Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Введение 3
Глава 1 Руководитель в системе менеджмента 5
1.1 Понятие и функции менеджмента 5
1.2 Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю 10
1.3 Факторы, влияющие на формирование имиджа руководителя 14
Глава 2 Деятельность менеджера в сфере ВТД 20
2.1 Национальные особенности корпоративного управления в сфере ВТД 20
2.2 Основные направления работы менеджера в ВТД 24
Заключение 28
Список использованной литературы 29
Приложение 33

Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.Отношение работников к фирме и работеПожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги).ХарактерпроведенияинновацийЭволюционным путемРеволюционным путемФорма деловых отношенийЛичные контакты на основе взаимного доверияКонтрактыАмериканская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.2.2 Основные направления работы менеджера в ВТДРассмотрим кросс-культурные различия работы менеджера ВТД в Италии, Швеции, Франции, США, Японии, Индонезии. Менеджеры США считают, что основной целью иерархии является организация выполнения поставленных задач и содействие решению проблем, возникающих в связи с ними. Менеджеры США считают, что организация с небольшим числом иерархических уровней, в которой большинство сотрудников является коллегами, а не начальниками и подчиненными, может успешно функционировать. Они считают, что такая минимальная иерархия возможна, если задачи и роли очень четко определены и организация имеет небольшие размеры [].Менеджеры из стран Азии и с юга Европы согласны с тем утверждением, что «Основной причиной иерархической структуры организации является то, что в этом случае каждый знает, кто кому подчиняется».Менеджеры из Индонезии считают, что основная цель иерархической структуры состоит в том, чтобы каждый знал, кто кому подчиняется. По их мнению, даже небольшая организация не может существовать без формальной иерархии.Отсюда возникают проблемы взаимодействия. Так,менеджеры США начинают проект с постановки общих целей и определения основных шагов, а потом решают кадровые вопросы. Менеджеры Индонезии, наоборот, сначала должны знать, кто будет управлять проектом, и кто будет в нем работать. Когда они будут знать иерархию вовлеченных в него людей, они смогут оценить целесообразность проекта. В каждой из культур необходимо понимать как цели проекта, так и его кадровое обеспечение, но их значимость прямо противоположна. Менеджер США не станет обсуждать, кто будет директором проекта, пока не сформулирует проект. Менеджер Индонезии не станет обсуждать целесообразность осуществления проекта, пока не узнает, кто будет его лидером.Для менеджеров Швеции важно, чтобы работа была выполнена, т.е. необходимо обратиться к человеку, который с наибольшей вероятностью обладает необходимой информацией и опытом, и необязательно к непосредственному начальнику. Большинство шведских менеджеров считает, что совершенной иерархии когда начальник знает все быть не может; поэтому они рассматривают обход иерархической вертикали как естественный, логичный и приемлемый способ работы сотрудников в сложной и меняющейся организации.Большинство менеджеров Италии считают, что действовать через голову начальника это акт нарушения субординации. Большинство итальянских менеджеров убеждено, что частое повторение таких действий указывает на плохо построенную организацию. Поэтому итальянцы реагируют на обход управленческой вертикали наказанием работников или изменением иерархической структуры подчинения.Шведы, по мнению итальянцев, стараясь как можно более ответственно выполнить свои рабочие задания, постоянно нарушают принцип иерархической субординации и обращаются к тем людям в организации, которые обладают необходимой информацией и опытом. Итальянские руководители этих шведов, когда с ними не консультируются, считают, что шведы не соблюдают субординацию и представляют угрозу организации и проекту. В обратной ситуации шведские менеджеры, испытывающие фрустрацию от того, что их подчиненные-итальянцы постоянно обращаются к ним за разрешением и информацией, думают, что у такого работника отсутствует инициатива и что он не желает использовать собственные суждения и брать на себя риск []. В Японии и Индонезии число менеджеров, согласных с утверждением: «Важно, чтобы менеджер знал точные ответы на большинство вопросов, которые их подчиненные могут задать относительно их работы», - в четыре раза превышает число согласных с этим утверждением в США.Большая часть менеджеров США считает, что роль менеджера состоит в том, чтобы быть человеком, который решает проблемы: менеджеры должны скорее помогать своим подчиненным находить пути решения проблемы, чем просто отвечать на их вопросы. Менеджеры США считают, что, просто отвечая на вопросы, они лишают своих подчиненных инициативы и творческого подхода к работе и в конечном итоге снижают их продуктивность.Французы рассматривают менеджера как эксперта. Большинство французских менеджеров считают, что они должны давать точные ответы на вопросы своих подчиненных, чтобы поддерживать доверие к себе как к экспертам и как к менеджерам и что чувство защищенности у их подчиненных зависит от получения ими точных ответов. Французы убеждены, что человек не может занимать менеджерскую должность, если у него нет точных ответов на большинство связанных с работой вопросов.Проблемы возникают тогда, когда менеджеры одной культуры взаимодействуют с менеджерами и работниками другой культуры [].Когда менеджер из США говорит французским работникам: «Я не знаю ответа, но, может быть, если вы спросите у Симона из отдела маркетинга, он вам ответит», - французские работники не поймут, что они получили соответствующую помощь для решения их проблемы; напротив, они решат, что их начальник некомпетентен. Точно так же, когда работникииз США получают от своего начальника-француза конкретные ответы, они могут посчитать его скорее склонным к «яканью», чем компетентным.Таким образом, национальное происхождение европейских и американских менеджеров существенно влияет на их мнение относительно того, каким образом должны управлять эффективные менеджеры. В целом то, насколько менеджеры рассматривают организации как политические, авторитарные и иерархические системы с формализованным распределением ролей, меняется в зависимости от страны их происхождения.ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, руководители различаются по эффективности руководства на основании следующих факторов:желание и интерес заниматься деятельностью руководителя;умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере;способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37) (ред. от 14.03.2011).Агеев В. С. Механизмы социального восприятия // Психологический журнал. 1989. Т. 10. №2.Алехина И. Имидж и этикет делового человека. М., 1996.Андреева Г. М. Психология социального познания. М., 2000.Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2001.Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. СПб., 2002.Бавина П.Л. Особенности подготовки руководителей образования // Нефтегазовое дело. 2013. № 11-1. С. 157-160.Бакирова, Гузэль Хафазовна Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г.Х.Бакирова. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2008. – с.443.Батаршев А. В. Диагностика профессионально важных качеств, СПб., Питер, 1-е издание, 2007 год, 192 с.Безъязычный В.Ф., Ильина М.Е. Классификация показателей качества продукции с учетом их взаимосвязей с системой менеджмента качества и системой потребностей человека // Справочник. Инженерный журнал с приложением. 2013. № 12 (201). С. 39-45.Бендюков М., Соломин И.. «Как стать профессионалом. Путеводитель по рынку труда». Санкт-Петербург, 1998, с. 320.Билятдинов К.З., Кривчун Е.А. К вопросу создания модели управленческой деятельности руководителей системы менеджмента качества // В мире научных открытий. 2014. № 7.2 (55). С. 1038-1052.БусыгинА.В.Эффективный менеджмент: Учеб.для вузов по эконом. спец. – М.: Финпресс, 2000. – с. 695.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.Войниленко Н.В., Молчанов С.Г. Управление оцениванием качества образования специальной (коррекционной) образовательной системы школы-интерната // Специальное образование. 2012. № 4. С. 21-28.Глебова Г.Ф. Классический университет и общеобразовательная школа в открытой региональной системе непрерывного образования: актуальные проблемы взаимодействия // Непрерывное образование: XXI век. 2014. № 1 (5). С. 119-134.Горбунов А.В. Что нам стоит систему управления построить. Пособие для руководителей // Менеджмент сегодня. 2012. № 5. С. 298-307.Десятериченко М.А. Подготовка руководителей общеобразовательных учреждений к построению внутришкольных систем менеджмента качества // Образование и наука. 2012. № 4. С. 73-83.Десятериченко М.А. Подготовка руководителей общеобразовательных учреждений к построению внутришкольных систем менеджмента качества // Инновационные проекты и программы в образовании. 2013. Т. 2. С. 32-36.1Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.- «ИНФРА-М»,2006ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.Климов Е.А. Введение в психологию труда. – М., 1998. – 350 с.Козлов, К.В. Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы / К.В. Козлов // Вестник Удмуртского университета. 2005. № 3. С. 281-288.Крылова Т.Д. Формирование системы менеджмента качества услуг делового образования в научных учреждениях. Москва, 2011.Мизова М.Х. Тьюторское сопровождение в системе постдипломной подготовки руководителей образовательных учреждений как средство профессионального развития // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2012. № 4. С. 50.Миньковская М.В., Радионова А.С. Роль руководителя в системе менеджмента качества // Экономика промышленности. 2012. Т. 57-58. № 1-2. С. 388-396.Реализация принципов экологического менеджмента на ОАО «УРальский завод гражданской авиации» / Дерягина С.Е., Астафьева О.В., Манжуров И.Л., Пеннер Т.Н. // Экономика природопользования. 2011. № 4. С. 29-38.Руководитель в системе менеджмента организации: гендерный аспект / Беляева Ж.А., Ермакова М.Л., Казанцева Г.А. // Сборник научных трудов Sworld. 2013. Т. 29. № 4. С. 31-33.Современные подходы и концепции в практике управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 6. С. 76-82.Спирин С.А. Межзаводская школа руководителей и специалистов системы менеджмента качества // Металлург. 2013. № 3. С. 8.Стрельченко В.В. Инновационные решения в системе менеджмента качества на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 2. С. 281.Сухарев С.А. Новые инструменты финансового директора: интеграция кадровых измерений в систему финансового управления // Управление развитием персонала. 2012. № 3. С. 234-239.Тверская И.В. Цена покупного сертификата ИСО 9001 // Век качества. 2012. № 1-2. С. 28-30.Торгашев Р.Е. Анализ и характеристика стилей управления образовательными системами // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2013. № 6 (107). С. 51-60.Формирование имиджа руководителя. Режим доступа: http://advschool.ru/articles/article87.htm.Шепель В.М. Имиджелогия.- М.: ЮНИТИ, 2000. - 380 с.Эренверт О.Н. Особенности оценки имущественных комплексов строительных предприятий г. Пензы и Пензенской области // Вопросы оценки. 2012. № 4. С. 25-33.www.eclib.ru/ПРИЛОЖЕНИЕРис. П1- Этапы разработки стратегии поглощения