Оценка банкротства строительного предприятия и разработка рекомендаций по его оздоровлению (на примере ОАО СК Возрождение)

Содержание стр.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БАНКРОТСТВА КАК ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ
1.1. Банкротство как часть финансового кризиса предприятия
1.2. Причины и стадии финансового кризиса предприятия
1.3. Сущность антикризисного финансового управления
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА
ОАО СК ВОЗРОЖДЕНИЕ
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ ВЫХОДУ ИЗ СОСТОЯНИЯ БАНКРОТСТВА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В группу показателей рентабельности включают следующие коэффициенты: чистой рентабельности (убыточности) собственного капитала (ЧРск); обычной рентабельности (убыточности) собственного капитала (до налогообложения) (ОРск); рентабельности активов (РА); рентабельности оборота (продаж) (РО); рентабельности операционных расходов (Рор), степени утраты собственного капитала (СКутр), экономической прибыльности. Расчет указанных коэффициентов для исследуемого предприятия приведен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Расчет коэффициентов рентабельности (прибыльности)
Годы
Показатели
2006 2007 2008 2009 2010 чистой рентабельности (убыточности) собственного капитала (ЧРск) – 0,005 0,002 0,005 -0,004 обычной рентабельности (убыточности) собственного капитала (до налогообложения) (ОРск) – 0,006 0,002 -0,008 0,006 рентабельности активов (РА) – -0,004 0,002 0,005 0,003 рентабельности оборота (продаж) (РО) 0,02 0,029 -0,049 0,040 0,047 рентабельности операционных расходов (Рор) 0,08 0,06 0,02 0,06 0,06 степени утраты собственного капитала (СКутр) -0,0015 -0,0045 -0,0017 -0,0058 -0,0042 экономической прибыльности – -0,09 -0,09 -0,16 -0,18
Исходя из табл. 2.6, можно сделать вывод об состоянии доходности предприятия. Такие некоторые показатели имеют отрицательные значения. Это связано с отсутствием прибыли на единицу собственного капитала, т.е. вышеуказанное предприятие является в некоторые периоды убыточными.
В целом несоответствие показателей рентабельности нормативным значениям можно связать с нестабильной экономической ситуацией в стране, несовершенной налоговой политикой, сокращением объемов производства, неконкурентоспособностью продукции и т.п. Подводя итог вышесказанному, следует заметить, что после проведенного анализа показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности (прибыльности) изучаемого предприятия на протяжении 2006-2010 гг возникает объективная необходимость руководству внедрять адекватные антикризисные финансовые меры по улучшению производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ ВЫХОДУ ИЗ СОСТОЯНИЯ БАНКРОТСТВА
Финансовое оздоровление находится в перечне процедур по банкротству, установленных в ст.27 Закона № 127-ФЗ, что применяется к юридическим лицам [2]. Смысл такой процедуры сводится к процессу создания условий у предприятия-должника для восстановления его финансовой устойчивости за счет средств, которые представляют его учредители, акционеры, участники, а также заинтересованные третьи лица. Начало процедуры финансового оздоровления вводится определением арбитражного суда, а также на основании решения по результатам собрания кредиторов на период не более 2-х лет. Так установлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона № 127-ФЗ [2].
По результатам проведенного анализа по финансовому состоянию предприятия ОАО СК «Возрождение» в работе представлены рекомендации по поводу финансового оздоровления предприятия и путей повышения его доходности, а именно:
необходимо оптимизировать расходы предприятия, а также снизить себестоимость товаров, работ, услуг. Основными направлениями работы по такому снижению себестоимости должны быть: увеличение производительности труда; введение передовой техники и технологии; более лучшее использование оборудования; уменьшение стоимости заготовки и оптимальное использование предметов труда; уменьшение административно-управленческих и других накладных расходов; снижение брака и ликвидация непроизводительных потерь и расходов;
образовать эффективную систему по закупке и транспортной логистике, это необходимо, чтобы движение всех материальных потоков всегда было согласовано во времени и пространстве;
требуют внедрение ресурсосберегающие технологии, при которых должен снизиться в натуральном выражении расход сырья и материалов, что позволит понизить себестоимость продукции;
необходимо ввести энергосберегающие технологии;
ориентирование на минимизацию издержек в самой корпоративной культуре организации;
необходимо стремиться к форсированию оборачиваемости активов и его элементов при низкой прибыльности продукции;
компенсировать низкую деловую активность предприятия возможно только путем снижения затрат на производство продукции, а также ростом цен на продукцию, т.е. увеличением рентабельности продукции.
необходимо почаще вести счет рентабельности каждого продукта, поскольку предприятие зачастую не знает, какой вид продукции у него рентабельный.
принять меры по уменьшению кредиторской задолженности;
желательно увеличить объем инвестиций в основной капитал для увеличения его доли в общем объеме имущества организации;
прогнозировать и тщательно планировать политику ценообразования;
искать резервы по снижению производственных затрат;
активно вести планирование и прогнозирование управления финансов предприятия.
Реализация данных мероприятий позволит увеличить объемы получаемой прибыли, повысить уровень рентабельности и, в конечном счете, может привести к росту эффектности деятельности предприятия в целом.
Осуществление стратегических планов по предотвращению банкротства предприятия дополняется также тактическими решениями, которые максимально реализуют у субъектов хозяйствования их внутренний потенциал. Эти решения в работе сгруппированы, как ретроспективные и перспективные, с одной стороны, с другой - по направлениям, таким как: прирост выручки и снижение обязательств. Предлагается использовать метод эмпирического исследования для выбора эффективных мер, который основан на выявлении причинно-следственных связей, существующих между проблемами предприятия и внутренними резервами восстановления его платежеспособности. Обдасть практической реализации указанного метода находит свое отражение в предлагаемом поиске внутренних резервов для предотвращения банкротства. Согласно предложенным мерам мобилизация внутренних ресурсов позволит пополнить собственные оборотные средства предприятия и найти источники финансирования, направленных на реализацию стратегии предотвращения банкротства. Надо также отметить, что предложенные рекомендации подходит также и для нормально усточиво функционирующих предприятий, как, например, выше были сформированы тактические меры для ОАО СК «Возрождение», которые позволят избежать необходимость внешнего кредитования на расширение выпуска продукции.
Потенциальные меры для избежания наступлениея банкротства:
• поиск путей для дополнительного финансирования предприятия;
• избавление от производства убыточной продукции предприятия и его подразделений,
• акцентирование внимание на процессе управления активами;
• разработка и внедрение программы по сокращению затрат всех видов.
В случае оздоровления предприятия мировой опыт подтверждает необходимость реформирования сначала системы управления, поэтому предлагается система организационных мероприятий по ее реформированию в строительстве, которая состоит из трех блоков: структурные изменения, системные изменения, реформа по корпоративной культуре, которая основана на внедрении системы корпоративной социальной ответственности (на примере ОАО СК «Возрождение»). Также определен механизм создания и функционирования антикризисной группы, для каждого из участников которой разработаны должностные инструкции, используемые при подготовке арбитражных управляющих. Антикризисная группа создается для устранения кризисной ситуации у субъектов хозяйствования в строительстве, после чего она расформировывается, а также может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус так называемого консультативного органа, находящегося при аппарате управления организацией. В нее входят руководитель антикризисной группы, юрисконсульт, бухгалтер, аналитик, специалист по оценке бизнеса и недвижимости, специалист по финансам, специалист по маркетингу, специалист по управлению персоналом, психолог, специалист по экономической безопасности. Критериями отбора членов антикризисной группы высупают: специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования, социально-психологическая направленность личности.
По результатам исследования определено, что диагностика финансового кризиса - это система целевого комплексного финансового анализа, направленного на выявление возможных тенденций и негативных последствий кризисов. В ходе анализа деятельности предприятий с целью выявления признаков кризиса используется, прежде всего, анализ финансового состояния, который характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование их финансовых ресурсов.
Методы диагностики финансового кризиса и оценка деятельности предприятий с помощью современных методик и методов финансового анализа используются в антикризисном финансовом управлении с целью раннего обнаружения признаков кризисного развития предприятий и предварительной оценки масштабов их кризисного состояния. Диагностика является основой для разработки стратегии функционирования предприятия как переход от плановой стратегии к адаптивной и адекватной реакции на изменения внешних и внутренних условий.
Проведенные автором исследования показали, что в мировой практике существует большое количество различных методов проведения диагностики и практически все методы имеют недостатки того или иного характера: отсутствие или недостаточное обоснование предельных значений показателей и размера коэффициентов, используемых в моделях; много методик рассматривают не все стороны деятельности предприятия, подробно останавливаясь лишь на отдельных моментах.
На основании проведенного анализа всей совокупности предприятий можно сделать выводы о необходимости внедрения отдельных мероприятий антикризисного финансового управления, что обусловлено появлением негативных факторов после проведенных расчетов, которые дестабилизируют устойчивое финансовое функционирование предприятий. Таким образом, автор считает целесообразным отметить, что элементы антикризисного финансового управления необходимо воплощать на всех стадиях жизненного цикла предприятия и при разных уровнях финансовой устойчивости.
С одной стороны, АФУ следует понимать, как комплекс профилактических мероприятий, которые направлены на предупреждение финансового кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценку вероятности банкротства; управления рисками (выявление, оценка нейтрализация) и внедрение системы предупредительных мер, а с другой - как систему управления финансами, направленную на вывод предприятия из кризиса, в том числе путем проведения санации или реструктуризации предприятия.
Под главной задачей антикризисного финансового управления с функциональной позиции можно понимать как своевременное и эффективное использование средств финансового механизма, специальных функций управления и инструментов для предотвращения кризиса и банкротства, а также обеспечение финансового оздоровления предприятия.
С институциональной позиции к антикризисному финансовому управлению можно отнести субъектов антикризисного финансового управления физических или юридических лиц, уполномоченных собственниками предприятия или силой закона выполнять деятельность, направленную на объект управления, то есть осуществлять фактическое управление финансами предприятия на период его оздоровления. Эта деятельность включает планирование, реализацию и контроль за финансовыми целями, стратегией и мерами, направленными на выведение предприятия из кризиса. Субъекты, ответственные за выполнение функций и задач антикризисного финансового управления предприятия, играют основную роль в общем антикризисном управлении.
В концепции антикризисного финансового управления отражена базовая информация о финансово-хозяйственном состоянии предприятия, проблемные секторы, целевые ориентиры, основные объекты, субъекты и функциональное содержание антикризисного финансового управления, приведены варианты выхода из кризиса и оценка эффективности проводимых антикризисных мероприятий.
Актуальность концепции антикризисного финансового управления обусловлена ее большим значением, поскольку стабилизация отечественных предприятий и постепенное наращивание их экономического потенциала связаны с определением и реализацией активной антикризисной финансовой политики, которая является весомой составляющей общей стратегии развития предприятия.
Концепция АФУ имеет свою специфику, поскольку объединяет статическую и динамическую составляющую, органическое сочетание которых обуславливается следующими факторами: дефицитом времени, ухудшением управляемости, конфликтностью интересов, высокой степенью неопределенности и риска, сложностью проблем, влияние факторов внешней среды, уменьшением конкурентоспособности предприятия. Это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики и ликвидации кризиса, уменьшение уровня его негативных последствий. Процесс ее разработки является тщательной опытно-аналитической и социально-организационной деятельностью в полном комплексе всех ее функций, принципов, ролей, полномочий и методов.
В основу разработки программы АФУП по выходу из кризисной ситуации, которая будет решать эту задачу, положено три ресурса и два граничных условия [7]:
ресурс первый – необходимо достаточное время для решения задачи;
ресурс второй – нужен достаточный объем полномочий у кризисных руководителей по выбору методов решения задачи;
ресурс третий - достаточные финансы для решения задачи;
Первое граничное условие такое: ни один из ресурсов не должен равняться нулю.
Вторым граничным условием будет следующее: нехватка одного из ресурсов заполняется увеличением двух других, а нехватка двух других ресурсов может заполниться увеличением того, который остался.
Основной целью реализации антикризисных мер в рамках концепции АФУП является нейтрализация финансового кризиса на предприятии с помощью диагностики и анализа его финансового состояния (соответственно устранение причин его возникновения). Достижение этой цели во многом зависит от своевременного выявления кризиса. Это обеспечивается благодаря применению инструментария диагностики банкротства, механизмов раннего предупреждения и реагирования, других аналитических приемов риск-менеджмента. АФУ в процессе формулирования целевых ориентиров и разработки антикризисной финансовой стратегии в значительной степени должно опираться на функциональный и методологический инструментарий контроллинга, а также учитывать требования законодательства относительно банкротства, определяющего механизмы финансовой санации и банкротства предприятий.
Предложенное определение АФУП позволяет использовать следующую методологию антикризисного финансового управления, которая делится на следующие группы, включающие ряд этапов [34]:
I группа:
1-й этап - комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
2-й этап - формирование стратегии развития организации (стратегическое планирование);
II группа:
1-й этап - разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
2-й этап - внедрение (сопровождение программных мероприятий);
3-й этап - оценка результатов антикризисных мер;
III группа:
1-й этап - корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
2-й этап - разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.
С учетом того, что процедуры АФУ на начальной стадии (диагностика, формирование стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) происходят в сжатые сроки, то консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.
В рамках I группы на 1-м этапе осуществляется комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Также на 1-м этапе создается рабочая группа, включающая: представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия; специалистов предприятия; руководителя группы консультантов; других консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др.) [43].
В задачи рабочей группы входит сбор и анализ следующей информации за период 3 - 5 лет: стратегия развития предприятия, его миссия и цели; имеющиеся системы маркетинга; экономический потенциал; имущественное положение и структура капитала; финансовое состояние предприятия; финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.д. [43]
Программа антикризисного финансового управления является успешно завершенной, если выполнены следующие условия [24]:
реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т.п.);
увеличились чистые денежные потоки;
повысилась капитализация предприятия;
проведена финансовая реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализуемые непрофильные активы, проведенные процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.п.);
проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы финансового контроллинга;
улучшенa система финансового планирования за счет внедрения бюджетирования;
оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение излишнего персонала и т.д.
В случае если выполнение управленческого финансового решени дало свои положительные результаты, то есть в работе предприятия отразились тенденции к улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих финансовых решений [8].
Разработанные в результате исследования рекомендации будут способствовать повышению эффективности функционирования субъектов хозяйствования в промышленности в условиях перехода к социально ориентированной экономике, а их внедрение направлено на рост производства, устранение убыточности, возвращение к расширенному воспроизводству в России.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Антикризисное финансовое управление, как и любое управление вообще, непосредственно характеризуется набором определенных технологических схем управления. Однако специфика антикризисного финансового управления также отражает и специфику его технологии. В данном случае существенное влияние могут иметь такие факторы как дефицит времени, снижение управляемости, конфликтность интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложность переплетения проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушения баланса власти и т.д.
В целом необходимо отметить такие моменты:
из любой глубины кризиса можно найти выход, при условии, если определить и реализовать комплексную систему мер, соответствующую возникшим проблемам и обеспечивающую пути их решения;
главным в любой модели АФУ, несмотря на большое значение и необходимость наибольшего учета влияния внешней среды, является акцент на радикальных преобразованиях в границах самого предприятия;
определенная оздоровительная программа не может базироваться на частных, отдельных управленческих решениях, которые не носят радикальный характер. Это не будет иметь положительного результата. Единственный выход а таком случае - все выполняемые действия обязаны носить системный характер, иметь единственный планомерный механизм, где все составные части тщательно отлажены, а также смазаны и абсолютно совместимы, что будет обеспечивать их полное взаимодействие. И при этом, все управленческие решения обязаны содержать инновационный, нестандартный, а иногда даже революционный характер, потому что в кризисном положении обыкновенные или стандартные формы, методы, решения будут бесполезны;
формированию эффективной антикризисной финансовой программы в обязательном порядке должен предшествовать тщательный анализ, грамотный внутренний аудит всей экономики предприятия, что позволяет определить все стороны его трудностей и слабые места в их комлексном взаимодействии и взаимообусловленности.
Исходя из практического опыта, в процессе вывода предприятия из кризиса необходимо акцентировать особое внимание на снижении издержек предприятия во всех направлениях.
На основе вышеизложенного можно сделать заключение о том, что процесс антикризисного финансового управления имеет очень четкую специфику, которая позволяет выделить его в одно из направлений управленческой научной мысли в экономике. Если в его основе, в базовых элементах есть практическое совпадение с основными постулатами управленческих моделей, то в отношении состояний финансового кризиса содержится целый ряд особых характеристик, форм и методов реализации. Априорными базовыми детерминантами антикризисного финансового управления служат такие: чрезвычайно высокая неустойчивость внутренней и внешней среды, высокая опасность саморазрушения организации по причине неточных управленческих действий; чрезвычайно ограниченный финансовый и временной ресурс для преодоления кризиса.
Предложенная в данной работе методика по прогнозированию вероятности банкротства предприятия на будущие периоды во многом зависит от его сегодняшнего состояния на текущий момент времени. Также преимуществами данного метода выступают быстрота получения прогноза, обобщающий учет отраслевой специфики предприятия, анализ и оценка вероятности не только банкротства, а главное - состояния временной неплатежеспособности и потери платежеспособности.
Процесс прогнозирования вероятности банкротства на основе моделей состоит из следующих этапов: установление множества состояний предприятия; получение расчета переходных вероятностей на основе полученных прогнозных оценок состояний предприятия за будущий ряд периодов, точное определение текущего состояния предприятия; разработка прогнозируемой стратегии переходных вероятностей; научная и экономическая интерпретация полученных результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс РФ по состоянию на 1 декабря 2002. - М.: Наука, 2002.
Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-економической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2000. – 214 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского]. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
Антикризисный менеджмент / [под ред. проф. Грязновой А.Г.] – М. : Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; изд-во “Экмос”, 1999. – 368 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2 изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 316 с.
Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием / Бланк И. А. – К. : Эльга, Ника – Центр, 2006. – 672 с.
Голов С. Прогнозирование и учет банкротства предприятий / Сергей Голов // Бухгалтерский учет и аудит. – 2004. – № 2. – С. 11–16.
Грамотенко Т. А. Банкротство предприятий: экономические аспекты.- М.: ПРИОР, 1998.- 176 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000. – 400 с.
Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М: Дело и Сервис, 1999. 112 с.
Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском.- 1999.- № 3.
Дергунова М. В. Современная модель антикризисного финансового управления / М. В. Дергунова // Ученые записки. – 2003. – № 3. – С. 96–110.
Егоров П. В. Стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью производственных систем : монография / П. В. Егоров, Н. В. Алексеенко. – Донецк : ООО “Юго–Восток, Лтд”, 2005. – 176 с.
Киперман Г. Новый закон о банкротстве // Финансовая газета. - 2002.- №47.
Кислухина И. Проблемы формирования концептуальных и методических основ антикризисного управления / Ирина Кислухина // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 5. – С. 36(40.
Ковалев А.П. Диагностика банкротства.- М.: Финстатинформ, 1995.- 157с.
Козлова Т. Кризис: каков он и как с ним справиться / Татьяна Козлова // Новости турбизнеса. – 2006. – № 17 (67). – С. 37(39.
Коротков Э. М. Антикризисное управление / Коротков Э. М. – М. : ИНФРА–М, 2003. – 432 с.
Лигоненко Л. А. Антикризисное управление: современное состояние, методическое обеспечение / Л. А. Лигоненко // Актуальные проблемы экономики. –№ 4(22). – 2003. – С. 26–32.
Макарьева В.И. Ликвидация юридического лица в связи с его банкротством // Налоговый вестник. - 2001. - №7.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. Ф. П. Тарасенко. – М. : Дело, 1992. – 702 с.
Методы финансовых и коммерческих расчетов. Е.М. Четыркин Москва Дело-1995г.
Райзберг Б. Антикризисное управление – основа оздоровления предприятий / Борис Райзберг, Николай Костицкий // Экономист. – № 2. – 2005. – С. 25–34.
Пашута Н. Антикризисное управление предприятием: проблемы и пути решения в условиях Украины / Н. Пашута, Л. Федулова // Персонал. – 2000. – № 4. – С..84(90.
Попов Р. А. Антикризисное управление : [уч. пос.] / Р. А. Попов. – М.: Высшая школа, 2004. – 429 с.
Пушкарь А. И. Антикризисное управление: модели, стратеги, механизмы / Пушкарь А. И., А. Н. Тридед., .Колос А. Л. – Х. : Модель Вселенной. 2001. – 451 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.4-тое изд., перераб.и доп. – Минск: ООО “Новое знание”, 2001.
Сажина М. А. Фирма: управление кризисом: уч. пособ. – М. : ИД “Деловая література”, 2004. – 192 с.
Самоукина Н. Антикризисное управление компанией / Наталья Самоукина. – СПб. : Питер, 2003. – 188 с.
Свириденко О.М. Назначение и цели института банкротства в хозяйственном обороте // Право и экономика. - 2003. - №3.
Симигалов И. А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых / И. А. Симигалов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 4. – С. 9(15.
Словарь по экономике.Перевод с англ./ Под ред. П.А. Ватника. – СПб.: Экономическая школа, 1998. – 254 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
Сокол А. Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства предприятия / А. Сокол, Д. Долюк // Вісник. – 2005. – № 1. – С. 78(80.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. – СПб. : Спец. литература, 1996. – 398 с.
Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизесс-процессов / Тельнов Ю. Ф. – М. : Закон и право, ЮНИТИ, 2004. – 319 с.
Теория и практика антикризисного управления : учеб. / [Базаров Г. З., Беляев С. Г., Белых Л. П.] ; под ред. В. И. Кошкина. – М. : Закон и право: ЮНИТИ, 1996. – 469 с.
Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1 – С. 3(25.
Уткин Э. А. Антикризисное управление / Уткин Э. А. – М. : Ассоциация авторов и издателей “Тандем” ; изд. “Экмос”, 1997. – 400 с.
Хохлов В.В. Особенности управления оборотным капиталом. – М.: Высшая школа, 2001. – 53 с.
Худолеев В.В. Особенности порядка признания несостоятельности (банкротства) предприятий и организаций // Консультант бухгалтера. - 2003. - № 2.
Черкасов В.Е. Финансовый менеджмент: Учебно-методическое пособие. – Тверь, 1999.
Экономическая статистика: Учебник./ Под ред. Иванова Ю.Н. – 2 изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Altman E. I. Financial Ratios, Discriminante Analisis and the Prediction of Corporate Bankruptcy // Journal of Finance. – 1968. – № 4. – P. 589(609.

ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
УТВЕРЖДЕН УТВЕРЖДЕН
Решением Управляющего Решением единственного акционера
№ 1/2009 от 07.05.2009г. № 5/2009 от 08.06.2009 г.
Годовой отчет Открытого акционерного общества «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга» по итогам 2008 года.
Открытое акционерное общество «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга» – один из лидеров рынка элитного домостроения Петербурга. Общество основано в 1994 году и на сегодняшний день входит в число крупнейших строительных компаний Санкт-Петербурга.
Основным видом деятельности Общества является девелопмент на рынке недвижимости.
В 2008 г. сданы следующие объекты: жилой дом по адресу наб. Мартынова дом 62, жилой дом (особняк) по адресу наб. Мартынова, дом 64 (строительный адрес: наб. Мартынова дом 70), офисные особняки класса А по адресу Парадная ул., дом 1, литера А, дом 7, литера А, дом 5 корпус 1, литера А, жилой дом по адресу Каменноостровский пр., 62, литера А, жилой дом по адресу Парадная ул., дом 3, корпус 2, литера А (ОЖК 3). В указанных зданиях организована эксплуатация и обслуживание.
Открытое акционерное общество «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга» планирует продолжать сдавать и вводить в эксплуатацию объекты недвижимости в центральных районах Санкт-Петербурга.
Дивиденды в 2008 году по результатам работы Общества по обыкновенным именным акциям не объявлялись и не выплачивались.
Основные риски, которым подвергается деятельность ОАО «СКВ СПб»: повышение стоимости строительных материалов, изменение спроса на производимую продукцию в связи с финансовым кризисом в отрасли и в стране в целом.
В отчетном периоде Обществом совершена сделка, признаваемая в соответствии со ст. 78 ФЗ «Об акционерных обществах» крупной сделкой, одобренная решением Совета директоров Общества (Протокол №4/2008 от 04.05.2008).
В отчетном периоде Обществом были совершены сделки, признаваемые в соответствии со ст. 81 ФЗ «Об акционерных обществах» сделками, в совершении которых имеется заинтересованность, до 27.05.2008: одобренные решением общего собрания акционеров (Протоколы № 1/2007 от 13.03.2007; №1/2008 от 28.03.2008). После 27.05.2008 совершенные сделки не требовали одобрения в соответствии с п. 2 ст. 81 ФЗ «Об акционерных обществах» положения главы XI о порядке одобрения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в связи с тем, что все акционеры Общества заинтересованы.
Совет директоров Общества с 01.01.2008 г. по 27.05.2008 г.:
1. Булатникова Ольга Юрьевна, 1966 г.р., образование высшее – начальник производственно-технического отдела ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
2. Дулина Марина Юрьевна, 1976 г.р., образование высшее – начальник юридического отдела ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
3. Ильина Ольга Юрьевна, 1971 г.р., образование высшее – заместитель главного бухгалтера ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
4. Клушина Ольга Ивановна, 1956 г.р., образование высшее – заместитель директора по маркетингу и продажам ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
5. Кульмакова Валентина Владимировна, 1962 г.р., образование высшее – главный бухгалтер ОАО «СВК СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
6. Рахлина Алефтина Александровна, 1940 г.р., образование высшее – начальник сметного отдела ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
7. Романов Иван Леонидович, 1973 г.р., образование высшее – управляющий ЗАО «МСР», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имел.
8. Славутская Елена Юрьевна, 1972 г.р., образование высшее – начальник отдела клиентского сервиса ОАО «СКВ СПб», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имела.
9. Белышев Юрий Викторович, 1958 г.р., образование высшее – управляющий ООО «ЛСР» в ООО «ГДСК», в отчетном периоде доли в Уставном капитале общества не имел.
В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» единственным акционером ОАО «СКВ СПб» 15 мая 2008г. стало Открытое акционерное общество «Группа ЛСР».
Решением единственного акционера Общества 27 мая 2008г. прекращены полномочия Совета директоров. В новой редакции Устава Общества Совет директоров исключен из состава органов управления Общества.
В отчетном периоде руководство текущей деятельностью общества осуществлялось управляющей организацией – Обществом с ограниченной ответственностью «ЛСР. Управляющая компания», доли в Уставном капитале общества не имело.
Сведения об управляющей организации: Общество с ограниченной ответственностью «ЛСР. Управляющая компания», зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 15 по Санкт-Петербургу 03.05.2007 ОГРН 1077847380874.
Коллегиальный исполнительный орган Уставом Общества не предусмотрен.
Членам Совета директоров вознаграждение за работу в Совете директоров в отчетном периоде не выплачивалось. Размер вознаграждения, выплачиваемого управляющей организации, определялся в соответствии с договором управления.
Кодекс корпоративного поведения Обществом не принимался.
Управляющий Г.И. Богачев
Главный бухгалтер В.В. Кульмакова
М.П.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2






57
Причины кризиса
Объективные причины
Связаны с цикличными потребностями в модернизации и реструктуризации
Субъективные причины
Отображают ошибки и волюнтаризм управления
Внутрение причины
С несовершенством управления маркетинговой стратегией, недостатками в организации производства, инновационной и инвестиционной политикой предприятия, внутренними конфликтами
Внешние причины
Связаны с тенденциями и стратегией экономического развития, конкуренцией, политической ситуацией в стране, развитием мировой экономики