Вход

Управление экономической мотивацией персонала в условиях кризиса

Дипломная работа*
Код 100030
Дата создания 2011
Страниц 76
Источников 35
Файлы будут доступны для скачивания после проверки оплаты.
Мы онлайн и готовы обработать ваш заказ.
6 560руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические взгляды на понятие мотивации и кризисных явлений
1.1. Теории мотивации и их место в менеджменте организации
1.2. Основные проблемы мотивации и стимулирования персонала. Функции и виды экономической мотивации
1.3. Понятие экономического кризиса, его специфика в РФ. Демотивация как следствие кризисных явлений
Выводы
Глава 2. Анализ программ материальной мотивации в период кризиса на ООО «Автопробег»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ экономической мотивации ООО «Автопробег»
Выводы
Глава 3. Разработка рекомендаций по адаптации программ материальной мотивации в ООО «Автопробег» по условиям кризиса
3.1. Выработка рекомендаций по совершенствованию материальной мотивации на предприятии
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Размер диапазонов зависит от представления руководства предприятия ООО «Автопробег» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки могут являться категориями профессионального роста (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Возможные диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального, автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия ООО «Автопробег» на рынке труда. В свою очередь, 30% диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты. Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку» (табл. 3.2). Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.
Таблица 3.2
Таблица грейдов оценки должностей
Грейд Баллы
Должность, разряд
Категория персонала
Размер заработной платы, тыс. руб. Премия,
%
Мини
мум Сред
нее Макси
мум 1 8-25 Кладовщики Вспомога
тельный персонал 16,0 17,0 18,0 До 10 2 26-45 Секретарь
Комендант
Вспомога
тельный персонал 20,0 21,0 22,0 До 10 3 46-65 Инспектор кадров
Редактор
Специалист по оформлению заказов Основной персонал 25,0 27,0 29,0 До 25
4

66-80
Специалист по бюджету
Бухгалтер
Менеджер по подбору персонала
Менеджер по мотивации Основной персонал 31,0 33,0 35,0 До 30
5

81-100 Менеджер по закупкам
Менеджер по продажам Системный администратор
Web-мастер Основной персонал 36,0 38,0 40,0 До 35
6

101-135 Менеджер по работе с VIP-клиентами
Маркетолог
Юрисконсульт Основной персонал 40,0 42,0 44,0 До 35 Главный бухгалтер
Аналитик по маркетингу Аналитик ИТ Основной персонал 46,0 48,0 50,0 До 40 8
171-190 Руководители отделов Управлен
ческий
персонал 51,0 53,0 54,0 До 40 9 191-240 Генеральный директор Управлен
ческий
персонал 56,0 58,0 60,0 До 40
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому работнику предприятия ООО «Автопробег» присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Таким образом, система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы на предприятии ООО «Автопробег». Главное достоинство системы, с точки зрения работника, – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах.
Как показал проведенный анализ системы оплаты труда, существующая квартальная премиальная система охватывает в основном административно-управленческий персонал и не может в полной степени удовлетворять потребности основного персонала. Получается, что менеджеры не включены в состав стимулирующих схем, и не заинтересованы в динамичном развитии предприятия ООО «Автопробег», поскольку в любом случае их заработная плата остается неизменным.
Для таких сотрудников необходимо разработать положение об ежемесячном премировании посредством проведения гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям. Планирование месячных целей должно ориентироваться на достижение месячных финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Автопробег».
На основании месячного плана-отчета по KPI/целям формируются планы-отчеты по целям работников компании. Планы-отчеты по целям составляются для каждого сотрудника. Месячная премия может быть начислена и выплачена работникам при условии выполнения основных финансово-экономических показателей месячного бюджета предприятия ООО «Автопробег» (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Пример расчета премии
Существующая система Предлагаемые изменения Расчет премии Ставка за норма/часов* количество норма/часов
*20% Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10% Фиксирована Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20% Зависит от личного вклада работника Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20% Зависит от результатов работы компании в целом Таким образом, ставка в размере 40% от оклада зависит от результатов работы Поощрительный характер премии Основания для выплаты или невыплаты В случае простоя, несвоевременного выполнения работ, допущении неисправимого брака, нарушении трудовой дисциплины, некачественной работы, несоблюдении
правил техники безопасности премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще. Характер премии – наказательный По результатам работы выплачивается премия в размере 40% от оклада:
за перевыполнение плана, сокращение срока выпуска продукции работнику начисляется премия 20%;
часть премиальных выплат (20% от оклада) зависит от перевыполнения плана реализации компании в целом.
Премия носит поощрительный характер
Периодичность выплат ежемесячно ежеквартально
Соответственно, размер премии сотрудников предприятия ООО «Автопробег» будет зависеть от выполнения объема работ и качества обслуживания. До сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Условия, при которых начисляются премии:
минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы, а также за качество обслуживания;
максимальная премия – за вклад в результаты работы всего предприятия и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.
С введением новой системы оплаты труда системы, руководству предприятия ООО «Автопробег» будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство предприятия должно получить инструмент влияния на персонал: на оклады, премии и социальный пакет.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. Мотивирующее воздействие используемых на предприятии ООО «Автопробег» форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми всей компанией.
Влияние системы материального стимулирования, действующей на предприятии ООО «Автопробег», на мотивацию и поведение персонала в значительной степени определяется тем, насколько оплата труда связана с результатами труда. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами коллектива, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Для реализации мероприятий по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег» затраты складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям по методике грейдинга (46 часов) – 13800 руб.
Ранжирование факторов (12 часов) – 3600 руб.
Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) – 12600 руб.
Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Дополнительные затраты на премии – 155300 руб.
Прочие затраты (электроэнергия, канцелярские товары и пр.) – 34700 руб.
Итого затраты составили 225400 руб. в год.
Для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение ошибок работников.
где: Д – объем операций в год (400000 шт.);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000 руб.
Уменьшение ошибок в год приносит предприятию ООО «Автопробег» экономический эффект в размере 640000 руб.
2. Повышение производительности труда работников.
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит предприятию ООО «Автопробег» 153800 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (153800 * 12)
3. Снижение текучести кадров на предприятии.
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (9,37% и 8,17% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 8,17 / 9,37) = 3764,05 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2
Снижение текучести кадров может принести предприятию ООО «Автопробег» 3764,05 рублей в день, соответственно в год эта сумма может составить: 3764,05 * 252 (рабочих дней в году) = 948540,6 руб./год.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:
Р = ++ = 640000 + 184560 + 948540,6 = 1518800,6 руб. в год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 1518800,6 – 225400 = 1293400,6 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (1293,4 тыс. руб.) от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег».
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта;
К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 1293,4 / 225,4 = 5,74
Таким образом, предложенные мероприятий по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег» экономически эффективны, т.к. значение  К э.э. > 1.
Социальная эффективность характеризуется качеством социальных отношений в организации: Эуп = f (Ээ; Эо; Эс),
где: Эуп – эффективность управления персоналом;
Ээ – экономическая эффективность управления персоналом;
Эо – организационная эффективность управления персоналом;
Эс – социальная эффективность управления персоналом.
Коэффициент социальной эффективности рассчитывается по формуле:
Ксоцэфф = Nрабпр * (Ктек + Кзпл),
где: Ксоцэфф – коэффициент социальной эффективности;
Nрабпр – количество рабочих мест, создаваемых в результате проекта (Nрабпр= 1);
Ктек – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;
Кзпл – коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе
Коэффициент, характеризующий снижения текучести кадров:
Кбзр = Ктек / Ктекг,
где: Ктек – коэффициент текучести в организации после реализации мероприятий;
Ктекг – средний коэффициент текучести в Москве = 7,43.
Кбзр = 8,17/ 7,43 = 1,1
Коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе, рассчитывается по формуле:
Кзпл = Кзплпр / Кзплмо,
где: Кзплпр – уровень заработной платы по проекту;
Кзплмо – средний уровень заработной платы в Москве составляет 28000 руб.
Кзпл = 38426 / 28000 = 1,37
Ксоцэфф = 1 * (1,37 + 1,1) = 2,47
Таким образом, расчет социальной эффективности проекта показывает, что в результате проведенных мероприятий по совершенствованию материальной мотивации уровень стабильности кадров и качество жизни персонала предприятия ООО «Автопробег» увеличится.
Выводы
Удовлетворяя материальные потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников.
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику предприятия Автопробег» присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.
Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также позволяет оптимизировать фонд заработной платы на предприятии ООО «Автопробег». Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия Автопробег» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы. Предложенные мероприятия экономически оправданы. Наибольший экономический эффект достигается за счет снижения текучести кадров.
Заключение
Анализ современного состояния человеческих ресурсов российских предприятий в условиях кризиса показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного использования становится первостепенной.
Отсюда, актуальность всех проблем связанных с совершенствованием экономической мотивации работников предприятий. В современном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только предприятия, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без мотивированного персонала.
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Автопробег». В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере экономического стимулирования работников предприятия:
Отсутствие прозрачной системы оплаты труда.
Отсутствие объективных принципов начисления премий работникам предприятия.
На основе диагностики системы мотивации и оплаты труда работников предприятия ООО «Автопробег» определены основные стратегические и тактические принципы совершенствования материальной мотивации работников.
В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для предприятия ООО «Автопробег» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:
Бизнес-интересы и приоритеты предприятия ООО «Автопробег» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.
Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников предприятия ООО «Автопробег».
Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.
Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.
Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы.
Важным является то, что премия будет начисляться именно в зависимости от результатов, как работника, так и предприятия в целом. Это является стимулирующим фактором, а также дает понимание сотрудникам, что от них зависит результат работы всего предприятия ООО «Автопробег».
Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику предприятия ООО «Автопробег» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте отношения к своим должностным обязанностям, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников.
Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в предприятии и создать эффективную систему мотивации персонала.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по совершенствованию материальной мотивации работников предприятия ООО «Автопробег» экономически оправданы. Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности предприятия.
При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах предприятия ООО «Автопробег» в целом.
Предложенные пути повышения эффективности материальной мотивации носят универсальный характер для торговых предприятий и могут быть применены в кризисных ситуациях.
Список литературы
Трудовой кодекс. – М,: Эксмо, 2009.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. – № 1. – С. 50-52.
Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений – М.: Экономика, 2008. – 334 с.
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса – Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. – 224 с.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2006. – № 4. – С. 28-31.
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – 392с.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 14-19.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2009. – № 2. – С.46-50
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4. – С.75-79.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2009. – № 5. – С. 33-36.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. – 419 с.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии – 2007. – № 3. – С. 41-44.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 12-15.
Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. 2006. № 2. С.42-49.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». – 2006. – № 5. – С. 49-65
Рывкина Р., Колесникова О. Дисфункции государства и ослабление социальной безопасности населения // Вопросы экономики. – 2007. – № 2. – С.23-24.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. – № 1. – С. 50-55.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2006. – № 12. – С. 28-31.
Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2009. – №1. – С. 69-73.
Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html
Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ab2b.ru/ru/publications/46-2009-06-22-04-38-10.html
Первоочередные задачи управления  деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях  экономического кризиса// [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1
Топ-менеджерам «Альфа-капитал» выделят «фантомные акции» // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa
Чкалина С. Национальные особенности экономического кризиса в России. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finances26.ru/news_detail.php?ID=2942
Приложения
Приложение 1
Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации
Приложение 2
Модель Портера - Лоулера
Приложение 3
Сводная таблица по различным подходам к мотивации
Подход Краткая характеристика Первоначальные теории мотивации
Теория «Х» и «У» (метод «кнута» и «пряника») МакГрегора
Теория человеческих отношений Складывались, исходя из анализа исторического опты поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Содержательные теории мотивации
Теория потребностей Маслоу Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория существования, связи и роста Альдерфера
Теория двух факторов Герцберга Изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий Врума
Теория справедливости Адамса
Модель мотивации Портера–Лоуера
Концепция партисипативного управления Анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения.
Приложение 4
Система мотивации персонала
Приложение 5
Анкета «Удовлетворенность трудом и системой оплаты труда»
Пожалуйста, ответьте на вопросы, отметив любым обозначением подходящий вариант ответа
1. Ваше образование?
среднее
среднеспециальное
среднетехническое
высшее или незаконченное высшее
2. Ваш пол?
женский
мужской
3. К какой группе сотрудников Вы относитесь?
руководители
служащие
рабочие
4. Согласны ли Вы, что система мотивации, существующая в компании, является эффективной?
да согласен
скорее, согласен
не знаю
скорее, не согласен
нет
5. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно
да
не знаю
нет
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
да согласен
скорее, согласен
не знаю
скорее, не согласен
нет
7. Существующая на предприятии система оплаты труда способствует тому, что Вы стремитесь работать лучше?
да
нет
затрудняюсь ответить
8. Существует ли в организации компенсационный пакет
да существует
нет
9. Что, по Вашему мнению, должно входить в компенсационный пакет
оплата мобильной связи
оплата билетов на культурные мероприятия
частичная оплата туристических путевок
необходимость обеспечения бесплатного питания или компенсации питания
10. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?
уровень социальной защищенности
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
распределение прав и обязанностей
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
перспективы служебной карьеры
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
морально- психологический климат
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
содержание выполняемой работы
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
11. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?
да
нет
не в полной мере
12. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в организации?
да
нет
13. Нужны ли различные виды морального поощрения?
да
нет
Приложение 6
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2–3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность
Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. – 2008. – № 8. – С. 33-34.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 13.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – С.57.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 39.
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – С. 153.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 16-17.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 486.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – С. 98.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – С. 132.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4. – С. 77.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – С. 116.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. – № 1. – С. 50.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. С. 374.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2006. –№ 4. – С. 28.
Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений – М.: Экономика, 2008. – С. 68.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2007. –№ 3. – С. 42.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2009. –№ 5. – С. 33.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. – С.202-204.
Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2009. – №1. – С. 69-73.
Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. – 2006. – № 2. – С.47
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2005. – № 12. – С. 40.
Топ-менеджерам «Альфа-капитала» выделят «фантомные акции» // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa.
Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
Чкалина С. Национальные особенности экономического кризиса в России. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finances26.ru/news_detail.php?ID=2942
Чкалина С. Национальные особенности экономического кризиса в России. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finances26.ru/news_detail.php?ID=2942
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса – Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. С. 37.
Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. С.22..
Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ab2b.ru/ru/publications/46-2009-06-22-04-38-10.html
Первоочередные задачи управления  деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях  экономического кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1
Бородин А. Гун А. Так ли страшен этот кризис? // Режим элктронного доступа: http://free-consulters.ru/?p=310
Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления

Список литературы

1.Трудовой кодекс. – М,: Эксмо, 2009.
2.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. – № 1. – С. 50-52.
3.Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений – М.: Экономика, 2008. – 334 с.
4.Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса – Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. – 224 с.
5.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2006. – № 4. – С. 28-31.
6.Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – 392с.
7.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 14-19.
8.Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2009. – № 2. – С.46-50
9.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
10.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4. – С.75-79.
11.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2009. – № 5. – С. 33-36.
12.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
13.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. – 419 с.
14.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии – 2007. – № 3. – С. 41-44.
15.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
16.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
17.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
18.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 38-41.
19.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 12-15.
20.Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. 2006. № 2. С.42-49.
21.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». – 2006. – № 5. – С. 49-65
22.Рывкина Р., Колесникова О. Дисфункции государства и ослабление социальной безопасности населения // Вопросы экономики. – 2007. – № 2. – С.23-24.
23.Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
24.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
25.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
26.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
27.Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. – № 1. – С. 50-55.
28.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2006. – № 12. – С. 28-31.
29.Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2009. – №1. – С. 69-73.
30.Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
31.Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html
32.Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ab2b.ru/ru/publications/46-2009-06-22-04-38-10.html
33.Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса// [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1
34.Топ-менеджерам «Альфа-капитал» выделят «фантомные акции» // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa
35.Чкалина С. Национальные особенности экономического кризиса в России. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finances26.ru/news_detail.php?ID=2942
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018