Организация работы кадровой службы при пректировании организационной структуры предприятия ООО "КЕМБРИ".

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы на российских предприятиях
1.1. Формирование рациональной кадровой политики предприятий
1.2. История развития и значение кадровой службы в организации
1.3. Принципы создания организационной структуры и функции кадровой службы
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности предприятия ООО «КЕМБРИ»
2.1. Общая характеристика и структура управления предприятия
2.2. Финансово-производственный анализ предприятия
2.3. Выявление проблем в сфере реализации кадровой политики предприятия
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по организации деятельности кадровой службы на предприятии ООО «КЕМБРИ»
3.1. Оптимизация организационной структуры предприятия и рекомендации по разработке основных положений кадровой политики
3.2. Определение функций, прав и порядка взаимодействия кадровой службы с другими структурными подразделениями предприятия
3.3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Организация работы кадровой службы при пректировании организационной структуры предприятия ООО "КЕМБРИ".

8
уволено за нарушение трудовой
дисциплины
2
5
Численность персонала на конец года, чел.
46
55
Среднесписочная численность персонала, чел.
42
50
Коэффициент оборота по приему работников, %
45
32
Коэффициент оборота по выбытию работников, %
19
26
Коэффициент текучести кадров, %
19
26
Коэффициент постоянства (стабильности) кадров, %
36
42
За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников предприятия «КЕМБРИ» увеличился на довольно существенную величину – 7%. Коэффициент оборота по приему работников снизился на очень существенную величину – 13%, что иллюстрирует отсутствие системы подбора персонала. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 26%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. Коэффициент стабильности кадров на предприятии составляет всего 42%. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что на предприятии «КЕМБРИ» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией.
На данный момент на предприятии работает 50 человек, 4 человека относятся к управленческому персоналу. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.
На предприятии «КЕМБРИ» работают сотрудники разных возрастных групп, начиная от 20 лет и до 45 лет. Четыре человека составляет администрация компании. Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала компании составляет 46 человек, из них:
1) 70,9 % (30 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;
2) 14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);
3) 9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;
4) 5,48 % (3 чел.) – студенты вузов.
Таблица 2.9 – Показатели качественного состава трудовых ресурсов
Показатель
Численность работников 2009 г.
Численность работников 2010 г.
Удельный вес, %
2009 год
Удельный вес, %
2010 год
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
50-60
-
8
21
10
3
-
9
27
12
2
-
19,1
50
23,8
7,1
-
18
54
24
4
По образованию
среднее
среднее специальное
незакончен. высшее
высшее
27
9
1
5
30
8
3
9
64,3
21,4
2,4
11,9
60
16
6
18
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 - 10
свыше 10
13
19
6
4
16
23
7
4
31
45,2
14,3
9,5
32
46
14
8
Итого
42
50
100
100
Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется расчет показателей производительности труда на предприятии. Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала.
Таблица 2.12 – Анализ производительности труда
Показатель
Период
Отклонения
2009 г.
2010 г.
+/-
%
Валовая продукция (ВП), тыс. руб.
98327
103243
4916
4,76
Среднесписочная численность работников (СЧР), чел.
42
50
8
16
Среднее число дней, отработанное одним работником за год (СЧД), дни
240
240
-
-
Среднедневная выработка одного работника (СДВ), тыс. руб.
9,755
8,604
-1,151
-13,38
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
1) ВП2009 = СЧР2009 * СЧД2009 * СДВ2009 = 98330,4 тыс. руб.
ВПусл1 = СЧР2010 * СЧД2009 * СДВ2009 = 86728,32 тыс. руб.
ВПусл2 = СЧР2010 * СЧД2010 * СДВ2009 = 86728,32 тыс. руб.
ВП2010 = СЧР2010 * СЧД2010 * СДВ2010 = 103248 тыс. руб.
2) ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 – ВП2009 = - 11602,08 тыс.руб.
∆ВП (СЧД) = ВПусл2 – ВПусл1 = 0 тыс. руб.
∆ВП (СДВ) = ВП2010 – ВПусл2 = 16519,68 тыс. руб.
3) Проверка:
∆ВП = ВП2010 – ВП2009 = 4917,6 тыс. руб.
∆ВП = 0 – 11602,08 + 16519,68 = 4917,6 тыс. руб.
В связи с тем, что показатели среднесписочной численности работников увеличились на 4,76%, среднего числа дней, отработанных одним работником за год остались неизменными, а показатели среднедневной выработки одного работника снизились на 13,38%, то увеличение валовой продукции предприятия «КЕМБРИ» в 2010 году на 4917,6 тыс. руб., как и предполагалось, было вызвано ценовой политикой предприятия.
2.3. Выявление проблем в сфере реализации кадровой политики предприятия
На предприятии «КЕМБРИ» существует ряд первостепенных задач в сфере реализации кадровой политики, которые были проанализированы в рамках данной дипломной работы.
1. Планирование трудовых ресурсов. Регулирование численности персонала производится только в кратковременном интервале. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в магазины. При этом, как правило, происходит срочный набор продавцов-кассиров, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате, как показал анализ, эффективность работы некоторых отделов снижается, что выражается в снижении показателя выручки магазинов предприятия. Кроме того, резко снижается качество услуг.
2. Подбор кандидатов на предприятии «КЕМБРИ» проходит по следующей схеме.
1. Запросы на набор персонала поступают от руководителей отделов закупок и продаж и согласовываются с главным менеджером компании.
2. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:
1) самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала в основном низового и среднего уровня;
2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);
3) студенты ВУЗов или колледжей, самостоятельно ищущие работу по специальности – в большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;
4) ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.
На предприятии «КЕМБРИ» практически не используются специализированные ресурсы сети Интернет, как www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru. Не используются социальные сети, где осуществляется поиск специалистов среднего уровня и молодых специалистов (в том числе, и выпускников). Внутренние источники, т.е. из числа работающих на предприятии сотрудников, также фактически не используются.
На предприятии «КЕМБРИ» используются стандартная схема отбора и реализуются следующие этапы отбора кандидатов:
1) анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;
2) собеседование с кандидатом, которое проводит руководитель отдела;
3) медицинское освидетельствование;
4) принятие решения главным менеджером о приеме на работу.
При отборе сотрудников на предприятии реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего.
Принятие решения о приеме на работу и определение испытательного срока. Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу на предприятие. Такое большое значение, придаваемое субъективной оценке, не может характеризовать руководителей отделов как профессионалов в области набора кадров. Однако все-таки достаточно большое значение имеет образование претендентов и их квалификация.
Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.
3. Адаптация персонала. В поисках работы на предприятие «КЕМБРИ» часто обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования. В то же время на предприятии отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Поэтому все процедуры реализуется крайне формально.
Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка на предприятие все же применяются. Для практической подготовки к новому работнику прикрепляют наставника, который обучает его практическим навыкам работы и курирует самостоятельную работу нового сотрудника. Еще один непроработанный момент – это процедура назначения наставников. Нередко в роли наставников выступают сотрудники предприятия, которые сами не всегда являются достаточно квалифицированными специалистами и не в полной мере владеют навыками наставников-инструкторов.
4. Оценка персонала. Главной целью аттестации на предприятии «КЕМБРИ» является установление соответствия работников занимаемой должности, разряду, категории. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников магазинов.
5. Обучение персонала. На предприятии «КЕМБРИ» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, не разработан документ, регламентирующий порядок обучения персонала. Не оценивается эффективность обучения, поэтому не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится.
Следует отметить, что возможность регулярного повышения квалификации предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов не обучаются.
6. Стимулирование и мотивация труда. Система мотивации на предприятии «КЕМБРИ» включает следующие виды стимулирования:
1) прямое материальное стимулирование;
2) косвенное материальное стимулирование;
3) нематериальное стимулирование.
Прямое материальное стимулирование. Утвержденного документа, регламентирующего начисление заработной платы сотрудникам, в настоящий момент нет. Структура оплаты труда на предприятии «КЕМБРИ» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором совещательно с руководителями отделов.
Расходы на оплату труда отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются руководителями отделов произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа работниками и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые продавцы могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителями отделов лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда квалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Премирование продавцов-кассиров отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди продавцов отела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента предприятия «КЕМБРИ» – обеспечить отделы магазинов товарами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери покупателей. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства предприятия.
Косвенное материальное стимулирование:
1) оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2) подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году и приуроченные ко Дню рождения предприятия «КЕМБРИ»;
3) подарки юбилярам;
4) новогодние подарки детям сотрудников.
Нематериальное (моральное) стимулирование:
1) награждение почетными грамотами;
2) объявление благодарностей от руководства компании «КЕМБРИ»;
3) предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
Подводя итоги, необходимо отметить имеющиеся проблемы в сфере реализации кадровой политики предприятия «КЕМБРИ»:
1. Не разработан документ, регламентирующий основные положения кадровой политики предприятия, соответственно, не определены общие направления работы с персоналом.
2. На предприятии отсутствует отдел кадров, поэтому функции менеджера по персоналу выполняет главный менеджер, который в силу своей загруженности не может организовать систематическую работу с персоналом.
3. На предприятии отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
4. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно. Отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам и методика оценки соискателей.
5. К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для адаптации новичков.
6. Из всего спектра оценочных процедур проводится формальная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки и технология оценочных мероприятий.
7. На предприятии повышение квалификации основного персонала, т.е. продавцов, не проводится, обучение новичков осуществляется только в период адаптации силами самих работников магазина.
8. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Выводы
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период работы предприятия «КЕМБРИ» значения многих показателей улучшились. Основной финансовой проблемой предприятия является ухудшение оборотных средств и увеличение кредиторской задолженности
Численность персонала предприятия в 2010 году увеличилась, что обусловлено решением руководства расширить штат. В то же время проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии «КЕМБРИ» проблемой в данной сфере является увеличение текучести кадров. Коэффициент стабильности кадров составляет всего 76,5%. В идеале этот показатель должен быть приближен к 90-95%.
Анализ кадровой политики предприятия «КЕМБРИ» показал, что ее можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Отсутствие анализа кадровой политики, координации принятия кадровых решений и анализа последствий их принятия зачастую неблагоприятно сказывается на психологической обстановке в коллективе и ведет к снижению уровня эффективности и производительности труда работников предприятия «КЕМБРИ».
Глава 3. Разработка мероприятий по организации деятельности кадровой службы на предприятии ООО «КЕМБРИ»
3.1. Оптимизация организационной структуры предприятия и рекомендации по разработке основных положений кадровой политики
Работу по оптимизации организационной структуры предприятия целесообразно проводить в следующих случаях:
1. Проектирование и построение организационной структуры необходимо в случае образования новой компании.
2. Оптимизация существующей организационной структуры в первую очередь нужна компаниям, чьи подразделения и сотрудники выполняют работу недостаточно согласованно, неэффективно, не в соответствии с целями компании.
3. Реструктуризация организационной структуры необходима для компаний, столкнувшихся с «проблемой роста», когда прежняя структура уже не соответствует новым целям и задачам компании.
Проведенный анализ показал, что для предприятия «КЕМБРИ» характерен второй случай. Таким образом, необходимо построение организационной структуры предприятия, нацеленной на достижение стратегических целей, рассмотренных в п. 2.1.
Усовершенствованная организационная структура предприятия «КЕМБРИ» будет иметь следующий вид (рис. 3.1).
Сама организационная структура предприятия «КЕМБРИ» не требует больших серьезных преобразований. В то же время необходимо учесть, что в процессе формирования рациональной кадровой политики и эффективной системы управления персоналом значительную роль играет кадровая служба. Для успешной реализации стратегических целей необходимо создать отдел маркетинга, который снимался бы вопросами изучения рынка товаров, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности.

Рисунок 3.1 – Усовершенствованная организационная структура
предприятия ООО «КЕМБРИ»
В структуре предприятия отдел маркетинга должен подчиняться непосредственно (линейно) главному менеджеру предприятия «КЕМБРИ». За счет создания отдела маркетинга предприятие сможет осуществить:
1. Ориентацию работы всего предприятия на важнейшие стратегические цели.
2. Достижение конкурентного преимущества, улучшение маневренности, повышение скорости реакции на рыночные изменения.
3. Внедрение системы активного маркетинга на предприятии, обеспечивающей ориентацию всей торговой организации на рынок.
В рамках совершенствования организационной структуры компании разработана маркетинговая программа, т.е. стратегический план-рекомендация относительно производственно-сбытовой и научно-технической деятельности компании на определенный период времени, который должен обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.
Разработка маркетинговой программы осуществляется в следующей последовательности:
1) определяются цели и задачи компании и реальные сроки их достижения;
2) путем анализа и прогноза рыночных условий оцениваются реально достижимые показатели на соответствующий период;
3) сравниваются показатели, желательные для компании, и показатели наиболее реальные с позиций квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий конкурентов;
4) проводится анализ основных причин, вызывающих их различие;
5) разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, способные свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;
6) устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов;
7) формулируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и приводятся конкретные меры управленческой политики, в частности меры комплексного маркетинга, т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.
Маркетинговая программа компании «КЕМБРИ» представлена в Приложении 4. Для планирования и управления торговым ассортиментом компании предлагается схема, которая включает следующие этапы:
1) решение и специализация торгового предприятия;
2) выбор типа планировки и технического оснащения торгового зала;
3) определение ассортиментных групп;