Совершенствование управления производственным предприятием на примере ПАО

Содержание
Введение 4
Глава 1. Теоретические и методические аспекты управления производственным предприятием 6
1.1. Сущность процесса управления производственным предприятием 6
1.2. Методы управления производственным предприятием 12
1.3. Особенности управления производственным предприятием 18
Глава 2. Анализ состояния проблемы на примере ПАО «ТехПрибор» 24
2.1. Краткая характеристика ПАО «ТехПрибор» 24
2.2. Анализ организационной структуры управления ПАО «ТехПрибор» 37
2.3. Анализ состояния управленческой деятельности ПАО «ТехПрибор» 45
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления производственным предприятием 50
3.1. Определения направлений совершенствования управления производственным предприятием 50
3.2. Разработка и план внедрения предложенных мероприятий в деятельность ПАО «ТехПрибор» 61
Заключение 65
Список использованных источников 72

Именно этот механизм позволяет руководству не только принимать обоснованные оперативные решения, но и планировать и проводить будущие внутренние изменения, повышая гибкость и способность адаптироваться к внешней среде, которая изменяется;2) описание и оптимизация процессов с целью сокращения их длительности или затратности. Проведение реинжиниринга позволяет компании откорректировать процессы, сокращая их длительность или исключая так называемые "бесполезные расходы", что в итоге влияет на себестоимость продукции и прибыльность компании;3) построение информационной системы компании для внедрения автоматизированной системы управления.Каждая группа заданий определяет набор процедур, которые проводятся, и результаты, которые должны быть получены от реинжиниринга процессов компании. Проведение РБП является сложным процессом, который нуждается времени и концентрации усилий всей организации. Как и любой глобальный процесс, который влияет на жизнедеятельность предприятия и радикально изменяет способы его функционирования, РБП подчиняется определенным принципам проведения (табл. 3.1).Общая схема проведения реинжиниринга подлежит такой логике: анализ и построение модели "как есть", определение требований к новым бизнес-процессам (построение модели "как должно быть"), внедрению перепроектированных бизнес-процессов. Усовершенствование методик реинжиниринга проводится в направлениях, которые детализируют перечисленные выше этапы и расширяют инструментарий, который повышает эффективность его проведения. Движущей силой реинжиниринга является понимание потребностей клиента предприятия, то есть взгляд на предприятие с позиции клиента. Такой подход очень часто приводит к проектированию полностью новых процессов, которые раньше не существовали в организации.Обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения в требованиях потребителей происходит за счет:Таблица 3.1Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов№ПринципХарактеристика принципа1Несколько работ сочетают в однуПри современных условиях функционирования предприятия значительное количество времени тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляет стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными работами, сокращение времени на ожидание и другие неэффективные процедурыПродолжение табл. 3.1№ПринципХарактеристика принципа2Исполнители самостоятельно принимают решениеЭтот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Работник вместо того, чтобы обращаться к начальнику и соответственно тормозить процесс, а также вычитать время у менеджера, полномочное (и соответственно подготовлен для этого) принимать отдельные решения3Работы из процесса выполняются в их естественном порядкеРеинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, обусловленных организационной структурой или принятой линейной технологией4Работа выполняется там, где это целесообразнееОрганизационная структура или организационные пределы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить в зависимости от процесса и необходимости его эффективного выполнения, а не от когда-то закрепленных обязанностей. Если работникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярские принадлежности или оборудование, то нет необходимости поручать это другим подразделениям.5Процессы имеют разные варианты выполненияВместо твердых и не адаптивных процессов вводятся процессы, ориентированные на максимальное количество возможных случаев их реализации; каждый вариант процесса осуществляется в зависимости от имеющейся ситуации6Необходимо уменьшать количество входов в процессыОгромное количество времени тратится на сопоставление и возведение разных форм представления того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку – со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе из-за болезни – с бюллетенями и тому подобное. Продолжение табл. 3.1№ПринципХарактеристика принципа7Снижение части работ из проверки и контроляОперации из проверки и контроля не добавляют стоимости. Поэтому стоит трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны8Снижение части согласованияСогласование – это еще один вариант работ, которые не добавляют стоимости; нужно минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (относительно процесса) контакта9Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессаМенеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом; для этого менеджер повинен иметь доступ ко всем информационным системам, которые используются в этом процессе, и ко всем исполнителям10Сочетание централизованных и децентрализующих операцийСовременные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизировать и децентрализировать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней; децентрализация может поддерживаться административно- существенного повышения степени удовлетворения потребителя, ориентации на его текущие и будущие потребности и радикального сокращения длительности производственного цикла, коренного уменьшения количеству процессов и их стоимости, резкого снижения расходов времени на выполнение функций;- значительного улучшения процесса управления качеством;- повышение роли решений и инициативы каждого отдельного работника, организации групповой работы;- резкого снижения количества работников и обеспечение ускоренного внедрения новых технологий; обеспечение адаптации предприятия к функционированию в условиях информационного общества и "общества знаний".Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[39, С. 127].Таблица 3.2Методология SWOT-анализа бизнес-процессаПроцесс реструктуризации предполагает совокупность определенных действий, операций, которые выполняются параллельно или последовательно, но по определенной технологии, то есть процесс имеет свои этапы. Можно по-разному выделять эти этапы, разбивая общий процесс на под процессы в зависимости от конкретной ситуации, но типичными являются следующие этапы:1. Осознание необходимости изменений.2. Формирование команды.3. Диагностика состояния предприятия, выявление существующих проблем.4. Определения целей.5. Разработка бизнес-плана реструктуризации.6. Реализация бизнес-плана реструктуризации.7. Мониторинг реализации бизнес-плана.8. Корректирующие действия.В общем случае ранжирование – процедура упорядочения любых объектов по возрастанию или убыванию некоторого их свойства при условии, что они этим свойством обладают. Например, можно ранжировать респондентов по степени их удовлетворенности чем-то, их политической активности, отношение к чему-то и т. д. Возможно также ранжирование качеств человека по их важности в карьере, ранжирование товаров по предпочтению покупателей. Объекты ранжирования – это те объекты, которые упорядочиваются. Они могут быть самыми разными. Основание ранжирования – это то свойство, по которому объекты упорядочиваются. В результате упорядочения получаем занимает ряд. В нем каждому объекту приписывается ранг – место в этом ряду.Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Существует несколько подходов к ранжированию процессов. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 3.3):Таблица 3.3Ранжирование процессов компанииАнализ табл. 3.3 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 3.3 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей: показатели процесса; показатели продукта процесса; показатели удовлетворенности клиентов процесса. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом). Для того, чтобы спроектировать бизнес-процесс необходимо определить какой именно процесс нуждается проектирования и моделирования.Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей [34, С. 37]:показатели процесса;показатели продукта процесса;показатели удовлетворенности клиентов процесса.Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.На рис. 3.3 приводится простейшая классификация показателей процессов.Рис. 3.2. Классификация показателей процессаКачественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними [26, С. 136].Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.3.2. Разработка и план внедрения предложенных мероприятий в деятельность ПАО «ТехПрибор»Для реструктуризации в работе был выбран процесс «Регулирование убытков». Вначале изобразим схематически весь бизнес-процесс (рис. 3.3).Рис. 3.3. Схема бизнес-процесса «Регулирование убытков»SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.4 приводится пример SWOT-анализа процесса «Регулирование убытков».Ранжирование процессов на основе субъективной оценки проводится с помощью табл. 3.5.Теперь составим матрицу участников и собственников процессов в бизнес-процессе «Регулирование убытков» (табл. 3.6).Теперь создадим систему документооборота для данного бизнес-процесса «Регулирование убытков» (рис. 3.4).Таблица 3.4SWOT-анализ процесса «Регулирование убытков»Таблица 3.5Ранжирование подпроцессов бизнес-процесса «Регулирование убытков»Каждый бизнес-процесс должен иметь критерии оценки и показатели эффективности. Приведем систему показателей эффективности в табл. 3.7.Таблица 3.6Определение собственников процессовПодпроцессыФинансовый директорГлавный бухгалтерГлавный экономист филиаловЭкономист филиалов1. Получение задания на расчет убытковС2. Оценка финансового состояния филиаловС3. Общая оценка убытковС4. Подача результатов расчета и оптимизации убытков в филиалахС5. Получение необходимых указаний по оптимизацииС6. Формирование плановых показателейС7. Регулирование плановых показателей для филиаловС8. Контроль выполнения планаСТаблица 3.7Система показателей эффективностиПодпроцессыПоказатели эффективности1. Получение задания на расчет убытковПодпись исполнителя о приеме задания2. Оценка финансового состояния филиаловНаличие отчета оценки финансового состояния филиалов3. Общая оценка убытковРасчет общего показателя4. Подача результатов расчета и оптимизации убытков в филиалахРасчет отклонений от плановых показателей, оптимизация при значении отклонения больше, чем на 10%5. Получение необходимых указаний по оптимизацииПриказ на оптимизацию, подпись ответственного руководителя6. Формирование плановых показателейПлан-предложение нормативных показателей7. Регулирование плановых показателей для филиаловУтверждение плановых показателей на следующий месяц8. Контроль выполнения планаРасчет промежуточных значений показателейРис. 3.4. Система документооборота для бизнес-процесса «Регулирование убытков»Таким образом, используя данную методику можно оптимизировать любой бизнес-процесс компании ПАО «ТехПрибор, что приведет к повышению эффективности как основной, так и управленческой деятельности.ЗаключениеВ работе была достигнута поставленная цель. И решены практические задачи. В первой главе была рассмотрена сущность процесса управления производственным предприятием, изучены методы управления производственным предприятием, а также выявлены особенности управления производственным предприятием. По результатам исследования можно сформулировать такие выводы.Менеджмент как организация управления предприятием, осуществляющей любые виды предпринимательской деятельности, направлены на получение прибыли. Содержание менеджмента состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.В рыночных условиях необходимо осуществлять эффективное управление, а значит быстро принимать и своевременно реализовывать управленческие решения.Управление представляет собой целенаправленную координацию общественного производства.Современное управление – особая форма экономических отношений, которая имеет свою логику развития, изменение и развитие концепций.Концепция управления предприятием, основанная на оптимизации рабочего времени или хозяйственных процессов, или снижение затрат времени или издержек обращения или производства высококачественной продукции, постепенно отходит в прошлое. С точки зрения современной теории, управления предприятием представляет собой самоорганизованную систему во всех его проявлениях, что подразумевает ликвидацию многоуровневой иерархии, формирование центров прибыли путем устранения параллелизма в управлении производством и сбытом, формирование сегментов производственно-сбытовой сферы.Современное управление – особая форма экономических отношений, которая имеет свою логику развития, изменение и развитие концепций.Концепция управления предприятием, основанная на оптимизации рабочего времени или хозяйственных процессов, или снижение затрат времени или издержек обращения или производства высококачественной продукции, постепенно отходит в прошлое. С точки зрения современной теории, управления предприятием представляет собой самоорганизованную систему во всех его проявлениях, что подразумевает ликвидацию многоуровневой иерархии, формирование центров прибыли путем устранения параллелизма в управлении производством и сбытом, формирование сегментов производственно-сбытовой сферы.Методы управления - способы воздействия на отдельных работников и производственные коллективы в целом, необходимые для достижения целей предприятия.На промышленных предприятиях роль и значения системы менеджмента возрастает с небывалой скоростью – во-первых, на крупных предприятиях основополагающим аспектом менеджмента является производственный процесс и при его наладки менеджмент рефлексирует на все другие подразделения, а на малых предприятиях – искусство менеджера является ключевым моментом.Организация управления требует целенаправленной адаптации современным правилам рыночной игры. В основе рыночных неудач предприятий как субъектов предпринимательской деятельности лежит то, что их системы управления в основном направлены не на анализ внешней обстановки, что весьма важно для предприятия, а только на решение внутрифирменных проблем.Сегодня основной концепцией управления промышленными предприятиями является администрирование. Роль администрирования деятельности на современных предприятиях неоценима: во-первых, четкая организационная культура ведения бизнеса – это залог успешности компаний, во-вторых, разработанные регламенты и положения управленческой деятельности упрощают сложность процессов менеджмента и снижают величину административных расходов. Также сегодня происходит постоянная переоценка законов и принципов организации труда, как в крупных компаниях, так и в мелких частных предприятиях. Это привело к необходимости обобщения и систематизация опыта в построении управленческой деятельности согласно современным принципам и законам организации. Так как процессами наладки управления занимается администрирование,то и в данной работе будет выявлены роль и значение законов организации для администрирования управленческой деятельности на промышленных предприятиях.Административный механизм управления промышленным предприятием позволяет правильно формировать систему администрирования на предприятии и изначально закладывать векторы развития системы на перспективу.Во второй главе дана краткая характеристика ПАО «ТехПрибор», проведен анализ организационной структуры управления ПАО «ТехПрибор», а также проведен анализ состояния управленческой деятельности ПАО «ТехПрибор». По результатам исследования можно сформулировать такие выводы.Приоритетные направления деятельности акционерного общества: в соответствии с Планом мероприятий по реализации Указа Президента Российской Федерации от 10.07.2008г. № 1052 и Требованиями к содержанию порядка формирования программ деятельности организаций Государственной корпорации «Ростехнологии» для организаций, входящих в состав холдинга, разработана программа деятельности ПАО «Техприбор» на среднесрочный период 2014-2016гг.Генеральной целью деятельности ПАО «Техприбор» является создание современных конкурентоспособных образцов оборудования, обеспечивающего ведущие позиции Российской авиационной техники гражданского и специального назначения, и получение прибыли, достаточной для развития социального, научно-технического и производственного потенциалов.Миссия компании сформулирована таким образом: «Занимать лидирующее место среди производителей систем топливоизмерения и аппаратуры контроля двигателя для всех самолетов и вертолетов, выпускаемых в России и странах СНГ».Последними достижениями ПАО «Техприбор» в области создания бортовой авионики является создание такой перспективной аппаратуры, как: комплексы управления топливом нового поколения КУТР для маневренных самолетов – система управления и индикации топлива СУИТ148, информационно-управляющие системы СУИТ для вертолетов; аппаратура виброконтроля ИВ для контроля вибрации газотурбинных авиадвигателей и главных редукторов вертолетов, пьезокерамические датчики вибрации МВ; бортовые системы контроля двигателя БСКД для двигателей ПС-90А и ПД-14;бБлоки сбора и обработки полетной информации БСОИ;твердотельный защищенный регистратор полетной информации СДК-8 для вертолетов;бортовые эксплуатационные регистраторы БЭР и ПКР для самолетов.Основными потребителями продукции предприятия в 2014 году являются крупнейшие авиационные предприятия РФ: ОАО «РСК «МИГ», • ОАО «Туполев», ОАО «Корпорация «Иркут», ОАО «КНААЗ им. Ю.А. Гагарина», ОАО «Пермский моторный завод», ОАО «Роствертол», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «НАЗ им. В.П. Чкалова», ОАО «Компания «СУХОЙ», ОАО «НАЗ «Сокол», ОАО «ОАК-ТС», ОАО «Васо».Состояние предприятия ПАО «ТехПрибор» можно охарактеризовать как положительное и устойчивое – все показатели в норме, а которые имеют негативную динамику – для них разработаны планы по оптимизации.Высшим органом управления ПАО «Техприбор» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет совет директоров (ст. 64 ФЗ «Об акционерных обществах»).Система управления ПАО «Техприбор» является двухуровневой.Всего в ПАО «Техприбор» состоянием на 1.01.2016 работает около 2000 человек. Это очень крупная организация, поэтому управляющие процессы должны быть настроены и отлажены на высоком уровне автоматизации. Также немало важным является организация функционального распределения полномочий между отделами. Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводился в работе с помощью матрицы распределения ответственности.Система управления компании ПАО «ТехПрибор» сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процессу и улучшение результативности на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность персонала.Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.В ПАО «ТехПрибор» на минимальном уровне находится выполнение функции организации управления «обеспечение». Значение показателя критическое и требует переработки бизнес-процессов в данной области путем пересмотра регламентационных документов деятельности, а также повышения уровня координации и всех видов контроля.В третьей главе были определены направления совершенствования управления производственным предприятием, разработан и составлен план внедрения предложенных мероприятий в деятельность ПАО «ТехПрибор». По результатам исследования можно сформулировать такие выводы.Моделирование бизнес-процессов представляет собой системный, структурированный способ представления процессов предприятия в виде модели. Это делается с целью анализа, оценки, улучшения, контроля и управления процессами (моделирование позволяет выявить и решить проблемы, улучшить бизнес-процессы). Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом: обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов; обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения; убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации; создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.В работе предложена методика оптимизации управленческих бизнес-процессов специально для компании ПАО «Техприбор».Список использованных источниковHuman Resource Development International, Vol. 8, No. 1, р. 27 – 46, March 2005.The Max Weber dictionary: keywords and central concepts. Stanford University Press, 2005. – Р. 64 – 65.Weber M. Economy and society. 3d ed. Moscow: GU-HSE, 2010.Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 384 с.Бизнес планирование в малых и средних предприятияx. Бизнес-формум «Экспертное мнение. Бизнес-практикум». – Режим доступа: http://www.medicus.ru/expert/workshop/document28011.phtml. – Дата обращения 20.02.14.Васильева Л. С. Финансовый анализ: Учебник. / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2010. – 880 с.Вершигора Е.Е. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 282 с.Веснин В.Р. Менеджмент для всех [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 1994. – 244 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, ЛТД», 1999. – 477 с.Виханский О.С. Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / О.С. Виханский. Изд. 3-е. – М.: Гардарики. 2002. – 527 с.Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск, 2010. – 303 с.Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". – Москва : КолосС, 2007. – 246 с. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики [Текст]: пер. с англ. / Джек У. Дункан. – М.: Дело. 1996. – 271 с.Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.История менеджмента [Текст]: учебное пособие / под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256 с.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2000. – 336 с.Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. Коротков Э. М. Менеджмент для малых предприятий : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.Кохно П.А. и др. Менеджмент [Текст] / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224 с.Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2009. – 499 с.Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2012. – 304 с.Менеджмент в дейтвии: в 7 книгах : учеб. пособ. / пер. с англю ВюНю Голубкинаю – Жуковский, МИМ ЛИНК, 2013. – 112 с.Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2007. – 407 с. Менеджмент организаций [Текст]: учеб. пособие. / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2007. – 305 с. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2007. – 477 с. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Оновы менеджмента [Текст]: пер. в англ. – М.: Дело, 2002. – 701 с.Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997. – 432 с.Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с.Смирнов Э.А. Теория организации. М.: Инфра-М, 2003. — 248 с.Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.Теория и практика делового администрирования. [Дибнис Г.И., Ромахова О.А., Держак Н.А. и др.]. – Луганск: «Ноулидж», 2009. – С. 161-168.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.Ткаченко Н., Рудов И. Бизнес в кредит. / Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 2. – С. 12-15.Уткин Э.А. Курс менеджмента [Текст]: учебник для вузов / Э.А. Уткин. – Фин. акад. при Прав. РФ. – М.: Издательство «Зерцало», 1998. – 431 с.Фатхудинов, Р.А. Система менеджмента [Текст]: учеб.-практич. пособие / Р.А. Фатхудинов, 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 1997. – 350 с.Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербурского университета, 2005 — 288 с. Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях святи / Виталий Константинович Чаадаев. — М.: Эко-Трендз, 2004. — 176 с.Шарко Е.Р. Администрирование процесса разработки управленческих продуктов предприятия. – Луганск: «Ноулидж», 2014. – С. 161-168.Шеметов П.В. Методологические основы управления: Курс лекций по дисциплине «Менеджмент» [Текст] / П.В. Шеметов. – Центросоюз РФ; Сиб. ун-т потреб. кооперации. – Новосибирск, 1998. – 220 с.Шеметов П. В. Элементы научного управления [Текст]. Учеб. пособие. – Новосибирск: НИНХ, 1992. – 193 с.Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности : сб. норматив. Документов с коммент. [Текст] / Гаррингтон Эмерсон: пер. с англ. – М.: Бизнес-информ, 1997. – 197 с.Приложения