Моделирование в стратегическом управлении (на примере конкретного предприятия)

Оглавление
Введение 2
1 Основное содержание и сущность стратегического моделирования 4
1.1 Понятие и сущность стратегического управления 4
1.2 Методы стратегического портфельного анализа 7
2 Анализ бизнес-портфеля на примере сети кондитерских –пекарен Буше 21
2.1 Общая характеристика компании 21
2.2 Анализ бизнес-портфеля компании 22
3 Предложения по оптимизации бизнес-портфеля на основе стратегической карты 29
Заключение 33
Список литературы 36

Отношения с поставщиками: у компании есть постоянные поставщики, с которыми налажены партнерские отношения.Конкурентные силы и слабости:Конкурентные силы: имеются постоянные поставщики и клиенты.Конкурентные слабости: небогатый ассортимент.Таким образом, «Буше» рекомендуется придерживаться следующей политики компании по отношению к кофейному бизнесу:следует расширить ассортимент;следует увеличивать сеть путем открытия кофеен в торговых центрах и в новых районах города;необходимо поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщикамиВозможно, следует внедрить бонусную программу для привлечения новых клиентов в имеющиеся кофейни.Далее оценим ключевые факторы успеха «Буше» и его конкурентов на основании среднего балла экспертных мнений (ведущих специалистов предприятия). [Оценка проведена по десяти больной шкале с конкурентами из одной и ближайшей стратегической группы с «Буше» (Таблица 2.2.1) Таблица 2.2.1Экспертная оценка ключевых факторов успеха.Фактор Вес БушеКофе ХаузШоколадницаЧайникоффCoffeshopСтарбаксИдеальная чашкаКачество 0,15 10 (1,5) 8,1 (1,22) 9,2 (1,38) 8,5 (1,28) 7,4 (1,11) 8,1 (1,22) 8,2 (1,23) Цена 0,12 7,2 (0,86) 8,4 (1) 7,1 (0,85) 6,2 (0,74) 6,3 (0,76) 8,5 (1,02) 8,1 (0,97) Широта ассортимента 0,14 4,7 (0,66) 6,2 (0,87) 7,2 (1) 5,5 (0,77) 5,3 (0,42) 5,2 (0,73) 7,7 (1,08) Имидж и репутация 0,13 8,3 (1,08) 7,1 (0,92) 7,2 (0,94) 6,5 (0,85) 8,1 (1,05) 7,7 (1) 8,5 (1,11) Квалификация персонала 0,14 9,5 (1,33) 9,1 (1,27) 10 (1,4) 8,3 (1,16) 7,7 (1,08) 7,9 (1,11) 8,5 (1,19) Дизайн помещений0,11 9,1(1) 9,5 (1,05) 9,4 (1,03) 6,5 (1,72) 7,1 (0,78) 6,8 (0,75) 7 (0,77) Производственная база 0,11 6,1 (0,67) 6,9 (0,76) 6,8 (0,75) 5,9 (0,65) 5,1 (0,56) 5,3 (0,58) 6,4 (0,7) Количество кофеен0,1 3,5 (0,45) 5,8 (0,58) 5,6 (0,56) 4,1 (0,41) 4,11 (0,41) 4,6 (0,46) 5,9 (0,59) Итого: 1 7,55 7,67 7,91 7,58 6,17 6,86 7,64 Взвешенная оценка ключевых факторов успеха показала, что из наибольшего балла (7,91) получила Шоколадница.«Буше» значительно отстает от конкурентов по таким факторам, как - Широта ассортимента; - Количество кофеен. Однако «Буше» имеет сильные конкурентные преимущества по качеству продукции, превосходящей конкурентов, квалификации персонала, а также дизайну помещений что дает возможности роста и развития. Следовательно, организация имеет достаточно сильную конкурентную позицию в отрасли. Однако, ввиду замедления темпов роста рынка, усиления конкурентной борьбы стратегия развития может оказаться недостаточно эффективной. Большая часть конкурентов может предпринять попытки активного снижения цен, что «Буше» не может позволить себе без потери качества. Следовательно, придерживаясь стратегии развития рынка и продукта компании необходимо использовать преимущества торговой марки, репутации, налаженных каналов сбыта для решения стратегических проблем, возникающих во внешней среде. Однако, компания не должна забывать о возможностях, так как они могут стать угрозой при использовании их конкурентом. Стать наодним из лидеров рынка кофеен.На основе миссии стратегические цели заключаются в следующем. Завоевание 25% доли местного рынка.Увеличить ассортимент.Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%. На основе стратегических целей выделим ключевые факторы успеха.Таблица 2.2.2Ключевые факторы успехаСтратегические целиВозможный КФУЗавоевание 25% доли местного рынка.Увеличить конкурентоспособность кофейни по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями.Увеличить ассортиментРазработать новые виды продукции.Далее проанализируем привлекательность рынка.Рынок кофеен в Санкт-Петербурге развивается высокими темпами, что обусловлено высокой рентабельностью данного бизнеса.Причинами привлекательности открытия кофейни являетсянебольшой размер инвестицийи возможностью получения высокого дохода. На рынке наиболее активны опытные компании, у которых уже есть сеть ресторанов или кофеен. Они имеют возможность вкладывать меньшее количество средств и открыться оперативно. Определяющим фактором успеха кофейни и ее доходности является местоположение. Кофейня должна располагаться на пересечении интенсивных пешеходных потоков, в местах сосредоточения офисных центров, либо в излюбленных студентами местах – недалеко от института. Кофейня должна быть оборудована необходимым для современного человека бесплатным доступом в Интернет (Wi-Fi) и снабжаться свежей прессой – это те вещи, которые на подсознательном уровне ассоциируются с церемонией кофепития. В кофейном бизнесе успех складывается из трех составляющих: качественный кофе, приятная атмосфера и хорошее обслуживание.3Предложения по оптимизации бизнес-портфеля на основе стратегической картыДалее сформируем стратегическую карту. Во-первых, определим финансовые цели данной бизнес-единицы: рынок кофеен динамично развивается, появляются новые конкуренты, следовательно,необходимо увеличить прибыль путем роста выручки и оптимизации издержек.Для достижения этих целей, необходимо увеличить рыночную долю компании:Открывать новые кофейни;Повысить удовлетворенность клиентов.Новыекофейнипозволят привлечь новых клиентов, а повышение их удовлетворенности сохранит имеющуюся и привлечь новую клиентуру. Новые кофейни можно открывать в новых районах и торговых центрах. Существующие кофейни также следует развивать, для этого следует расширить ассортимент и ввести бонусные программы. Указанные цели должны достигать сотрудники компании.В «Буше» маркетинговый отдел неизучал рынок, т.к. не обладали необходимыми знаниями. Кроме того, официанты кофеен не предлагали клиентам нновинки ассортимента и новые бонусные программы. Следовательно, необходимо было повысить квалификацию сотрудников маркетинговой службы, а также провести внутрикорпоративный тренинг для официантов. Таким образом, для кофейного бизнес-подразделения компании была создана следующая стратегическая карта (см. рис.3.1). Не рекомендуется выбирать более 5 целей для каждой перспективы, отбирая наиболее значимые из них, и опуская менее важные.Рис.3.1 - Стратегическая карта кофейного бизнес-подразделенияДля осуществления контроля реализации разработанной стратегии необходимо ввести ключевые показатели эффективности (KPI), которые взаимосвязаны со стратегией. На основе KPI по каждой из стратегических целей подразделения, выделим целевые значение каждого показателя, основываясь на результатах анализа деятельности компании, конкурентов, тенденции отрасли и т.д. Таблица 3.1. Счетная карта кофейного бизнес-подразделенияПерспективаСтратегические целиKPIЗначения KPI2016 г.2017 г.2018 г.ФинансыПовышение прибылиЧистая прибыль+10%+20%+30%Рост валовой выручки кофеенВаловая выручка+20%+30%+40%Оптимизировать издержки Суммарные издержки-5%-10%-15%Клиенты и маркетингПовысить рыночную долю кофеенДоля рынка (%)+5%+15%+25%Открыть новые кофейниДоля рынка новых кофеен +2%+7%+18%Повысить удовлетворенность клиентовУдовлетворенность клиентов+10%+20%+30%Внутренние бизнес-процессыМониторинг свободных площадей Количество новых кофеен в год+2+6+12Расширить бонусные программыЧисло маркетинговых акций в год+3+4+6Расширить ассортиментаКоличество новых наименований в ассортименте, %16%24%32%Поддержка партнерства с поставщикамиЗатраты на поставщиков (их ошибки, срыв сроков, брак и т.д.)-3%-5%-10%Обучение и развитиеПовышение квалификации маркетологов % маркетологов, прошедших повышение квалификации25%65%100%Тренинги для официантов % официантов, обученных на тренинге45%85%100%Повышение удовлетворенности сотрудниковУдовлетворенность сотрудников+10%+20%+30%Таким образом, разработанная модель развития кофеен «Буше» позволит достичь основной ели – повышение прибыли.ЗаключениеВсе стратегические портфельные методы имеют некоторые общие элементы. Во-первых, во всех методах производится декомпозиция  всей фирмы на четко определенные единицы бизнеса (отделы, продукты или группы продуктов), а также просто и однозначно (графически) характеризуется текущая конкурентная позиция этих единиц в окружении.Во-вторых, исследование ведется в двух направлениях. Одно относится к окружению, которое типичная фирма может контролировать лишь в незначительной степени, а второе – позиции на данном рынке фирмы конкурента, на которую фирма может активно воздействовать.В-третьих, оценка позиции продукта или фирмы в конкретной ситуации отрасли упрощает принятие стратегических решений. Методы анализа подсказывают определенные естественные направления деятельности, в частности в экстремально выгодных или невыгодных для фирмы ситуациях. Проведенный анализ позволил выявить основных конкурентов компании «Буше», выявить преимущества и недостатки компаний-конкурентов, в том числе и кофеен «Буше», оценить конкурентоспособность компании. Кроме того собрать информацию о потребительских предпочтениях и требованиях к кофейням.Анализ БКГ позволит выявить, что хлебопекарный бизнес компании, являясь безусловным лидером отрасли, имеет на матрице высокую относительную долю рынка, а кофейный – низкую. Кофейное направление попало в категорию «трудные дети», что означает неопределенность.Для принятия стратегических решений по кофейному бизнесу необходимо проведен СВОТ-анализ отрасли и направления, на основании чего были разработаны следующие рекомендации:Необходимо расширять ассортиментНеобходимо расширять сеть путем строительства кофеен в торговых центрах и в новых районах городаСледует поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщикамиВозможно, следует расширить бонусную программу для привлечения новых клиентов в имеющиеся кофейниОценка ключевых факторов успеха показала, что из наибольшего балла получила Шоколадница. «Буше» значительно отстает от конкурентов по таким факторам, как - Широта ассортимента; - Количество кофеен. Однако «Буше» имеет сильные конкурентные преимущества по качеству продукции, превосходящей конкурентов, квалификации персонала, а также дизайну помещений, что дает возможности роста и развития. Следовательно, организация имеет достаточно сильную конкурентную позицию в отрасли. Однако, ввиду замедления темпов роста рынка, усиления конкурентной борьбы стратегия развития может оказаться недостаточно эффективной. Большая часть конкурентов может предпринять попытки активного снижения цен, что «Буше» не может позволить себе без потери качества. Следовательно, придерживаясь стратегии развития рынка и продукта компании необходимо использовать преимущества торговой марки, репутации, налаженных каналов сбыта для решения стратегических проблем, возникающих во внешней среде. Однако, компания не должна забывать о возможностях, так как они могут стать угрозой при использовании их конкурентом. Анализ привлекательности отрасли выявил, что насыщенность рынка невысока, и потенциал развития огромен. Определяющим фактором успеха кофейни и ее доходности является местоположение. Кофейня должна располагаться на пересечении интенсивных пешеходных потоков, в местах сосредоточения офисных центров, либо в излюбленных студентами местах – недалеко от института. Кофейня должна быть оборудована необходимым для современного человека бесплатным доступом в Интернет (Wi-Fi) и снабжаться свежей прессой – это те вещи, которые на подсознательном уровне ассоциируются с церемонией кофепития. Соответственно, чтобы достичь этих целей, необходимо увеличить рыночную долю компании:Открывать новые кофейниПовысить удовлетворенность клиентов.Список литературыАлександрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 864сЗайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 224с.Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. – 6-е изд. – М.: Манн и Фербер, 2012. – 496с.Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2012. – 288с.Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 208 c.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.5 групп факторов для оценки привлекательности рынка//powerbranding.ruwww.bushe.ruМетоды стратегического портфельного анализа// http://www.up-pro.ru/encyclopedia/metody-strategicheskogo-analiza.htmlЧернышова С. В., Камышный Д. О., Воронько А. И.Сущность и понятие стратегического управления//www.rusnauka.com