управления ООО «Эпимед Аптека «Алоэ» 18
2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия 23
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭПИМЕД АПТЕКА «АЛОЭ») 28
3.1 Анализ стиля управления предприятием 28
3.2 Анализ методов управления организацией 29
3.3 Предложения по изменению системы управления организацией 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 39
ПРИЛОЖЕНИЕ 41

В более широком смысле аутстаффинг следует понимать, как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных рабочих функций.
В ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на сегодняшний день сформирован постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей. Остальной персонал «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников.
В результате проведения аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» - предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение программы деятельности.
Причем при переходе на новую систему управления затраты ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы. Определим экономический эффект от проведения аутстаффинга по формуле:
Sэф = (Sфот + Sсо+ Sавт + Sвыр) – (Sаут + SувФОТ) (3.1)
где Sэф – экономический эффект;
Sфот – фонд оплаты труда и страховые взносы сокращаемого персонала;
Sсо – затраты на спецодежду сокращаемого персонала;
Sавт – затраты на доставку персонала автобусом туда и обратно;
Sвыр – увеличение выработки благодаря присутствию нового персонала;
Sаут – стоимость услуг аутстаффинга;
SувФОТ – увеличение фонда оплаты труда, социальных взносов вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы (экономия на уволенных).
Обоснование и расчет этих данные представлено в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Эффективность аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»
Экономический эффект проводимых мероприятий. Снижение затрат Экономический эффект проводимых мероприятий. Рост затрат Количество сокращаемых рабочих 6 Среднее количество привлекаемого персонала 4 Средняя зарплата, прочие выплаты на 1 работника 9400
руб. / мес. Тариф на привлечение одного работника нужной квалификации 55 460
руб. /мес. Фонд оплаты труда сокращенного персонала 676,8 тыс.руб / год Стоимость услуги аутсаффинга 2 662,08 тыс.руб. Средняя стоимость комплекта спецодежды 620 руб. / год Увеличение фонда оплаты труда, прочих выплат благодаря переводу высокопрофессиональных работников на повременную систему оплаты труда 400 тыс. руб. Затраты на обеспечение рабочих спецодеждой 34,72 тыс.руб. / год Годовые затраты на аренду автобуса для рабочих смены 165 тыс.руб. Увеличение выработки благодаря присутствию рабочего персонала 8 248,58 тыс.руб. / год ИТОГО 9 125,1 тыс.руб. 7 462,08 тыс.руб. Экономический эффект аутстаффинга 1663,02 тыс.руб. / год
Для ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» экономический эффект составит:
Sфот – 676,8 тыс.руб.
Sсо – 34,72 тыс.руб.;
Sавт – 165,0 тыс.руб.;
Sвыр – 8248,58 тыс.руб.;
Sаут – 2 662,08 тыс.руб. (ООО «Агентство кадровых решений»);
SувФОТ – 400*12 мес. = 4800 тыс.руб.
Sэф = (676,8 + 34,72 + 165 + 8248,58) – (2662,08 + 4800) = 1663,02 тыс.руб.
Приведенный расчет целесообразности аутстаффинга свидетельствует о том, что реализация комплекса мероприятия в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» позволит получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс.руб. в год.
3.3 Предложения по изменению системы управления организацией
Рассчитаем эффективность каждого мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».
1) Создание на предприятии отдела по управлению персоналом.
Для создания отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в соответствующей должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» не может позволить себе дополнительных финансовых затрат на обучение персонала, а также ограничено временем. Следовательно, на момент создания нового отдела в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» нужны хорошо подготовленные высококвалифицированные, опытные специалисты. Далее после определения кадровой структуры и состава отдела управления персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» целесообразным будет переход к расчетам затрат на содержание
Таблица 3.2 - Планируемый фонд оплаты труда отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на 2016 год
№ п/п Наименование должности Оклад, руб. Количество работников, чел Месячный фонд оплаты труда, руб. 1 Начальник отдела 20 000 1 20 000 2 Психолог 14 500 1 14 500 3 Специалист по профориентации 12 800 1 12 800 Итого за месяц - 3 47 300 Итого за год - - 567 600 Социальные взносы 26,0 % - - 147 576 ВСЕГО - - 715 176
Таким образом, годовые затраты на заработную плату работников отдела управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составят 567 600 руб. Отчисления с заработной платы работников нового отдела в фонды социального страхования и обеспечения составят 147 576 руб. Таким образом, совокупные затраты по заработной плате работников нового отдела составят 715 176 руб. Кроме заработной платы отдел понесет следующие затраты.
Таблица 3.3 - Текущие затраты отдела управления персоналом
№ Вид расходов Сумма, руб. 1 Канцелярские и иные текущие расходы отдела 1 500 2 Итого текущих затрат за год: 18 000
Следует отметить, что коммунальные расходы, расходы на связь, мобильную связь, Интернет и проч. расходы - входят в общие расходы всей организации. Для функционирования отдела управления персоналом необхо-димо прибрести дополнительное оборудование и программное обеспечение.
Таблица 3.4 - Затраты на покупку оборудования
Виды оборудования Сумма, руб. Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550 (2,83 GHz/12288/1333) 30 000 Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650 (3,0 GHz/12288/1333) 30 000 Комплектующие 20 000 Мебель для нового отдела 20 000 ИТОГО 100 000
При этом на каждый компьютер и программу будет начисляться амортизация, отразим амортизационные отчисления за год в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Амортизация оборудования
Оборудование Стоимость Амортизация в год Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550
Срок полезного использования – 5 лет 30 000 6 000 Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650.
Срок полезного использования – 5 лет 50 000 10 000 Программа. Срок использования –3 года 13 500 4 500 ИТОГО: 20 500
Таким образом совокупные затраты на создание нового отдела составят 100 000 руб., текущие затраты на функционирование отдела составят:
Таблица 3.6 - Текущие затраты на функционирование нового отдела
Наименование затрат Затраты в год, руб. Заработная плата 715 176 Амортизация 20 500 Текущие затраты 18 000 Итого 753 676 Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на создание нового отдела. Оценка эффективности создания нового отдела требует определения экономических и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность данного проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Социальные результаты создания нового отдела
Социальные результаты Показатели Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре).
Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием работы.
Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы.
Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
В случае создания нового отдела в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ», экономическая эффективность проекта определится как:
Э = ЭР – (С+ Ен∙* К) (3.2)
где Э – экономический эффект в год, тыс. руб.,
ЭР - экономический результат в год, тыс. руб.;
С – текущие затраты на содержание отдела в год, тыс. руб.;
Ен – нормативный коэффициент эффективности (Ен = 0,1);
К- затраты на создание отдела, тыс. руб.
Э = 1636 000 – (754 676 + 0,01* 100 000) = 880 324 руб.
Таким образом, проект создания нового отдела – отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» принесет 880 тыс. руб. дополнительной прибыли, создание нового отдела очень эффективно.
2) Аутстаффинг, как новая система управления персоналом. Эффективность применения аутстаффинга была рассмотрена во втором разделе третьей главы. Обобщим эффективность проведения данного мероприятия.
Таблица 3.8 - Эффективность аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»
Снижение затрат
Рост затрат Общее снижение затрат 9 125,10 тыс.руб. / год Затраты на проведение мероприятия 7 462,08 тыс.руб. / год Экономический эффект аутстаффинга 1633,02 тыс.руб. / год
Таким образом, эффект составил 1633,02.руб. дополнительной прибыли предприятия, данная прибыль получена за счет экономии на содержании 2 излишних (до внедрения мероприятия) единиц рабочей силы и повышении производительности труда всех привлеченных и штатных работников.
3) Совершенствование системы мотивации персонала предприятия предлагается осуществлять на основе аттестации работников. Аттестационная оценка персонала предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности работника ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления каждого работника.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил генеральному директору ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления персонала предприятия изменению.
Таблица 3.9 - Социально-экономическая эффективность проекта
Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность Внедрение в организацию системы аттестации работников 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.
2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.
4.Спосбствует повышению уровня квалификации Снижение текучести кадров.
Увеличение товарооборота.
Увеличение прибыли.
Сокращение затрат на привлечение новых работников
5.Увеличение производительности труда.
В соответствии с предлагаемыми мероприятиями по улучшению системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» были внесены изменения в коллективном договоре, улучшающие условия труда работников. После этого персонал ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» был под подпись ознакомлен с нововведениями. Автором работы проведен повторный опрос, который показал (таблица 3.10), что количество сотрудников полностью удовлетворенных трудом и системой управления персоналом в организации ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» возросла до 76,0% (первичный опрос - 52,5%).
Таблица 3.10 - Показатели эффективности мероприятий по улучшению управлению персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»
Показатели удовлетворенности трудом До внедрения мероприятий После мероприятий 1. Удовлетворенность содержанием труда 60,1 83,2 2. Удовлетворенность режимом работы 25,3 69 3. Удовлетворенность условиями труда 61,4 82,9 4. Удовлетворенность заработком 56,3 77,8 5. Удовлетворенность разнообразием работы 33 64,1 6. Удовлетворенность самостоятельностью 52 74,2 7. Удовлетворенность сан-гигиеню условиями труда 56 81,5 8. Удовлетворенность уровнем организации труда 57 64,1 9. Удовлетворенность отношениями с руководством 44 69,2 10. Удовлетворенность системой управления 80 95 Средний показатель, % 52,5% 76,0%
Таким образом, по всем показателям удовлетворенность работников предприятия возросла. Обобщая сказанное можно отметить, что предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект. Представленные мероприятии могут стать основой эффективной системы управления персоналом субъекта ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В представленной работе была поставлена цель – исследование теоретических и практических аспектов управления организацией. По результатам проведенных исследований и изучений можно сделать выводы.
Методами управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе непосредственного производства. Все методы делятся на три группы: 1) административные, 2) экономические и 3) социально-психологические. Эффективность использования трудовых ресурсов способствует достижению больших результатов при наименьших затратах труда, времени, и средств.
Объект исследования стало ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ.
Структура управления ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» относится к линейно-функциональным управленческим структурам. При этом в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем временном периоде применяются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом, которые предполагают – разработку должностных инструкций, установление санкций и поощрений, издание приказов, отбор и распределение кадров. Обязанности по разработке метода возложены на президента и правление, на начальников отделов и служб.
Проведенный в рамках данной работы анализ системы управления персоналом показал, что в организации имеются достоинства и недостатки. Основные проблемы системы управления персоналом состоят в следующем:
1. Отсутствие периода адаптации. В ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем временном периоде система адаптации персонала по факту не выстроена, не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и предприятие вынуждено искать работников.
2. Неудовлетворенность работников режима труда в данной организации. В результате проведенного опроса среди работников субъекта хозяйствования было выявлено, что на конец 2015 года количество сотрудников полностью удовлетворенных режимом труда в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» - 52,5 %.
3. Неудовлетворенность работников заработком. В настоящее время 43,7% не удовлетворены заработной платой в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ». Данный недостаток изначально формирует в себе, следующую проблему – 43,7% работников с нежеланием ходят на работу, выполняют обязанности без энтузиазма, не участвуют в жизни предприятия.
4.Ненормированный режим труда. 25,2% интервьюеров не удовлетворяет этот факт. График работы предприятия с 7.00 до 22.00 - предполагает нахождение работника на своем рабочем месте по 12 и более часов в день, что является неудобным для 25,2% работников ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».
5. Конфликтность при организации работы персонала. Данная проблема обусловлена тем, что исполнение решений руководства предприятия осуществляется в «добровольно-принудительном» порядке, что и вызывает многочисленные конфликты между руководством и работниками предприятия.
В связи с этим в работе были предложены следующие мероприятия: создание в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» отдела по управлению персоналом; аутстаффинг, как новая система управления персоналом; создание целостности системы управления персоналом; связь системы управления персоналом с целями организации. Предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект и могут стать основой эффективной системы управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в дальнейшем.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Андреев С. В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие // автореферат дисс. - М. : Издательство МГУ, 2013. - 44 с.
Афонин, Ю. А. Социальный менеджмент / Ю. А. Афонин, А. П. Жабин; под общ.ред. Ю.А. Афонина. - М.: Вэлби, 2015. - 320 с.
Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом: Учебное пособие.– ММИЭИФП, 2013. – 193 с.
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профес-сиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1.
Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Апрель 2013. - № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/04/2123 (дата обращения: 13.12.2013).
Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2013. - № 3. - С. 18.
Дикарева А. А. Социология труда. - М.: Век, 2012. - 324 с.
Дмитриев. В. Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. - Владимир, Собор, 2014. - 272 с.
Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие / И. Л. Добротворский. - М.: ЧеРо, 2015. – 426 с.
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2013. - 356 с.
Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. - М.: Вэлби, 2014. - 263 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 638 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2014. - № 10. - С. 12-14.
Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. - М.: Высшее образование, 2013. - 145 с.
Кураков В. Л. Стратегия планирования развития социальной сферы: методология и концепция повышения результативности ее структурных составляющих. - Спб.: Питер, 2013. - 302 с.
Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2014. - № 6. - С. 15-16.
Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. (Электронный ресурс(. – URL: – // www.ptpu.ru.
Остапенко Ю. М. Экономика труда. - М.: Проспект, 2014. - 294 с.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №2. - С. 16-18.
Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Приложение к постановлению Минтруд и социального развития РФ от 14 марта 1997 года № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда». / Консультант Плюс.
Пономарёв И. Измерение мотивации // Управление персоналом. – 2015. - № 11. - С. 11-13.
Пригожин А. Н. Современная социология организации / А. Н. Пригожин. - М.: Перспектива, 2012. - 413 с.
Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. - 2013. - № 10. - С. 14-20.
Розанова В. А. Трудности управления и их психологические причины // Управление персоналом. - 2013. - № 3. - С. 33-38.
Социальное управление и планирование: Сборник статей / Под ред. Л.Т. Волчковой. - Спб.: Питер, 2013. - 270 с.
Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 320 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПБ: Питер, 2015. – 127с
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 320 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
3
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-психологические
Установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка кадров; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; разработка другой регламентирующей документации; установление административных санкций и поощрений.
Социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальное и моральное стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата; установления социальных норм поведения; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений.
Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; участие в собственности; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений.