Адаптация персонала в организации

Введение
1 Адаптация как один из важнейших инструментов управления персоналом
1.1 Понятие адаптации, и ее место в системе управления
1.2 Этапы адаптации, задачи системы управления адаптацией
2 Анализ системы адаптации и рекомендации по корректировке системы адаптации в «СПБ ГБУЗ «Городская поликлиника №17»»
2.1 Анализ существующей системы управления персоналом и особенности адаптации работников
2.2 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала
Заключение
Список литературы

Адаптация персонала в организации

- Общее представление об организации;
- Политика организации;
- Оплата труда;
- Дополнительные льготы;
- Соблюдение техники безопасности и охрана труда;
- Отношения с профсоюзом;
- Служба быта и т.д. [29, с.193].
Этап 3. Действенная адаптация. Этап состоит в приспособлении и привыкании нового сотрудника к своему статусу и определяется включением его в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу­лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель­ности и особенностей взаимодействия с коллегами[17, с.118].
Этап 4. Функционирование. Этот этап должен завершать процесс адаптации, он будет характеризоваться постепенным преодолением межличностных и производственных проблем и осуществлением перехода к нормальной, стабильной работе. При неуправляемом развитии процесса адаптации этот этап может наступить после 1-1,5 лет работы. Если же процессом адаптации управлять, то этап эффективной работы наступает уже через 3 - 5 месяцев. Если в организации привлекается большое количество персонала, такое сокращение периода адаптации способно принести приличную финансовую выгоду.
Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.[19, с.312].
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик сотрудника (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует учитывать следующие факторы:
- имеющиеся возможности предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.);
- ограничения в изменении сотрудника (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.);
- различия на новом и на прежнем месте работы;
- особенности новой и прежней профессий, поскольку они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.
Основу процесса управления адаптацией составляют:
- конкретизация подхода к каждому работнику;
- определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды;
- разработка соответствующих мероприятий для облегчения прохождения адаптации.
Процесс управления адаптацией предполагает определенную технологию. Так, применительно к новым сотрудникам она включает в себя:
- анализ ожиданий вновь поступающих сотрудников (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
- прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
- введение новичка в коллектив;
- собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
- ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем сотрудников в период адаптации, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины сбоев в процессе адаптации;
- обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.
Процесс адаптации нового работника в организации и управление этим процессом требуют от предприятия определенных усилий. Поэтому во многих организациях создаются специализированные кадровые службы для адаптации. Однако организуются эти службы по-разному: это зависит от количества персонала на предприятии, организационной структуры управления, наличия или отсутствия в организации системы управления персоналом, механизма решения социальных задач в сфере производства и многих других факторов. Служба адаптации новых работников может быть как отдельное структурное подразделение (отдел, лаборатория) или входит в состав другого функционального подразделения (бюро, группа или отдельный работник), возможно в отдел труда и заработной платы или отдел кадров, социологическую лабораторию и т.п. В некоторых случаях должность специалиста по адаптации присутствует в штатном расписании цеховых структур. Очень важно, чтобы служба адаптации представлялась одним из звеньев системы управления персоналом на предприятии. Цели для системы управления адаптацией четко сформулированы у А.Я.Кибанова [18,с.97]:
- уменьшение стартовых издержек, в связи с тем что новый специалист слабо знает свое рабочее место и окружение, он менее эффективно работает, что требует дополнительных затрат;
- уменьшение степени неопределенности и озабоченности у новых работников;
- сокращение текучести кадров, так как первой реакцией новичка на чувство неопределенности и ненужности на новой работе, может быть увольнение;
- экономия времени как руководителя так и сотрудников, потому что работа по программе адаптации экономит время каждого из них;
- повышение уровня удовлетворенности работой, развитие положительного отношения к работе.
Комплексную структуру управления профориентацией и адаптацией, как взаимосвязанными процессами, можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 3.
Пока в отечественных организациях механизм управления процессом адаптации недостаточно отработан. Он должен предусматривать решение трех важнейших проблем:
- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
- организации технологии процесса адаптации;
- организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Рисунок 3 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации
Задачи подразделений или специалистов по управлению адаптацией в организации технологии процесса адаптации, по А.Я.Кибанову, являются:
- семинары и курсы по любым вопросам адаптации;
- индивидуальные беседы руководителей, наставников с новым работником;
- краткие интенсивные курсы для вновь вступающих в должность руководителей;
- подготовка наставников на специальных курсах;
- применение методики усложнения выполняемых новым специалистом заданий;
- для быстрого установления контактов новичка с коллективом поручение ему выполнения разовых общественных работ;
- работа с кадровым резервом;
- проведение тренингов и ролевых игр по сплочению сотрудников коллектива[18,с.103].
К сожалению, менеджеры не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации, часто смешивают понятия "испытательный срок" и "адаптационный период". Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.
2 Анализ системы адаптации и рекомендации по корректировке системы адаптации в «СПБ ГБУЗ «Городская поликлиника №17»»
2.1 Анализ существующей системы управления персоналом и особенности адаптации работников
СПб ГБУЗ «Городская поликлиника №17» - многопрофильное амбулаторно-поликлиническое учреждение Санкт-Петербурга находится по адресу: проспект Металлистов, 56. Учреждение занимается медицинским обслуживанием взрослого населения.
Миссия организации - оказание высококачественной амбулаторной медицинской помощи, наиболее отвечающей потребностям пациента, на основе современных диагностических, лечебных, профилактических и медико-социальных технологий в условиях оптимального комфорта, уюта и понимания. Организационная структура поликлиники представлена на рисунке 4.
В поликлинике работает медицинская комиссия по выдаче справок о допуске к управлению транспортными средствами и медицинского заключения для получения лицензии на приобретение оружия.
В поликлинике трудятся 179 человек, в том числе, 90 врачей и 70 средних медицинских работников, среди которых 1 заслуженный врач России, 9 кандидатов медицинских наук, 80 специалистов высшей и первой квалификационной категорий.
Человек – важнейший ресурс организации. Поэтому основной задачей руководства поликлиники является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.
Рисунок 4 – Организационная структура поликлиники № 17
Систему управления персоналом для удобства можно перевести в схему, где четко прописано, кто и что делает, кто перед кем отчитывается, кто принимает окончательное решение, затем обосновать потребности в персонале предприятия, где описать:
- какова потребность в сотрудниках в настоящее время?
- какие профессионалы необходимы предприятию?
- где можно найти таких людей?
- каким будет режим работы предприятия и сотрудников?
- какую систему оплаты труда работников предполагается установить: повременную, сдельную, твердый оклад?
- будет ли использована система премий и льгот?
Получив ответы на поставленные вопросы, можно приступать к подбору персонала.
При отборе проводится собеседование с кандидатами, выясняются профессиональные навыки, которые зачастую можно оценить только после устройства на работу и прохождения испытательного срока. Лояльность к организации и мотивацию к работе никто не выясняет.
Испытательный срок стандартный - 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.
Очень важно, чтобы цели работника были согласованы с целями работодателя.
В поликлинике № 17 прием на работу осуществляется после личной беседы претендента на вакансию с главным врачом, который подписывает заявление о приеме на работу. С работником, принятым на постоянную работу, подписывается трудовой договор, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.
После подписания договора издается приказ о принятии на работу.
Копия приказа направляется в бухгалтерию и отдел кадров для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.
Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.
Трудовой договор составляется в двух экземплярах. Один хранится в отделе кадров, другой остается у работника.
По истечении срока действия договора он может быть продлен или заключен новый договор с изменением условий.
Проанализируем основные составляющие системы управления персоналом в рассматриваемой нами поликлинике.
В поликлинике многие рабочие места и специальности малочисленны или единичны, и в процессе введения в должность участвуют практически все члены коллектива во главе с главным врачом, а детали работник определяет самостоятельно в процессе работы. Процесс этот не регламентирован и, как правило, существенной помощи новый работник при адаптации не получает. Но существует также вариант, что введение в должность нового работника – обязанность увольняемого работника.
Сотрудники всегда имеют образование и квалификацию, соответствующие реально исполняемой работе. Кроме регламентированного переобучения или повышения квалификации раз в пять лет, дополнительное обучение практикуется редко. Причины:
- недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;
- нехватка средств;
- низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.
Карьеры в поликлинике в традиционном понимании нет.
Оценка деятельности и вознаграждение за труд.
Формальной процедуры оценки деятельности, кроме аттестации, нет. Аттестация проводится достаточно формально, и реальной оценки в себе не несет. Работник сам видит результаты своего труда, а также те люди, которые приходят на прием. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия состоит из двух-трех уровней, и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей достаточно велика.
Стимулирование труда премиями и вознаграждениями отсутствует. Также отсутствует и моральное поощрение.
Кадровая служба поликлиники представлена инспектором отдела кадров, в обязанности которого входит:
- прием на работу;
- учет рабочего времени;
- увольнение с работы согласно ТК РФ;
- система обучения и переподготовки персонала;
- мотивационные мероприятия;
- кадровый учет и документооборот;
- организация корпоративных мероприятий.
В управлении персоналом используются следующие методы работы:
- экономическое стимулирование – заработная плата работникам, квартальные премии по итогам работы;
- нематериальное стимулирование – личное поощрение сотрудников руководителем, доска почета организации, поздравления и подарки на памятные даты сотрудникам;
- административные методы – приказы и распоряжения. Стандартный вид управления деятельностью предприятия. Документы доводятся до сведения подчиненных через электронную почту, либо вывешиваются на доске приказов.
Для данного учреждения здравоохранения характерен авторитарный стиль управления, который в настоящее время делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет быстро гасить и стабилизировать конфликтные ситуации.
Организационная культура характеризуется как культура власти. Главный врач поликлиники принимает решения на основе интуиции и опыта, зачастую не вдаваясь в глубокий анализ.
Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования.
Социальный блок в работе присутствует в полном объеме, что характерно для государственных предприятий и учреждений.
На наш взгляд, в рассматриваемой поликлинике не выстроена система отбора персонала в том виде, в каком он необходим.
Также отсутствует система адаптации работников, проходящих испытательный срок, что влечет за собой скрытые расходы.
Плохо развитые в государственных учреждениях системы отбора и адаптации персонала являются, пожалуй, наиболее слабыми местами в управлении персоналом унитарных предприятий.
2.2 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала
Адаптация вновь принятых работников в поликлинике проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Поэтому для достижения целей адаптации предлагается следующая система.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
с информацией об учреждении, его истории и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом непосредственным руководителем, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по ранее разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Пример отзыва и необходимые мероприятия приведены ниже, в таблице 1.
#G0ОТЗЫВ
О ПРОХОЖДЕНИИ АДАПТАЦИИ
_____________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, занимаемая должность лица, проходящего процесс адаптации)
_____________________________________________________________________________
(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа