Разработка стратегии

Оглавление
Введение 2
1. Общая характеристика компании 3
1.1. Краткая история компании 3
1.2. Основные виды деятельности 3
1.3. Организационная структура управления компании 4
1.4. Анализ основных показателей деятельности компании 5
2. Стратегическая среда 8
2.1. Анализ клиентов 8
2.2. Анализ конкурентов 11
2.3. Анализ внешней окружающей среды 14
3. Анализ внутреннего окружения компании 18
3.1. Миссия компании 18
3.2. Swot-анализ 18
3.3. Разработка стратегических целей компании 19
4. Портфельный анализ бизнеса компании 22
4.1. Анализ жизненного цикла услуг 22
4.2. Бостонская матрица 23
4.3. Структура модели GE/McKinsey 26
4.4. Модель Arthur D. Little/ Life Cicle (ADL/LC) 33
5. Резюме 36
Список используемой литературы 38

Оценим привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.Таблица 18Оценка сегментов по критерию «конкурентоспособность»Критерии конкурентоспособностиВес фактораоценка выраженности фактора от 1 до 10100%Сегмент 1организацииСегмент 2частный секторуслуги компании имеют уникальное преимущество27%83услуги компании удовлетворяют потребности целевой аудитории20%99сила бренда, под которым реализуются услуги, сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории)15%510компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)12%74компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям10%97уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)8%22медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании8%83Таблица 19Оценка сегментов по критерию «привлекательность»Критерии конкурентоспособностиВес фактораоценка выраженности фактора от 1 до 10итоговая оценка сегмента 1итоговая оценка сегмента 1100%Сегмент 1организацииСегмент 2частный сектор7,255,69услуги компании имеют уникальное преимущество27%832,160,81услуги компании удовлетворяют потребности целевой аудитории20%991,81,8сила бренда, под которым реализуются услуги, сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории)15%5100,751,5компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)12%740,840,48компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям10%970,90,7уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)8%220,160,16медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании8%830,640,24После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл. Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора.Таблица 20Общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерияКритерии конкурентоспособностиВес фактораоценка выраженности фактора от 1 до 10итоговая оценка сегмента 1итоговая оценка сегмента 1100%Сегмент 1организацииСегмент 2частный сектор8,14,75Объем продаж сегмента высокий12%1081,20,96Темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка10%950,90,5Кол-во игроков в сегменте незначительно9%320,270,18Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне10%840,80,4Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте5%1090,50,45Низкий уровень культуры использования услуги (= значит есть возможность роста)14%841,120,56Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж услуги)12%830,960,36На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности15%721,050,3Прогнозируется долгосрочный рост сегмента8%1080,80,64Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны5%1080,50,4После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы. Расположим анализируемые сегменты и услуги в матрице согласно количеству набранных баллов. В зависимости от того, какой итоговый балл получила услуга по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице: Интерпретация полученных значений: • от 0-3 баллов: низкая• от 4-7 баллов: средняя• от 8-10 баллов: высокая.привлекательность сегментавысокая (8-10 баллов)сегмент 1средняя (4-7 баллов)сегмент 2низкая (0-3 балла)низкая (0-3 балла)средняя (4-7 баллов)высокая (8-10 баллов)конкурентоспособность услуг компании в сегментеОпределим ключевые направления бизнеса и разработаем направления работ. От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. • чем выше конкурентоспособность услуг, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса • чем слабее услуги компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.конкурентоспособность сегментанизкая (0-3 балла)средняя (4-7 баллов)высокая (8-10 баллов)привлекательность сегментавысокая (8-10 баллов)высокий потенциалвысокий потенциалсредняя (4-7 баллов)низкий потенциалвысокий потенциалнизкая (0-3 балла)низкий потенциалнизкий потенциалСегмент 1 - оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности». Сегмент 2, отмеченный серым цветом в матрице, может быть рассмотрен как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данный сегмент обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты. Сегмент 2 – частный сектор - должен рассматриваться с особой осторожностью, так как обладает высокими рисками. Необходимо концентрировать все ресурсы и усилия на рынке сегмента 1 – услуги предприятиям, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ.Модель Arthur D. Little/ Life Cicle (ADL/LC)Модель “ADL/LC” (Arthur D.Little / LifeCicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях Y – стадия жизненного цикла продукта и X относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5. Таблица 21Типовые уточнения стратегии развития бизнеса компании ADL/LC№ уточненной стратегииФормулировка уточненной стратегииAОбратная интеграцияBРазвитие бизнеса за рубежомCРазвитие производственных мощностей за рубежомDРационализация системы сбытаEНаращивание производственных мощностейFЭкспорт той же продукцииGПрямая интеграцияHНеуверенностьIНачальная стадия развития рынкаJЛицензирование за рубежомKПолная рационализацияLПроникновение на рынокMРационализация рынкаNМетоды и функции эффективностиOНовые продукты/новые рынкиPНовые продукты /те же рынкиQРационализация продукцииRРационализация ассортимента продукцииSЧистое выживаниеTТе же продукты /новые рынкиUТе же продукты /те же рынкиVЭффективная технологияWТрадиционная эффективность снижения стоимостиXОтказ от производстваПостроим матрицу ADL/LC для всех услуг компании ООО «ЭКО-СЕРВИС» (см. рисунок 7). Рис. 7. МодельArthur D.Little(ADL /LC)После построения матрицы ADL/LC получили, что: Услуги вывоза отходов, аренда контейнеров типа лодочка, экологический аутсорсинг находятся в зоне «естественного развития». Для таких услуг естественна стратегия роста. Инвестиции должны делаться с темпом несколько большим темпа роста рынка. Необходимо уделять внимание снижению себестоимости продукции за счет роста ее технологичности, модернизации конструкции, лучшей организации производства. На этой основе лидировать на рынке по цене. Следует чутко отслеживать действия конкурентов для быстрой реакции на них. Услуги по аренде контейнеров, экологическое сопровождение находятся на позиции 10. Для них возможно избирательное инвестирование, а также проведение постепенной дифференциации продукции. Услуги утилизации находятся на позиции 14, для которых нужно доказать жизнеспособность данной услуги за счет рационализации системы сбыта, наращивания производственных мощностей или рационализации производства.РезюмеПроанализировав текущее финансовое состояние ООО «ЭКО-СЕРВИС» на основании бухгалтерского баланса, был сделан вывод, что предприятие обладает хорошей финансовой устойчивостью, но не обладает достаточной платежеспособностью, необходимо отдавать краткосрочные долги и увеличивать собственный оборотный капитал за счет прибыли. Также в ходе работы был проведен анализ клиентов, который позволил определить, что единственным преимуществом конкурентов в отрасли является цена услуги. По всем остальным критериям предприятие имеет небольшое преимущество. Соответственно, если бы компания могла продемонстрировать улучшения в стоимости услуг, то она бы завладела еще большей частью рынка. На основе проведенного анализа удалось выяснить, что наиболее негативное влияние на деятельность ООО «ЭКО-СЕРВИС» оказывают политические и экономические факторы, потому что законодательство в сфере переработки и утилизации отходов не проработано и в наименьшей степени содействует развитию данной сферы, а налогообложение препятствует развитию бизнеса из-за больших затрат по этой статье расходов. Социальные факторы оказывают положительное воздействие.Технология также оказывает положительное воздействия, потому что для компании требуются передовые технологии.На данный момент услуги ООО «ЭКО-СЕРВИС» находятся на стадии роста. На стадии роста продукт обсуживают лучшие сотрудники: они инициативны и могут экспериментировать.Сегмент 2 – услуги частному сектору - должен рассматриваться с особой осторожностью, так как обладает высокими рисками. Необходимо концентрировать все ресурсы и усилия на рынке сегмента 1 – услуги предприятиям, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ.После построения матрицы ADL/LC получили, что: Услуги вывоза отходов, аренда контейнеров типа лодочка, экологический аутсорсинг находятся в зоне «естественного развития». Для таких услуг естественна стратегия роста. Инвестиции должны делаться с темпом несколько большим темпа роста рынка. Необходимо уделять внимание снижению себестоимости продукции за счет роста ее технологичности, модернизации конструкции, лучшей организации производства. На этой основе лидировать на рынке по цене. Следует чутко отслеживать действия конкурентов для быстрой реакции на них. Услуги по аренде контейнеров, экологическое сопровождение находятся на позиции 10. Для них возможно избирательное инвестирование, а также проведение постепенной дифференциации продукции. Услуги утилизации находятся на позиции 14, для которых нужно доказать жизнеспособность данной услуги за счет рационализации системы сбыта, наращивания производственных мощностей или рационализации производства.Список используемой литературыАкмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент – М.: Финансы и статистика, 2006 г. - 208 с.Альтшулер, Игорь Григорьевич Стратегическое управление маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации/ Игорь Альтшулер. – Москва: Вершина, 2006 – 232с.: ил., табл. – ISBN 5-9626-0247-1. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И.Евенко - Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского -СПб. : Наука, 1996.- XV+589 с.ЛейкНевилл Практикум по стратегическому планированию. М.: Поколение, 2006-304 с.Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. – 2-е изд. – М.: Дело, 2007. – 367 с.