Развитие персонала в группе компаний как задача управления человеческими ресурсами

Содержание

Введение
Глава 1. Концепции управления человеческими ресурсами
1.1. Понятие и подходы к управлению человеческими ресурсами
1.2. Особенности компетенций в управлении человеческими ресурсами
1.3. Технология управления развитием персонала организации
Глава 2. Анализ деятельности группы компаний «Связной»
2.1. Характеристика деятельности группы компаний «Связной»
2.2. Ключевые компетенции развития бизнеса
2.3. Анализ кадрового потенциала
Глава 3. Разработка мероприятий по развитию персонала группы компаний «Связной»
3.1. Разработка модели компетенций персонала
3.2. Программа развития персонала
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Развитие персонала в группе компаний как задача управления человеческими ресурсами

Рис 2.9. Динамика уровня образования работников
За 2009 год значительно увеличилась доля сотрудников со средним специальным образованием, а также почти в 1,5 раза возросло количество сотрудников с высшим образованием, что является положительной тенденцией.
Рис 2.10. Распределение персонала по стажу работы в компании
Большая часть персонала исследуемых филиалов «Связной» работает менее года. Четвертая часть сотрудников пришла в компанию в течение последних шести месяцев. С момента открытия отделения работают только 3 человека.
Квалификационный уровень кадров в целом рассчитан по формуле (2.1):
(2.1)
где: Дрф – фактическое число рабочих должностей, замещенных работниками необходимой квалификации; Дро – общее число работников.
Таким образом, квалификационный уровень работников филиала в целом по сравнению с 2007 годом повысился и в 2009 году максимально приближен к норме (т.е. 1)
Текучесть персонала (ТП) определим по формуле (2.2):
(2.2)
где: Усж — число уволенных по собственному желанию; УИА — число уволенных по инициативе администрации; ЧР — общая численность работающих.
ТП 2007 г .= (11+4) / 25=0,60
ТП 2008 г. = (12+4) / 52=0,31
ТП 2009 г. = (22+6) / 87=0,32
В 2007 году наблюдалась значительная текучесть кадров, данный коэффициент превышал норму в 4 раз. В 2009 году ситуация более или менее стабилизировалась и коэффициент текучести персонала составил 0,32.
Согласно данным многочисленных исследований, естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. К тому же именно молодые люди с активной жизненной позицией наибольшим образом подходят для работы в филиалах группы компании «Связной», поэтому можно сделать вывод о том, что высокий уровень текучести среди продавцов-консультантов является «обратной стороной медали», а не следствием неумелой кадровой политики компании.
Тем не менее, нельзя отрицать тот факт, что излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. К тому же филиалы группы компаний «Связной» вынуждены нести дополнительные затраты на набор, поиск, адаптацию и обучение нового персонала, что делает слишком высокий уровень текучести экономически невыгодным.
В 1998 году группой компаний «Связной» был создан учебный центр, имеющий в настоящее время свои отделения в ряде регионов России. В настоящее время для торгового персонала компании используется преимущественно внутреннее обучение, что обусловлено следующими факторами: быстрый рост компании; большая численность торгового персонала; специфика ассортимента; необходимость непрерывно поддерживаемого процесса обучения; возможность полного учета организационных условий, способных повлиять на результаты обучения; экономичность.
Внешнее обучение проводится представителями поставщиков и сотовых операторов в форме семинаров и тренингов и посвящено специфике работы с ассортиментом и услугами данных компаний. Заранее определенного графика проведения подобных мероприятий не существует, поскольку он определяется непосредственно компаниями, их организующими. Зачастую подобные мероприятия приурочены к выпуску новых модельных рядов сотовых телефонов либо к изменениям в тарифной политике сотовых операторов.
Подобное обучение носит бесплатный характер, поскольку инициаторы (поставщики и сотовые операторы) сами непосредственно заинтересованы в том, чтобы торговый персонал, являющийся посредником между ними и потребителями, смог оказать как можно более квалифицированную помощь и тем самым обеспечил максимальный объем продаж.
Плановые тренинги проводятся тренинг-менеджерами и чаще всего посвящены развитию навыков общения с покупателями и повышению культуры обслуживания. Но в группе компаний «Связной» нет инструмента для оценки потребности в обучении и факторов, влияющих на эффективность обучения в целом и относительно каждого конкретного работника. Обучение не учитывает индивидуальные потребности, а сам работник не осознает свои «слабые» и «сильные стороны». Действует принцип «хуже не будет».
Таблица 2.7
Повышение квалификации сотрудников в рамках внутрифирменной
системы обучения группы компаний «Связной»
Показатель
2007 год
2008 год
2009 год
Изменение за период
+/-
%
Количество тренингов, шт.
10
28
40
30,00
400,00
Длительность тренингов, часов
83
172
240
157,00
298,16
Количество участников, чел.
18
40
78
60,00
433,33

В связи с активным развитием компании в Москве увеличилась и интенсивность внутрифирменной подготовки продавцов-консультантов в целях повышениях их квалификации и улучшения профессиональных навыков.
Продвижение в должности в группе компаний «Связной» напрямую зависит от личного вклада сотрудника, от его целеустремленности и желания брать на себя значительную часть ответственности. Следующей ступенью после продавца-консультанта может стать старший продавец.
Для дальнейшего продвижения вверх по карьерной лестнице сотрудник компании должен уметь быстро и эффективно реагировать на поставленные перед ним задачи, обладать широким кругозором, уметь мотивировать свою команду.
Но, отсутствие модели компетенций не позволяет руководству группы компаний «Связной» и самому сотруднику объективно оценить уровень развития и управлять продвижением вверх, развивая соответствующие компетенции.
Выводы
В рамках исследования была дана общая характеристика группы компаний «Связной» и проанализированы перспективы ее развития. На фоне сравнения по основным показателям работы с другими крупными сотовыми компаниями выявлено, что группа компаний «Связной» занимает достаточно крупную нишу на рынке мобильного ритейла.
Успехи или неудачи группы компаний «Связной» зависят только от имеющихся у нее конкурентных преимуществ, от умения или неумения ими воспользоваться, а также в условиях высокой скорости изменений продуктов и отрасли, от гибкости руководства компании и умения быстро реагировать на изменения. Наиболее успешными будут компании, которые быстро и грамотно реагируют на изменения, и, соответственно, менеджеры, умеющие в таких условиях правильно использовать ключевые компетенции и имеющиеся ресурсы компании.
Проведенный анализ кадрового потенциала десяти центральных отделений «Связной» в Москве показал достаточно высокий квалификационный уровень персонала. В настоящее время для руководства салонов сотовой связи «Связной» вопрос снижения текучести торгового персонала является одним из приоритетных в рамках кадровой политики. Следует отметить, что проблема текучести сотрудников характерна не только для данной компании, в салонах сотовой связи текучесть кадров очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов-консультантов подчас – катастрофическая.
Для повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами, в группе компаний «Связной» целесообразно разработать модели компетенций и использовать их в процессах подбора, развития, оценки и стимулирования персонала.
Глава 3. Разработка мероприятий по развитию персонала группы компаний «Связной»
3.1. Разработка модели компетенций персонала
Для того, чтобы более детально изучить персонал филиалов группы компаний «Связной», в рамках данного исследования применена сегментация. В основе подхода к персоналу, который гласит, что ко всем сотрудникам компании необходимо относиться по-разному, лежит утверждение, что все сотрудники несут в себе различный уровень ценности для компании. По аналогии с тем, что все клиенты важны для компании, но не все одинаково, а в зависимости от количества потребляемого ими продукта. Исходя из этого, есть сотрудники, которые для компании в несколько раз более ценны, чем другие.
Сегментация персонала, исходя из его ценности для филиалов группы компаний «Связной», позволит в дальнейшем разработать систему развития каждого сегмента. Можно предложить сегментацию, которая состоит из четырех групп (по аналогии с матрицей БКГ) – «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки» и «Трудные дети» («Проблемы») (рис. 2.3). Для проведения оценки привлекались эксперты, а именно старшие продавцы, менеджеры торговых точек и оперативный менеджер.
Первая группа – «Звезды» – это те сотрудники, которые работают в филиалах группы компаний «Связной» более 1,5-2 лет, при этом неоднократно проходили обучение и тренинги для повышения своих профессиональных навыков (тренинги по управленческим навыкам, по технике продаж и другие). Чаще всего, в эту группу входят сотрудники, находящиеся на руководящих должностях. В среднем, заработная плата «звезд» варьируется в пределах 45-60 тыс. руб. Хотя данная группа наименьшая по численности, но именно она составляет наибольшую ценность для компании (8 человек).
Вторая группа – «Трудные дети». Их доля в общем количестве значительна, а именно 46% (40 человек). Эта группа характеризуется высоким уровнем кадрового потенциала и требует достаточно значительных инвестиций для того, чтобы этот потенциал развить. При получении достаточных знаний и по мере накопления опыта происходит постепенный переход в «звезды».
Третья группа – «Дойные коровы». Стаж работы 0,3-1,5 года. Для данной группы характерен высокий уровень производительности труда. Она наименее привлекательна с точки зрения развития потенциала, т.к. в большинстве случаев выполняемые работниками задачи не требуют развития каких-либо дополнительных навыков применительно к филиалам группы компаний «Связной». Численность таких работников составляет 29 человек.
Четвертая группа – «Собаки». К «Собакам» можно отнести большинство «новичков», которые только пришли в салоны группы компаний «Связной» и проходят стажировку. Они приносят мало прибыли компании и обладают низким уровнем компетенции (10 человек). Для перехода в другую группу необходимо проводить тренинги и семинары, которые позволят выявить потенциальных работников и отсеять наименее квалифицированных.
Если взять показатель прибыли за 100%, то на «Звезд» приходится в среднем 38%, на «Трудных детей» – 35%, на «Дойных коров» – 23%, а на «Собак» – 4% (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Распределение прибыли по сегментам персонала
Сегмент
Количество работников
Доля прибыли на сегмент, %
Доля прибыли на 1 работника, тыс. руб.
«Звезды»
8
38
1159,20
«Трудные дети»
40
35
213,54
«Дойные коровы»
29
23
193,55
«Собаки»
10
4
97,62
Таким образом, одна «Звезда» приносит компании «Связной» 4,75% прибыли, «Трудный ребенок» – 0,88%, «Дойная корова» – 0,79%, а «Собака» – 0,40%. Соответственно, актуальным для группы компаний «Связной» является создание программы развития персонала, направленной на увеличение количества «зарабатывающих» работников.
Наиболее распространенным методом оценки персонала является экспертный метод. В качестве оценщиков выступили руководители офисов «Связной». Уровень компетенции и личные качества оценивались для 56 человек: 2 «звезды», 40 «трудных детей», 4 «дойные коровы», 10 «собак» (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Средний уровень развития качеств работников
Название качества
Оценка экспертов
Открытый
1,93
Дружелюбный
1,95
Командный
1,62
Ориентированный на развитие
1,80
Инновационный
1,87
Оптимистичный
1,90
Увлеченный своим делом
1,95
Нацеленный на успех
1,69
Ответственный и надежный
1,85
Результаты проведенной оценки показывают, что современный уровень компетенции торгового персонала является достаточным для нынешнего этапа развития группы компаний «Связной», однако, учитывая тенденции развития рынка мобильного ритейла, очевидна необходимость дальнейшей работы по развитию персонала. В этих целях необходима разработка модели компетенций, которая позволит осуществлять индивидуальный подход к оценке работников и обеспечит достижение целей, стоящих перед системой обучения современной организации.
Модель компетенции представлена в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Модель профессиональных компетенций сотрудников
группы компании «Связной»

Техническая компетентность
Знание методики управления
Уровень 4
Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими концепциями и походами.
Уровень 3
Имеет неплохие знания в области теории и методов управления.
Уровень 2
Имеет необходимые знания о теории и методах управления.
Уровень 1
Имеет смутное представление о методах управления
Поведенческие компетенции
Сила воли, внимание к деталям и предупредительность
Уровень 4
Никогда с лёгкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач
Уровень 3
Практически никогда не отказывается от запланированного. В случае возникновения внештатной ситуации рассматривает и анализирует все возможные варианты решения проблемы
Уровень 2
В редких случаях может отказаться от запланированного, если не находит рационального выхода. Тем не менее, стремится увидеть и проанализировать все варианты
Уровень 1
Может отказаться от запланированного, если не видит вариантов решения и помощи извне.
Уверенность в себе
Уровень 4
Решителен, решение принимает быстро, без промедления
Уровень 3
Довольно решителен, принимает решения достаточно своевременно
Уровень 2
Не всегда быстро принимает решения, но и нельзя назвать чересчур медлительным.
Уровень 1
Мало решителен, не всегда может самостоятельно принимать решение.
Организаторские способности
Уровень 4
Прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач
Уровень 3
Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности
Уровень 2
Обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач
Уровень 1
Создает положительный образ, может вдохновлять коллег на внесение общего вклада в работу команды
Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение
Уровень 4
Обладая обширными знаниями и приемами в области психологии может с легкостью влиять на принятие решений другими людьми, умеет убеждать, чрезвычайно упрям
Уровень 3
Способен повлиять на действия и решения других людей, убедить в правильности своего собственного мнения, достаточно упрям и настойчив
Уровень 2
Может, но пока не с такой легкостью, повлиять на решения других людей, отстоять свое мнение. Может быть до абсурда упрям
Уровень 1
Способен предоставлять обоснованные аргументы
Способность к обучению
Уровень 4
Процесс обучения усложняется нехваткой времени. Считает, что и так обладает отменным багажом профессиональных знаний и умений
Уровень 3
Имеет способность к обучению, но, зачастую, требуется инициатива вышестоящего руководства
Уровень 2
Легко обучаем, стремится к накоплению необходимого опыта
Уровень 1
Стремление к накоплению опыта и получению новых знаний
Умение управлять временем
Уровень 4
Прекрасно ориентируется во временном пространстве, максимально эффективно планирует свое рабочее и личное время
Уровень 3
Достаточно плодотворно использует свое рабочее время, планирует цели и задачи
Уровень 2
Старается выбрать для себя наиболее приемлемый и эффективный временной распорядок
Уровень 1
Не всегда правильно планирует свое рабочее время
Умение брать на себя ответственность
Уровень 4
Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя, чем подведет товарищей
Уровень 3
Обычно отвечает за свои поступки, признает свою вину, если виноват
Уровень 2
Отвечает за свои поступки; хотя и неохотно, но признает свою вину
Уровень 1
Отвечает за свои поступки, при этом не всегда признает вину за собой
Ориентация на результат, на достижения
Уровень 4
Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально.
Уровень 3
Довольно настойчив, упорен, цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе
Уровень 2
В важных случаях способен проявить достаточную настойчивость и упорство, чтобы довести дело до конца
Уровень 1
Способен проявить устойчивость, но в сложных ситуациях может отступать от достижения целей
Умение работать в команде
Уровень 4
Прекрасно умеет располагать людей к себе, находить с ними общий язык и вызывать их на откровенность
Уровень 3
Умеет располагать людей к себе и находить с ними общий язык
Уровень 2
Хотя и не всегда, но способен расположить людей к себе и найти с ними общий язык
Уровень 1
Является членом команды, замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.
Принятие решений, отнесенных к компетенции
Уровень 4
Способен решать все вопросы, касающиеся его работы, совершенно самостоятельно, не ожидая чьей-либо подсказки или указания.
Уровень 3
В основном способен решать большинство вопросов, касающихся его работы, самостоятельно, не дожидаясь подсказки или указания.
Уровень 2
Может решать многие вопросы, касающиеся его работы, более или менее самостоятельно.
Уровень 1
Способность решать касающиеся его работы вопросы, нередко под наставничеством более опытных коллег
Уровень культуры и авторитет в коллективе
Уровень 4
Имеет высокий культурный уровень, образован, эрудированный, интеллигентный человек. Пользуется большим и заслуженным авторитетом в коллективе, уважением всех работников
Уровень 3
Имеет высокий культурный уровень. Имеет большой авторитет в коллективе
Уровень 2
Имеет высокий культурный уровень. Имеет определенный авторитет в коллективе
Уровень 1
Имеет высокий культурный уровень, ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
Степень профессиональной коммуникации
Уровень 4
Может мгновенно ухватить суть вопроса, сразу понять, в чем дело, никогда не путается в мелочах, быстро анализирует мнение других людей
Уровень 3
Способен быстро разобраться в сути вопроса и выделить главное, правильно понять результаты обратной связи
Уровень 2
Способен при рассмотрении того или иного вопроса выделить главное, проанализировать мнение других людей
Уровень 1
Способен принимать и анализировать получаемую информацию
Креативность
Уровень 4
Обладает поразительной изобретательностью и находчивостью, умеет выбраться из безвыходного положения; незамедлительно и верно реагирует на изменения внутренней и внешней среды
Уровень 3
Изобретателен и находчив, для достижения цели способен найти выход из весьма трудных положений, достаточно быстро и с высокой долей вероятности находит верное решение
Уровень 2
Способен для достижения цели проявить определенную изобретательность и находчивость. Быстрота и правильность реакции зависит от степени «новизны» ситуации и имеющегося опыта
Уровень 1
Не всегда способен быстро реагировать на сложившуюся нестандартную ситуацию
Профиль компетенций для работников филиалов группы компаний «Связной» разработан автором данной дипломной работы (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Профиль компетенций сотрудников компании «Связной»
«Собаки»
«Трудные дети»
«Дойные коровы»
«Звезды»
Компетенции
Уровень
1
2
3
4
5
6
7
8
Уровень заработной платы, тыс. руб.
4,2
5,8
8,3
15,7
18,2
24,1
35,9
58,4
1. Сила воли, внимание к деталям и предупредительность
2. Уверенность в себе
3. Креативность, гибкость, способность быстро и адекватно реагировать
4. Ориентация на результат, на достижения
5. Организаторские способности
6. Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение
7. Знание методики управления производством
8. Умение слушать других, принимать обратную связь
9. Умение работать в команде
10. Способность к обучению
11. Принятие решений, отнесенных к компетенции
12. Умение управлять временем
13. Умение брать на себя ответственность
14. Уровень культуры и авторитет в коллективе
Из представленного графика (рис. 3.1) видно, что наиболее компетентным является сотрудник 4 (показатель компетенции равен 0,761), далее следуют сотрудники 2 и 7 (показатели компетенции составляют 0,581 и 0,546 соответственно). Это ярко выраженные «Звезды». Однако, это всего лишь малая часть изучаемых работников, которые обладают достаточно высоким уровнем компетенции.
Рис. 3.1. Сводные оценки компетенции работников
В целом, исследование позволило количественно уточнить сегментацию персонала филиалов группы компаний «Связной» (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Распределение работников по уровням развития компетенций