Мотивации экономической деятельности людей (потребности, интересы, стимулы)

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МОТИВАЦИИ

2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1 Содержательные концепции мотивации

2.2 Процессный подход к мотивации

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Мотивации экономической деятельности людей (потребности, интересы, стимулы)

4. Потребность в признании — это потребность испыты­вать чувства собственной значимости для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.
5. Потребность в самовыражении — это стремление к раскрытию своих способностей, и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.
Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возни­кают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удов­летворены базовые I, II ступеней.
Однако иерархическая структура потребностей А. Мас­лоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что отно­сительная значимость различных потребностей людей мо­жет меняться, жизненные ситуации заставляют выступать на первый план то одни, то другие потребности.
Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время подвергалась критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях, а ее автор стал одним из классиков теории мотивации.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода яв­ляется двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетво­ренность тех или иных потребностей. Он выделил две группы факторов:
1) гигиенические (внешние по отношению к работе), ко­торые снимают неудовлетворенность работой;
2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).
К первой группе относятся:
• достаточная заработная плата;
• уважительное отношение начальника;
• нормальные взаимоотношения в коллективе.
Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощу­щение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого рос­та).
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой1.
Обследования, проводимые Центральной научно-иссле­довательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главны­ми факторами неудовлетворенности являются плохие со­циально-бытовые условия, недостаточная заработная пла­та (т.е. гигиенические факторы).
Конечно, для отдельных людей гигиенические факто­ры не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.
2.2 Процессный подход к мотивации
Согласно процессному подходу, поведение личности определя­ется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями,
связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого чело­век принимает решение об активных действиях или бездействии.
В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выде­лить теорию ожиданий В. Вурма, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справед­ливое вознаграждение. В своей концепции Вурм и его сподвижники Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятно­сти удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.
Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора2:
1) ожидания работника в отношении «затрат труда — результатов». Это соотношение между затраченны­ми усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении «результатов — вознагражде­ний». Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов;
3) валентность — степень удовлетворенности вознаграж­дением. Это ценность вознаграждения в глазах конк­ретного работника.
Получаемые результаты вознаграждения носят вероят­ностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.
Мотивация — Ожидание того, что усилия дадут желаемые
результаты х Ожидание того,
что результаты повлекут за собой
ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая
ценность вознаграждения (валентность).
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что за­вершение задания может означать повышение в должнос­ти. Так как работа трудная и на ее выполнение мало време­ни, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1).
При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что ре­зультаты повлекут за собой вознаграждение невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение — это уже решенный вопрос, а только намекнул.
Усилия работника, прилагаемые к выполнению зада­ния, можно определить следующим образом:
Прогнозируемый стимул к работе -= 0,1 х 1,0x0,5 = 0,05.
Учитывая, что максимальный результат равен 1, мож­но предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им дос­тичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Следует также учитывать, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предпо­лагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаг­раждением.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграж­дение с тем, что получили другие сотрудники за аналогич­ную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознагражде­ние приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.
Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему суще­ствует разница в вознаграждениях.
Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозре­вать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.
.
3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множе­ство разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что прием­лемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практи­ке осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.
Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:
- работа по совершенствованию материального вознаг­раждения сотрудников (материальное стимулирова­ние);
- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых опе­раций;
-гарантирование занятости, деловой карьеры, возмож­ностей повышения квалификации и т.д.
Менеджер, помимо этого, должен оценить степень тру­дового участия каждого сотрудника или группы.
Есть несколько способов вознаградить людей за труд:
1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение науч­ных и инженерных работ при их внедрении в производ­ство — премии.
3. Повышение в должности, звании, которые в наиболь­шей степени соответствуют возможностям работника.