Стратегический план развития компании

Введение
1. Теоретические основы разработки стратегического плана компании
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
1.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
1.3. Структура стратегического плана организации
2. Анализ стратегических аспектов деятельности ОАО "Северо-Западный Телеком"
2.1. Общая характеристика и оценка конкурентоспособности компании «Северо-Западный Телеком»
2.2 Анализ факторов стратегической конкуренции в телекоммуникационной отрасли
2.3. PEST-анализ, оценка 5 конкурентных сил по Портеру
3. Разработка стратегического плана развития компании до 2020 года
3.1. Стратегический план компании на 2011-2012 гг
3.2. Стратегические цели, задачи стратегического планирования ОАО «СЗТ» до 2020 года
3.3. Построение матриц стратегического выбора (на примере ОАО «СЗТ»)
Заключение
Список литературы

Стратегический план развития компании

Показатель
Текущее состояние
Направления движения/развития
Продукт
Выбор товарной ниши перспективен
Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж
Поставщики
Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень качества продукции и необходимый объем выпуска
Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками
Клиенты
Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность
Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами
Конкуренты
Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей
Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания
Персонал
Достаточная емкость рынка рабочей силы, неудовлетворительное управление персоналом
Обучение сотрудников и создание необходимой нормативной документации, мотивация на основе системы оценки показателей деятельности, ориентир на общую цель и постоянное совершенствование
Бизнес-процессы
Функциональный взгляд на управление, отсутствие единства бизнес-процесса, отсутствие важных для развития бизнеса и качественного обслуживания клиентов процессов
Создание единой цепочки интегрированных процессов обслуживания клиентов, распределение полномочий между структурными подразделениями и управление на основе их частных вкладов в конечный результат
Система
Сеть распределения с широким территориальным охватом
Сокращать общий срок поставки товара. Инвестировать средства в развитие мощностей для предоставления клиентам качественного сервиса.
Финансы
Использование возможностей собственного оборотного капитала
Проводить более глубокий анализ финансовых показателей.
Для окончательного выбора стратегии и его обоснования выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятия и тенденций развития рынка, выполненных в предыдущих разделах работы (табл. 3.3).
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. ООО имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.
2. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Таблица 3.3
Матрица SWOT ОАО «СЗТ»
Возможности
Угрозы
1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат
Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для развития системы продаж
ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование
Работа с поставщиками Сертификация продукции
Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Усиление маркетинговой деятельности
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии
ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
3. Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
4. В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления продажами.
Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Содержание динамической стратегии управления продажами
Элементы стратегии
Характеристика
Примечание
Миссия
Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания
Требует пересмотра организационной структуры управления
Цели
Повышение эффективности продаж предприятия
Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки
Задачи
Повышение оборачиваемости;
Снижение длительности одного оборота
Рост продаж
Стратегия
Динамическая
Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя
Реализация стратегии
Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства
Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства
Требует затрат
Для формулирования стратегии рассмотрим возможные каналы распределения и их особенности (табл. 3.5).
Выбор канала распределения определяется такими факторами, как
Цена;
Охват потребителей;
Близость к потребителю.
На данном этапе развития рынка фирма должна использовать все каналы, включая и новые для себя:
Корпоративные клиенты;
Прямые продажи с акциями;
Электронная торговля.
Таблица 2.7
Характеристика каналов распределения
Канал распределения
Характеристика
Достоинства
Недостатки
Корпоративные клиенты
Эффективный канал, создание специальных условий
Высокий уровень сервиса, постоянные продажи
Зависимость от корпоративных клиентов
Прямые продажи
Эффективный канал
Является традиционным
Приемлем для различных видов товаров
Требуются затраты на маркетинг
Продажи на основе акций
Эффективный канал
Приемлем для всех товаров
Требуются дополнительные затраты
Реклама
Эффективный канал на рынке
Приемлем для всех товаров
Требуются дополнительные затраты на рекламу
Электронные продажи
Эффективный канал на рынке
Приемлем для различных товаров
Требуются дополнительные затраты
Таблица 3.6
Мероприятия для повышения конкурентоспособности
мероприятия
перечень затрат
Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства
Новый персонал, дополнительные текущие затраты
Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства
Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты
Развитие рекламы
заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты
Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности
Мероприятие
Воздействие на показатели
Экономичность
Имидж
Объемы продаж
Надежность поставок
Качество
Деловая репутация
Уровень обслуживания
Уровень услуг
Культура обслуживания
Спектр дополнительных услуг
Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства
5
5
5
5
5
5
5
5
Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства
5
5
5
5
5
5
5
5
Развитие рекламы
5
5
5
5
5
5
3.3. Построение матриц стратегического выбора (на примере ОАО «СЗТ»)
Наиболее интересной и простой в применении, на наш взгляд, является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
перспективы отрасли бизнеса;
конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Для компании ОАО «СЗТ» матрица будет выглядеть так.
3Слияние с еще более крупной компанией
2Расширение спектра услуг
1Выход на новые рынки
А Компания-монополист
Б Огромные инвестиции
В Хорошее качество услуг
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
3-В Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
2-В Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли.
1-В Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли.
3-Б Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
2-Б Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
1-Б Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
3-А Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
2-А Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
1-А Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Как уже говорилось ранее, для любой компании существует четыре стратегических альтернативы:
ограниченный рост;
рост;
сокращение;
сочетание этих вариантов.
1. Ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от уже имеющихся, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Экономическая ситуация ежегодно меняется. Для получения финансовой выгоды необходимо учитывать этот факт. ОАО «СЗТ» адаптирует свои цели к финансовой ситуации на рынке.
2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй по значимости альтернативой для данной организации. Компания «СЗТ» ежегодно расширяет перечень предлагаемых услуг, разрабатывает новые продукты.
3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего рассматривает ОАО «СЗТ» является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияет и оценка степени риска. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ОАО «СЗТ», представленную на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Карта стратегических задач ОАО «СЗТ» до 2020г.
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет).
Таблица 3.8
Ключевые показатели контроля стратегии ОАО «СЗТ» до 2020г.
Цели
Показатели
Ключевые показатели эффективности первого уровня
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рентабельность
Оборачиваемость
Темпы роста выручки
Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств
Ключевые показатели эффективности второго уровня
Совершенствование системы продаж
Электронные продажи
Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок
Ключевые показатели эффективности третьего уровня
Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов
Динамика роста продаж
Таблица 3.9