Разработка системы мотивации персонала (на примере ООО SHATUSH)

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала 8
1.2 Мотивация как функция управления 16
1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации 19
1.4 Оценка эффективности мотивации персонала в современной организации 27
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «SHATUSH» 34
2.1. Характеристика деятельности ООО «SHATUSH» 34
2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «SHATUSH» 40
2.3. Анализ мотивации труда персонала в ООО «SHATUSH» 44
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «SHATUSH» 55
3.1.Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации труда персонала 55
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 71
ПРИЛОЖЕНИЯ 74

К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Ресторана. И, наконец, последний довод за введение первого лица SHATUSH в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом директора.Подход к формированию постоянных выплат.Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 3.1).На основе результатов внешнего и внутреннего анализа контрольноеТаблица 3.1Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в SHATUSHПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040Основной персоналВспомогательный персонал50 – 7050 – 30значениеформируется в виде оптимального варианта (средний базовыйоклад для данной позиции). Для этого часто используются обзоры заработных плат. Например, если Рестораном для своих руководителей выбирается рыночная позиция, уровень которой – среднее значение, то ее денежные выражения для каждой должности управленцев будут составлять контрольное значение вилки окладов.Как правило, минимум значения вилки окладов формируется как 0,8 контрольного значения, а максимум – как 1,2 контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (см. таблицу 3.2). Таблица 3.2Формирование вилки базовых окладовЗначение вилкиРейтингКомментарии120%Рейтинг 5Наивысшая компетентностьМаксимум разряда110%Рейтинг 4Высокая компетентность100%Рейтинг 3Средняя компетентностьСредний разряд90%Рейтинг 2Обучение, низкая компетентность80%Рейтинг 1ОбучениеРазряд минимален Соответственно, у руководства SHATUSH появляется возможность по результатам целевой оценки или регулярной аттестации как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда.Схема, в соответствии с которой может быть построена система базовых окладов,приведена в Приложении2.Политика, в соответствии с которой будет осуществляться пересмотр базовых окладов,как правило, зависитот:результатов деятельности (как работника, так и Ресторана в целом);трудового стажа работника;уровня инфляции;уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.Корректируя базовые оклады, организациями часто используютсякак результаты собственной деятельности, так и изменения на рынке труда. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, должности, разряда могут оказывать влияние результаты, полученные в процессе оценки каждого сотрудника.Например, если в SHATUSHцель, которая поставлена перед системой оплаты труда – удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда могут быть предусмотрены для тех сотрудников, которымиполучены 4 и 5 баллов (пятибалльная шкала оценок) при оценке эффективности работы персонала Ресторана. Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда (ФОТ). Ниже приведен один из примеров формирования списка (переменные выплаты: виды и периодичность) для сотрудников SHATUSH:руководство – годовой бонус – до 80% ФОТтоп-менеджмента;средний менеджмент – квартальные премии – до 50% ФОТсреднего менеджмента;сотрудники – ежемесячные премии – до 40% ФОТ сотрудников.Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период времени (как правило, 1 – 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности (количественное выражение). Система KPI – система показателей, которой измеряется результативность (эффективность) команды, сотрудников или процесса (функции) в соответствии с заранее заданными критериями. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо, чтобы были установлены веса показателей, сформированы их плановые значения. В Приложении 3 приведен алгоритм формирования системы KPI в SHATUSH. Тогда некоторые KPIРесторана могут быть, например, следующими (см. таблицу 3.3). Таблица 3.3Некоторые KPISHATUSHУправляющий РестораномKPI(целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж по новым клиентам30%Выручка на кв.м Ресторана20%Рентабельность продаж30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)20%ОфициантKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииСредний чек на гостя 40%Соблюдение качества обслуживания (количество жалоб)30%Рост количества клиентов30%Как правило, выбирает и определяет ключевые показатели высшее руководство организации.На целевые показатели деятельности Ресторана прямым образом влияет утвержденная стратегия его развития.РуководствуSHATUSHнеобходимо определить удельный вес KPI в структуре премии. Как правило, наибольший процент получает наиболее приоритетный показатель.На размер премии сотрудника оказывает влияние его участие в достижении целей:самого сотрудника;подразделения или проектной команды, к которым он относится;всей организации в определенном временном периоде.Пример шкалы премирования приведен в таблице 3.4 .Таблица 3.4 Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)9050100100105120110140Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Ресторана того, как данная концепция может влиять на развитие SHATUSH и его отдельных сотрудников.Вот несколько типичных ошибок, вследствие которых эффективность системы может быть снижена:размытость целей, которые поставлены сотруднику;цели не соответствуют принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;отсутствует статистика или динамика измеряемых показателей;при достижении сотрудником целей, выполнении задач отсутствует поддержка руководителя;отсутствует диалог с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;руководство не выполняет свои обязательства по вознаграждению;разработанные цели и KPIв дальнейшем не пересматриваются.По мнению автора, первый шаг разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрить длительную работу в Ресторане (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);создать благоприятное общественное мнение о SHATUSH (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Ресторане;льготы по выбору (другое название –CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот – удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериальной (или корпоративной) мотивации можно отнести:соревнования типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;спортивные соревнования;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности Ресторана с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары, обладающие более высоким качеством, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте SHATUSH;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития SHATUSH, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к Ресторану, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Проведение соревнования «Борьба умов» целесообразно не чаще одного раза в год.После того как базовые выплаты, переменная часть оплаты труда, дополнительные льготы и нематериальная мотивация для всех категорий и должностей будутопределены, следует начать формирование компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в SHATUSH.До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда, необходимо произвести точный расчетнового бюджета на персонал.Окончательное решение должно быть принято только тогда, если очевидно, что SHATUSH имеет (и будет иметь в дальнейшем) достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы увеличить размеры расходов на персонал. Также анализируются возможные результаты внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения роста производительности труда и эффективности Ресторана. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.Весьма полезно в течение нескольких месяцев начислять заработную плату сотрудникам по новой системе в пробном режиме (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств SHATUSH.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Ресторане. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Ресторана. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы основам мотивации персонала;проект разработки и внедрения завершится в августе 2015 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение членов рабочей группы – во внерабочее время.Единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 1800 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 7 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив SHATUSH. Таким образом, 9х200 = 1800 руб.;оплата преподавателя – 30000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации персонала приведены в таблице 3.5.Таблица 3.5Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затратывремени, часЗатраты,руб.Директор800004552410920Управляющий 60000341248184Шеф-повар50000284246816Бухгалтер50000284329088Сотрудник30000171244104Сотрудник30000171244104Сотрудник30000171244104ИТОГО47320Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени бухгалтера больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этихсобраниях должны принять участие все работники Ресторана. Годовой фонд рабочего времени персонала SHATUSH составляет 57024 чел./час.(в Ресторане работает 27 сотрудников, месячный фонд рабочего времени одного работника 176 часов). Годовой фонд оплаты труда составляет 11460 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 11460000/57024×3×27 = 16278 руб..Постоянные расходы:расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала SHATUSH будет запущена с сентября 2015 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Ресторана. Затраты в 2015 году составят 11460000/12х4х0,2 = 764000 руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 3000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 863 тыс. руб.Руководство Ресторана заявило, что будет считать внедрение новой системы мотивации персонала успешным, если к концу года производительность труда персонала SHATUSH вырастет на 3%. Руководство Ресторана при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «повыситьпроизводительность труда персонала на 3%). Этот подход еще называют «методом управления по целям».Результаты приведены в таблице 3.6. Использованы данные таблицы 2.1 настоящей работыТаблица 16Экономические показатели эффективностимероприятия «Мотивация персонала»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения+/-%1Объем продаж Тыс. руб.6835170416206532Издержки обращенияТыс. руб.498635072686323Стоимость основных фондовТыс. руб.1653116531004Численность работающихЧел.27272705Балансовая прибыль (с.1 – с.2)Тыс. руб.184881969012026Наценка (с.5/с.2)х100%37392Х7Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%27281Х8Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./ чел.253226087639Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.4,14,30,24,9В результате реализации мероприятий:балансовая прибыль Ресторана вырастет на 7%;удельная рентабельность вырастет на 1%;рост фондоотдачи составит 4,9%Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:Доход:Д= П–К, (5)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 1202 – 863 = 339 тыс. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 1202 / 863 = 1,4Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод.(7),где Пгод. – среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 863 /1202 = 0,7 (порядка 8,5 месяцев)Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенныхмероприятий.Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ООО «SHATUSH»которые включают:создание рабочей группы проекта;разработку мероприятий по материальной мотивации персонала;разработку мероприятий по нематериальной мотивации персонала.Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность: ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута– проведен анализ системы мотивации труда работников ресторана (ООО «SHATUSH») и разработанырекомендации, направленные на совершенствование управления ею.В целом выполнены важнейшие задачи дипломной работы:проведен анализ теоретических основ мотивации и стимулирования труда в современных организациях;дана характеристикаООО «SHATUSH»;проведен анализ количественного и качественного состава персонала ООО «SHATUSH»;проведен анализ деятельностиООО «SHATUSH» в области мотивации персонала, определены ее проблемные области;разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «SHATUSH»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «SHATUSH».Мотивация является процессом, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации – формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели Процесс мотивации может быть упрощенно разбит на следующие этапы:выявление потребности;формирование и развитие мотивов;управление мотивами для изменения необходимого для реализации целей поведения людей;коррекция мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Общество с ограниченной ответственностью «SHATUSH» создано в 2006 г. и представляет собой копию знаменитого лондонского ресторана «Hakkasan».Динамика финансовых ресурсов Ресторана в исследуемом периоде (2012-2014 гг.) была положительной. В то же время наблюдается рост текучести персонала, штат SHATUSHнедоукомплектован.Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «SHATUSH» выявил следующие недостатки в части материальной мотивации:отсутствует утвержденная «вилка» окладов;отсутствует четкая и понятная сотрудникам система премированияВ части нематериальной мотивации выявлено слабое использование моральных стимулов мотивации персонала.Подготовлены рекомендации, направленные на совершенствование системы мотивации персонала ООО «SHATUSH», в частности:представлены предложения по формированию рабочей группы проекта;изложены подходы к позиционированию и оценке должностей в SHATUSH, в результате которого весь персонал Ресторана может быть поделен на категории. Для каждой из категорий в соответствии с данными внешних исследований может быть выбрана рыночная позиция;изложены подходы к разработке системы окладов;представлены предложения по разработке системы переменных выплат (система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) команды, процесса (функции) или отдельных сотрудников в соответствии с заранее заданными критериями). Так, например, представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, подходы к определению результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, которые возникают при внедрении системы управления по целям и KPI;изложены подходы к разработке дополнительных льгот и системы нематериального вознаграждения. Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность:В настоящее время все рекомендации рассматриваются руководством ООО «SHATUSH».Внедрение предложенных рекомендаций позволит совершенствовать систему управления персоналом Ресторана,формировать благоприятный социально-психологический климат, повысить производительность труда персонала и, как следствие, повысить конкурентоспособность ООО «SHATUSH».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации/ Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2014. – 511 с.Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2010, – 237 с.Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.Мазилкина Е.П. Управление конкурентоспособностью / Е.П.Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Омега Л, 2011. – 328 с.Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов – М.: Инфра-М, 2010. – 312 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В.В. Музыченко. – М.: Инфра-М, 2015 – 224 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом/ Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2012. – 544 с.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012 – 432 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Административно-управленческий портал. Режим доступа: www.aup.ruУправление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа: www.uecs.ruHR-сообщество и публикации. Режим доступа: www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1 Анкета исследования удовлетворенности персоналаИнструкция: Просим Вас выразить мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Ответы оглашению не подлежат. Просим внимательно ознакомиться со всеми вопросами и ответить на каждый из них. От искренности Ваших ответов будет зависеть правильность наших выводов. Поэтому убедительно просим Вас отнестись к данной работе внимательно.Возможные варианты ответов указаны в анкете. Тот вариант, который выражает Ваше мнение, необходимо отметить « + » в соответствующей графе и, где требуется, указать Ваше мнение письменно.Ответьте, пожалуйста, по каждому столбцу. Заранее благодарим за внимание!1. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников в Ресторане в целом?Варианты ответов:Ответ1) высокая2) скорее высокая3) скорее низкая4) низкая5) затрудняюсь ответить6) другое2. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?Варианты ответов:Ответ1) да, спешно2) да, без эффекта3) это никак не проявляется4) действия руководства только понижают мотивацию сотрудников3. Если предпринимаются, то какие?Варианты ответов:Ответ1) повышение зарплаты2) привязка зарплаты к результатам труда3) улучшение условий труда4) мероприятия по сплочению коллектива5) предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам 6) создание возможности карьерного и профессионального роста7) устные похвалы, вручение грамот8) смена отдельных сотрудников9) другое4. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников в Ресторане являются наиболее действенными?Варианты ответов:Ответ1) повышение зарплаты2) привязка зарплаты к результатам труда3) улучшение условий труда4) мероприятия по сплочению коллектива5) предоставление большой свободы и полномочий сотрудникам6) создание возможности карьерного и профессионального роста7) устные похвалы, вручение грамот8) смена отдельных сотрудников9) другое5. Как бы Вы оценили свою принадлежность к организации?Варианты ответов:Ответ1) Всегда чувствую себя членом, частью организации2) В большинстве случаев чувству себя частью организации3) Иногда чувствую себя членом организации, иногда нет4) Редко чувствую, что являюсь членом организации5) Живу и существую отдельно от организации6) Не знаю, затрудняюсь ответить6. Каковы взаимоотношения между членами Вашей организации?Варианты ответов:Ответ1) Лучше, чем в большинстве коллективов2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов3) Хуже, чем в большинстве коллективов4) Не знаю, трудно сказать7. Какие у Вас взаимоотношения с руководством?Варианты ответов:Ответ1) Лучше, чем в большинстве коллективов2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов3) Хуже, чем в большинстве коллективов4) Не знаю8. Бывают ли в Вашей организации конфликты?Варианты ответов:Ответ1) Да2) Нет3) Не знаю9. Работа для вас:Варианты ответов:Ответ1) средство заработка денег2) средство подъема по карьерной лестнице3) средство творческого роста4) общение с хорошим коллективом5) другое10. Кем Вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года:Варианты ответов:Ответ1) я не вижу себя в этой фирме2) на прежнем рабочем месте3) специалистом на другой должности4)заместителем руководителя5) руководителем6) управляющим11. Имеете ли Вы представление о целях и миссии организации?1) Представляю ясно () 2) В общих чертах () 3) Смутно () 4) Не представляют ()СПАСИБО ЗА ОТВЕТЫПриложение 2Схема построения системы базовых окладовПриложение 3Алгоритм формирования системы KPI