Управление мотивацией персонала

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1.Общая характеристика фирмы
1.2. Анализ организации управления
1.3.Структура управления и характеристика персонала
1.4. Анализ хозяйственной деятельности
ГЛАВА 2.МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Современные проблемы в управлении мотивацией (Обзор литературы)
2.2. Система и технологии управления персоналом
2.3. Методы оценки эффективности системы управления персоналом
ГЛАВА 3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1.Разработка мероприятий по мотивации персонала на основе проведенного анкетирования
3.2. Экономическое обоснование мероприятий по мотивации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Управление мотивацией персонала

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
• издержки организации на одного сотрудника22.
2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:
• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (какв денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Годовой экономический эффект работы службы персонала или внедренного мероприятия можно рассчитать по формуле:
ЭФг=(С1-С2)*V вып.-Кэ. э*З е.в., (1)
Где, С1и С2-стоимость единицы труда до и после внедрения мероприятий по научной организации труда;
V вып. -годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;
Кэ. э-нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);
З е.в. - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.
Также возможно применение следующих формул:
1.Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный, ежегодный):
Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(2)
Где, Зн-затраты на новичка=Зот/Рот;
Зот-затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;
Р-среднесписочная численность;
Кт1,2-коэффициент текучести на начало и конец месяца, года23.
2.Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб=Зап*Рсп*N-Зоб,(3)
Где, Зап-разница между затратами на работника в месяц и прибавкой за совмещение;
Рсп-число обученных работников;
N-календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб-затраты на обучение.
3.Эффект от роста производительности:
Эп=Р*Дм*(П1-П2),(4)
Где, Р-количество работников, Дм-количество рабочих дней;
Производительность труда как отношение объема продаж в день к числу работников=Оп/(Дм*Р).
Суммарная эффективность определяется сложением предыдущих показателей24.
Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
• доля административного персонала к общей численности работников;
• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании. В основном рассчитывают абсолютный показатель текучести-отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и инициативе администрации к среднесписочной численности;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год)25.
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах26.
Выводы. В современных условиях нестабильной экономики одним из основных факторов успеха компании является гибкая система управления персоналом, грамотный подход в оценке и подбору квалифицированного персонала.
В настоящее время организациям рекомендуется использовать современную модель управления персоналом, основанную на партнерстве, самоуправлении, творчестве и делегировании полномочий.
При организации работы с персоналом необходимо использовать весь спектр имеющихся технологий (адаптацию, мотивацию, обучение, развитие, оценку).
В целом, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность для реализации организационных целей.
ГЛАВА 3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1.Разработка мероприятий по мотивации персонала на основе проведенного анкетирования
Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к повышению эффективности труда.
Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.
Сначала необходимо определиться, когда нужно задуматься о неэффективности существующей системы мотивации.
Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:
-Если сотрудники не верят в нужность своей работы;
-Если сотрудники не довольны уровнем оплаты труда и темпами карьерного роста;
-Если сотрудники считают, что им не дают принимать самостоятельные решения;
- Если нет четкого распределения обязанностей и подчиненности;
- Если работа распределена между работниками неравномерно, одни недогружены, другие перегружены.
Также необходимо пересмотреть мотивацию, когда теряется интерес к работе, она замещается другими интересами. Сигналом является текучесть кадров, причем ее нужно отслеживать как в целом по предприятию, так и по подразделениям (норма 4-15%).
Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Заработная плата, конечно, стоит у большинства сотрудников на первом месте, но при ее повышении нужно следовать правилам:
-Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника;
-Эффект от повышения заработной платы длится до года;
-Заработная плата больше всего мотивирует руководителей, молодых сотрудников;
- Для творческих людей фактор величины заработной платы не имеет решающего значения;
- Заработная плата мотивирует только тогда, когда напрямую связана с результатом труда.
Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата — единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.
Нематериальными факторами мотивации считают:
-психологический климат;
-уважение со стороны сотрудников и руководства;
-возможность повышать профессиональную квалификацию. Многие компании оплачивают до 40% обучения;
- возможность участвовать в неформальных мероприятиях;
-возможность получать специальные «трудные» задачи от руководства.
Для того чтобы выявить, какая система мотивации будет эффективной в данном конкретном коллективе, необходимо провести диагностику мотивации персонала.
Разработка мероприятий по мотивации в ООО «Волна» осуществляется на основе результатов анкетирования среди мастеров одного из салонов сети «Апельсин». Анкета приводится в Приложении 2.
Результаты исследования покажем на диаграммах.
Рис.3.1. Срок работы в салоне,лет.
Более двух лет в салоне работают 14 мастеров, 6 человек работают менее 2 лет и 5 человек менее одного года.
На вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы?» ответы респондентов распределились следующим образом- рис.3.2.
Рис.3.2. Отношение к уровню оплаты труда
Большинство мастеров не устраивает размер оплаты труда.
Рис.3.3 показывает отношение новых и постоянных клиентов у мастеров.
Рис.3.3.Доля новых и постоянных клиентов у мастеров
В основном мастера работают с постоянными клиентами,новые клиенты есть только у шести мастеров-24%.
На вопрос о повышении квалификации мастера ответили следующим образом-рис.3.4.
Рис.3.4.Повышение квалификации
Вообще не повышали квалификацию с момента первоначального обучения три человека,более пяти лет назад повышали квалификацию-10 мастеров и 12 мастеров-более трех лет назад.
На уточняющий вопрос о том,где и когда повышали квалификацию мастера ответили:
-нигде-3 человека;
-4 года назад в г.Санкт-Петербурге-2 человека;
-5 лет назад в г.Санкт-Петербурге-10 человек;
-6 лет назад в г.Москве-5 человек;
-7 лет назад в г.Москве-5 человек.
Ответы на вопрос о возможной сумме обучения отражены на рис.3.5.
Рис.3.5.Допустимая сумма на обучение,руб.
Большинство мастеров готовы потратить на обучение до 20 тыс.руб.
Свыше 30 тыс.руб. готовы потратить только 7 человек.
Рис.3.6.Отношение к обучению за рубежом
60% мастеров готовы обучаться за рубежом.
Рис.3.7.Ответы на вопрос «Что вы ожидаете от работы?»
10 человек хотят получить возможность зарабатывать деньги,четыре хотят стабильности,возможность повысить квалификацию важна для четырех сотрудников и семь человек хотят совершенствоваться в профессии.
Рис.3.8.Ответы на вопрос «Что вы хотите изменить в работе?»
Четыре сотрудника хотели бы обучаться за счет фирмы, увеличить поток клиентов хотят 9 мастеров и 12 хотят оказывать больше услуг.
Обобщим результаты анкетирования мастеров:
1.Более двух лет в салоне работают 14 мастеров,они составляют основной состав сотрудников;
2.72% сотрудников не устраивает размер оплаты труда;
3.В основном мастера работают с постоянными клиентами,это двояко сказывается на ее развитии: с одной стороны есть постоянная клиенсткая база,с другой не происходит ее существенное расширение;
3.Большинство мастеров давно не повышали квалификацию,это отрицательно сказывается на имидже салона. С одной стороны постоянные клиенты привыкли к обычному набору услуг и своему мастеру,с другой мастера проигрывают конкурентам и не могут предложить новые технологии обслуживания;
4.Большинство мастеров готовы потратить на обучение не более 20 тыс.рублей, такой суммы хватит на несколько коротких курсов обучения;
5.Вместе с тем наблюдается готовность обучаться за рубежом,но здесь в такую сумму уложиться невозможно;
6.14 человек настроены на стабильность и зарабатывание денег.Совершенствоваться хотят семь человек,это творческие люди. Повысить квалификацию хотят 4 человека,но за счет фирмы;
7.21 человек хочет получить возможность расширить клиентскую базу и оказывать дополнительные услуги.
Для разработки программы обучения необходимо ориентироваться на полученный результат. Проще работать с сотрудниками,настроенными на творчество и самосовершенствование (7 человек).
Остальным сотрудникам необходимо объяснить,что возможность заработать деньги и оказывать дополнительные услуги неотделима от необходимости повышения квалификации,т.к. клиентам необходимо предлагать что-то новое,востребованное на рынке.
По результатам анкетирования составляется группа из 14 человек,это мастера с внешней и внутренней положительной мотивацией ,которые будут проходить обучение. Для обучения подбираются сотрудники,работающие в салоне более двух лет,они уже доказали свою лояльность к клиентам, имеют положительную репутацию.
Обучение,согласно политике фирме,будет осуществляться за свой счет. «Бонусом» для сотрудника в этом случае будет возможность развивать клиентсткую базу путем предоставления не только обычного пакета услуг,но и дополнительного,не представленного в прейскуранте.
Экономическая выгода для фирмы будет состоять в следующем:
-экономия на обучении;
-возможность получить сотрудников с новыми знаниями от ведущих мировых и отечественных мастеров;
-развитие клиенской базы;
-получение прибыли.
Экономическая выгода для мастеров:
-возможность получения новых знаний и возможностей для творчества для сотрудников ,настроенных на самосовершенствование (7 чел.);
-возможность заработать больше для сотрудников с материальным приоритетом (7 человек).
При этом фирма на время обучения будет сохранять для сотрудников средний заработок.
Пакеты новых услуг будут создаваться самими мастерами как индивидуально для клиента, так и для всех клиентов.
Создаваемые пакеты услуг будут тестироваться на востребованность методом АВС-анализа.
Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но
наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности услуг на три группы (75;20;5),но некоторые исследователи делят совокупность на две группы (80 и 20).Такое деление получило название «правило Парето»:
-группа А – незначительное количества объектов с высоким
уровнем удельного веса по выбранному показателю (малое число большого
значения);
- группа В – среднее количество объектов со средним уровнем
удельного веса по выбранному показателю (среднее число среднего значения);
- группа С – большое число объектов с незначительной
величиной удельного веса по выбранному показателю (большое число малого значения)27.
Можно привести пример распределения востребованности услуг по методу АВС в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Пример АВС-анализа
Наименование услуги
Объем продаж,руб./мес.
Доля в обороте,%
Новые методы окраски от Schwarzkopf Professional
27000
22,19
Новые прически из длинных волос
15000
12,3
Новые технологии нейл-дизайна
38000
31,14
Профессиональный макияж
17000
13,9
Экранирование волос
25000
20,5
-
122000
100
Результаты АВС-анализа показаны в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Результаты АВС-анализа
Группа
Объем продаж,руб./мес.
Доля,%
А- Новые технологии нейл-дизайна
38000
31,14
Б- Новые методы окраски от Schwarzkopf Professional, Экранирование волос
52000
42,66
С- Новые прически из длинных волос, Профессиональный макияж
32000
26,2
-
-
100
Услуги категории А, приносят основной доход;
Услуги категории В, менее востребованы, но стабильно заказываются;
Услуги категории С, заказываемые в соответствии с конкретными пожеланиями клиентов. Услуги этой группы в совокупности приносят ощутимый доход, и игнорировать их ни в коем случае нельзя.
На основе АВС анализа корректируются предложения по отдельным и пакетным услугам.
Сформируем сводную таблицу мероприятий по стимулированию обучения.
Таблица 3.3
Мероприятия по мотивации и развитию персонала на 2011/2012 годы
Мероприятие
Срок
Предварительное анкетирование мотивации персонала
10-15 марта 2011 г.
Проведение организационного собрания для фокус-группы мастеров
10 апреля 2011 г.
Выбор мастер-классов для мастеров
15-30 апреля 2011 г.
Составление плана-графика обучения
10-15 мая 2011 г.
Определение затрат на обучение
10-15 мая 2011 г.
Действие Программы
20 мая-20 декабря 2011 г.
Контроль предварительных результатов выполнения программы
20 декабря 2011 г.
Составление анкеты по удовлетворенности персонала результатами работы
Апрель 2012 г.
Проведение анкетирования фокус-группы по удовлетворенности результатами работы
Май 2012 г.
Выбор мастер-классов осуществляется фирмой. В г. Санкт-Петербурге действует Союз парикмахеров и косметологов Санкт-Петербурга (СПиК СПб), создан в мае 1999 года и является в настоящее время единственной организацией, объединяющей парикмахеров и косметологов Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона, а также производителей и дистрибьюторов профессиональной косметической продукции и оборудования. СПиК является членом Союза парикмахеров и косметологов России. СПиК СПб проводит семинары, мастер-классы, шоу-показы с участием ведущих, признанных профессионалов парикмахерского искусства, а также специализированные курсы и тренинги по повышению квалификации мастеров28.
Союз сотрудничает с рядом обучающих студий, а также приглашает мастеров мирового класса.
Курс обучения стоит от 250 до 2600 у.е.
План-график обучения покажем в таблице 3.4. Обучаться мастера будут по одному и по разным программам, это обеспечит большее накопление знаний и соответственно больший предлагаемый в последующем спектр услуг. План-график представлен для одного салона, для других-составляется аналогично.
Таблица 3.4
План-график обучения
месяц
май
июнь
июль
август
Сент.
Окт.
ноябрь
декабрь
Парикмахер
Мастер маникюра
Парикмахер
Визажист
Парикмахер
Массажист
Парикмахер
Косметолог
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
Парикмахер
В июле планируется обучить двух парикмахеров, т.к. летом клиентский поток меньше. При таком графике салон не потеряет клиентов из-за частичного или полного отсутствия одного сотрудника.
Проведем оценку удовлетворенности персонала существующей системой мотивации.
Оценка будет проводиться среди специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
Цель исследования: анализ и стратегия системы стимулирования на предприятии.
Задача:
Провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии и диагностику профессиональной мотивации сотрудников.
Гипотеза: Мы предположили, что определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотивирующие факторы, что позволит усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.
База исследования: Исследование проходило на базе одного салона красоты «Апельсин» ООО «Волна». Исследовательская работа проводилась в 3 этапа:
1)Теоретический анализ литературы, подбор диагностических методик, в соответствии с целью и задачами.
2)Проведение диагностических методик
3)Анализ существующей системы стимулирования на предприятии
Для нашего исследования мы использовали следующие методы:
Анализ существующей системы стимулирования (анализ документации, беседа, наблюдение.)
2. Анкетирование.
На основе анализа анкет Самоукиной Н.В мы разработали анкету, состоящую из двух частей. Первая часть направлена на выявление мотивационного профиля, вторая на диагностику мотивационной среды.
Мотивационная среда - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.
Определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотиваторы.
Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля.
Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов.
3. Методика «Выявление установок «труд - деньги»»
Цель методики: определить ориентацию опрашиваемого на процесс труда или на зарабатывание денег.
Автор методики: О.Ф Потемкина.
Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов.
Текст методики состоит из 40 вопросов, респондентам предлагалось ответить на них «да» или «нет». При обработке данных за каждый положительный ответ опрашиваемый получил 1 балл. Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.
4. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».
Цель методики: определить тип мотивации трудовой деятельности.
Автор методики: К. Замфир.