Мелкорозничная торговая сеть и ее роль в обслуживании населения (на примере кооперативной организации).

Оглавление
Введение
Роль мелкорозничной торговой сети в обслуживании населения
Организационно-экономическая характеристика кооперативной организации и ее роль в торговом обслуживании населения района
Розничная торговая сеть кооперативной организации и ее общая характеристика
Мелкорозничная торговая сеть, ее характеристика и эффективность функционирования
Мероприятия по совершенствованию мелкорозничной торговли в районе
Заключение
Список используемой литературы:

Мелкорозничная торговая сеть и ее роль в обслуживании населения (на примере кооперативной организации).

Каждому сотруднику магазина выдаются бланки, которые удобны как для сбора дан­ных, так и для их последующей обработки (табл. 1-2). Перед проведением исследований важно объяснить каждому участнику их цель, поскольку именно в этом случае полученные данные окажутся наиболее полными и точны­ми. Коллективное участие сотрудников в по­вышении эффективности работы магазина, а также возможность увеличить свой доход созда­дут атмосферу азарта в процессе сбора данных.
Выявление пола и возраста проводится без опроса покупателей и посетителей, поскольку для проведения исследования достаточно приблизительных данных. Сотрудник визу­ально определяет, к какой возрастной группе относится покупатель или посетитель, и за­писывает букву М или Ж (в зависимости от пола) в нужную графу таблицы «Посетители» или «Покупатели» (см. табл. 9).
Таблица 9
Пример бланка для анализа половозрастной структуры покупателей
Покупатели
До 19 лет
20-34 года
35-44 года
45-54 года
Более 55 лет
Ж, М
Ж
Социальный статус посетителя или по­купателя можно определить только с по­мощью опроса. Перед проведением исследо­вания важно объяснить сотрудникам, что многие потребители будут неохотно отвечать на данный вопрос. Обычно люди не любят обсуждать с посторонними их социальное положение. Поэтому для опроса желательно выбрать наиболее коммуникабельных и стрессоустойчивых сотрудников. Результаты исследования заносятся в таблицу «Покупа­тели» или «Посетители» (см. табл.10).
Таблица 10
Пример бланка для анализа социального статуса покупателя
Покупатели
Школьники
Студенты
Работники коммерческих организаций
Работники бюджетной сферы
Домохозяйки
Руководители
Пенсионеры
Ж, М
Ж
После обработки полученных данных для каждого магазина определяется примерный портрет покупателя / посетителя.
Потенциальные посетители магазина — это прохожие, люди, живущие недалеко or магазина, сотрудники и посетители ближай­ших учреждений и торговых точек. Вероят­ность посещения магазина этой категорией граждан выше, чем другими жителями горо­да, поэтому следует учитывать их характе­ристики при формировании ассортимента магазина.
Для составления портрета потенциально­го посетителя проводится анализ внешней среды. Составляется список близлежащих учебных и медицинских учреждений, про­дуктовых магазинов, магазинов одежды, сотовой связи и других организаций с указани­ем предположительных данных о возрасте, поле и социальном статусе их посетителей.
На основе полученных данных составляет­ся обобщенный портрет потенциального посе­тителя. В приведенном примере это молодежь (школьники, студенты), малообеспеченные граждане и женщины в возрасте 45-60 лет.
После составления портретов покупателя, посетителя и потенциального посетителя ма­газина можно перейти к этапу оптимизации ассортимента, который коротко можно наз­вать: «расширьте-сопоставьте-дополните».
Во-первых, необходимо произвести расши­рение ассортимента товаров для основных вы­явленных групп существующих покупателей, что приведет к более полному удовлетворению их потребностей, а значит, к повышению количества покупок и выручки. Во-вторых, целесообразно сравнить портреты посети­теля и покупателя, т. к. при подборе ассор­тимента продукции могли быть не учтены потребности потенциальных покупателей, поэтому было совершено меньше покупок. В этом случае специально для посетителей магазина можно дополнить предлагаемую продукцию новой товарной группой. Кроме того, необходимо пересмотреть ассортимент с учетом расширения покупательской ауди­тории за счет привлечения потенциальных посетителей.
Кроме того, могут отличаться и реклам­ные кампании магазинов. Например, если ос­новной группой покупателей торговой точки являются студенты, имеет смысл сосредото­чить рекламные усилия на привлечении до­полнительных посетителей из близлежащих учебных заведений.
Системный подход к управлению прода­жами состоит в создании системы взаи­мосвязанных процессов поиска и обслу­живания клиентов, которые способству­ют повышению эффективности сбыта при реализации стратегий и целей компании. Он предполагает постоянное совершенствование процесса продаж посредством измерения те­кущих и конечных результатов работы и их оценки. При этом также необходимо опреде­лять способы контроля и анализа итогов дея­тельности отдела продаж, объединив все по­казатели в целостный блок. Отсутствие ин­формационно-аналитической базы, требуемой для принятия решений в области сбыта, приводит к различным сбоям в работе отдела про­даж и других подразделений, связанных с ним. Следствием этого становится потеря клиентов, в том числе и крупных, которые недовольны уровнем обслуживания.13
Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы рос­та продаж компаний, которые их представля­ют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запла­нированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязан­ные процессы. Для контроля процессов раз­рабатываются комплексы показателей, пред­назначенные для всесторонней оценки теку­щей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем. На практике каждая ком­пания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контро­лем выручки от реализации продуктов, ис­следованием уровня дебиторской задолжен­ности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятель­ность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к това­рам и услугам поставщиков.
Для комплексной оценки своего положе­ния на рынке некоторые российские компа­нии применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространен­ную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наи­более важные для потребителей факторы, мож­но создать модель управления процессом про­даж на основе ССП.
Key Performance Indicators (KPI) - это на­бор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким об­разом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уро­вень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.
В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиен­тов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в опреде­лении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситу­ации. Одним из путей разрешения возник­ших вопросов является использование сба­лансированной системы показателей, в кото­рую можно встроить KPI.
В работе Д. Нортона и Р. Каплана ССП пред­ставляет собой набор индикаторов, распреде­ленных по четырем блокам (перспективам):14
1) финансовая перспектива характеризу­ет место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показате­лей данной перспективы дает возможность оце­нивать финансовое положение фирмы;
2) рыночная перспектива позволяет уви­деть предприятие с позиции клиентов; показа­тели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компа­нии, а также ее преимущества перед конку­рентами;
3) перспектива «Процессы» дает возмож­ность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыноч­ной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);
4) перспектива «Обучение и рост» поз­воляет оценить персонал по различным кри­териям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).
В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудни­ки - бизнес-процессы - клиенты - финансы компании»15.
На рис. 3 показан алгоритм системного уп­равления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП.
Рис.3 Графическая модель системного подхода к управлению продажами
Как следует из рис. 3, для реализации сис­темного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формиру­ется на основании стратегических целей ком­пании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:
1) увеличение объема продаж за счет по­иска новых клиентов (если рынок растущий);
2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме заку­пок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).
В зависимости от выбранной стратегии со­ответствующим образом строится работа сбы­товой структуры компании.16
Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элит­ным подразделением в организационной струк­туре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги.
Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же каче­ства примерно по одинаковым ценам, выби­рают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупате­лями. Последним должны быть понятны биз­нес-процедуры процесса продаж поставщи­ка, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение ком­мерческого результата.
На базе KPI отдела продаж разрабатываются функции подразделения и его сотрудников, включая должностные обязанности руководи­теля. Их объем зависит от поставленных це­лей сбыта, требований покупателей, давления конкурентов, возможностей и желания собст­венников компании инвестировать в сбыт (рис. 4).
Рис.4 Факторы, влияющие на формирование системы функций отдела продаж
Управление продажами с акцентом на до­минирующую роль продавца позволяет нала­живать не только профессиональные контакты с клиентами, но и максимально эффективно общаться с ними неформально. Обученный сотрудник использует в своей трудовой прак­тике различные психологические приемы: он чувствует эмоциональный настрой собеседника, демонстрирует эмпатию, использует визуаль­ные и аудиальные каналы коммуникации и т. п.
Оценка результативности работы продав­ца проводится по двум направлениям:
1) рассматривается его активность в про­цессе продаж;
2) определяется, каковы его конкретные результаты.
Разнообразие сбытовых функций заставля­ет руководство любого предприятия применять некую систему, позволяющую улучшить пока­затели работы такого важного подразделения, как отдел продаж. В качестве стратегического подхода к оптимизации его деятельности мно­гие современные компании используют сис­темный метод, объединяя различные функции данной службы в последовательность бизнес-процессов и бизнес-процедур. Методической базой в данном случае выступают стандарты менеджмента качества (ISO 9001:2001), по­степенно внедряемые теми отечественными предприятиями, руководители и собственни­ки которых поняли, что использование преж­них методов управления не позволяет их компаниям динамично развиваться и оставать­ся конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.
Обобщив данные исследований, можно сформулировать, пять KPI организации, кото­рые позволяют ей достигать поставленных целей в сбытовой деятельности (без их ран­жирования):
1) наличие товаров, удовлетворяющих спрос;
2) справедливая пена;
3) клиентоориентированная структура сбыта;
4) высокий профессиональный уровень специалистов отдела продаж;
5) активный маркетинг.
В табл. 12 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться KPI, а также конечный результат, на который они влияют.
Таблица 12
Система КРI для отдела продаж
KPI
Показатели
Результаты
Наличие товаров, удовлетворяющих спрос
- Доля ходовых товаров в ассортименте;
- Общее число товаров, составляющих ассортимент;
- Стабильность ассортимента;
- Обновление ассортимента.
- Удовлетворение спроса
- Формирование круга постоянных клиентов.
Справедливая цена
Показатель удовлетворенности потребностей клиентов соотношением «цена-качество».
- Привлечение и удержание клиентов;
- Рост дохода
Клиентоориентированная структура
- Рентабельность каналов сбыта;
- Уровень дистрибьюции;
- Доля рынка, занимаемая фирмой;
- Скорость обслуживания покупателей;
- Уровень проникновения на рынок;
- Удовлетворенность потребностей клиентов в товарах, поставках и обслуживании
- Быстрое установление контакта между покупателем и продавцом;
- Увеличение числа VIP-клиентов;
- Рост уровня лояльности потребителей;
- Снижение числа ушедших клиентов;
- Рост дохода компании;
- Увеличение доли рынка
Высокий профессиональный уровень продавцов
- Опыт работы;
- Соответствие навыков сотрудников профессиональным требованиям;
- Уровень подготовки (образование);
- Степень заинтересованности специалистов;
- Удовлетворенность работой и оплатой труда
- Повышение объема продаж (в расчете на 1 продавца);
- Рост уровня лояльности клиентов;
- Уменьшение числа ушедших покупателей
Активный маркетинг
Наличие и размер скидок Доля расходов в выручке на:
— брендинг;
— продвижение продуктов;
— бенчмаркинг;
— развитие рынка сбыта
- Создание положительного имиджа компании;
- Рост:
выручки;
прибыли;
известности компании
- Увеличение доли рынка, которую охватывает организация
Для осуществления контроля за работой отдела продаж с учетом KPI составляется кар­та (чек-лист), которая разбивается на четыре блока (перспективы): финансы, клиенты, про­цессы и персонал (табл. 13).
Таблица 13
Чек-лист перспектив
Перспектива
Стратегическая цель
KPI
Значение индикатора
Стратегические цели (стратегии)
Финансы
Увеличение прибыли