Виды стратегии управления организации

Содержание

Введение
1. Теория стратегического управления персоналом организации
1.1. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
1.2. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом
1.2.1 Концепция обучающей модели стратегии
2. Практика стратегического управления персоналом организации
2.1 Реализация стратегии управления персоналом
Стратегическое и операционное управление персоналом.
2.1.1 Поэтапное внедрение стратегической модели
2.2 Особенности стратегического управления персоналом в России
2.2.1 Практика анализа кадровой службы
Заключение
Список использованной литературы

Виды стратегии управления организации

Что, например, скажет менеджер, ориентированный на развитие в ситуации, когда один из сотрудников, выросший в компании из рядового исполнителя до успешного руководителя, переходит в другую компанию. Ход мысли такого менеджера и смысл его обращения (подчеркнем — обязательного публичного обращения) к оставшемуся персоналом примерно таков: «Мы ценим и уважаем его, нам очень жаль с ним расставаться, нам будет трудно найти ему замену, но мы рады за него, мы гордимся тем, что он вырос в нашей компании, и желаем ему успеха».
Этот же тип действий желателен и в отношении высшего руководства. Возможности кадровых менеджеров во многом определяются, с одной стороны, требованиями и ожиданиями первого руководителя компании, а с другой стороны, требованиями и ожиданиями персонала.
Действенным оказывается выбор сбалансированного стиля поведения, который мы определяем словосочетанием «Три Д»: доброжелательно, достойно, деловито. Доброжелательность отражает эмоциональную окраску взаимодействия, достойность — оптимальную дистанцию общения, а деловитость - направленность на производственную задачу. Выстраивая отношения с персоналом, важно учитывать специфику социального восприятия сотрудников, прежде всего руководителей разных уровней.
Проводилось изучение особенностей управленческих представлений менеджеров различных уровней с помощью метода контент-анализа. Суть метода заключается в фиксации и интерпретации выделенных исследователем единиц текста. Это достаточно трудоемкий, но вместе с тем эффективный метод. Его трудности заключаются в сложности содержательного анализа текстов: который должен соединить зыбкую ткань человеческого слова с еще более зыбкой тканью человеческих эмоций и мыслей. Эффективность же метода определяется тем, что текст есть предметное воплощение деятельности его автора. Другими словами, в тексте ярко проявляются индивидуальные свойства личности. Процедуру контент-анализа можно представить как подсчет специально выделенных слов, которые выделяются в зависимости от целей исследования.
В качестве исследуемого текста использовались ответы руководителей на открытый вопрос: «Что означает для вас понятие «профессиональный успех руководителя»?». В общей сложности в опросе приняли участие 80 руководителей, из них 37 человек высшего звена, 27 — среднего звена, 16 человек — контролирующего звена.
Результаты предварительного анализа позволили выделить следующие тенденции в смысловых представлениях руководителей.
Руководители распределились на следующие группы:
1) высшие руководители успешных предприятий;
2) высшие руководители менее успешных предприятий;
3) контролирующее звено руководителей предприятий вне зависимости от степени успешности.
Руководители среднего звена соединили в себе черты первых трех групп.
В ответах представителей первой группы четко выражены показатели мощной деловой созидательной активности, охватывающей широкий спектр направлений деятельности. Преимущество получили следующие параметры:
1) «производственные задачи» (как, например, «разрешение экономических, финансовых проблем», «получение прибыли», «организовать предприятие для достижения поставленных задач по объему производства, прибыли» и т. п.),
2) «создание команды» (как, например, «создать команду», «сформировать коллектив» и т. п.),
3) «влияние на подчиненных» (т. е. «добиться выполнения поставленных задач», «заинтересовать подчиненных», «создание контактов для решения задач», «привлечение сотрудников к обучению и движению вперед» и т. п.),
4) «саморазвитие руководителя» (а именно «самоанализ», «рост профессиональных знаний», «реализация своих возможностей» и т. п.).
Выделить параметры в ответах представителей второй группы оказалось достаточно трудно, так как в ответах очень слабая структурированность «позиций. В суждениях руководителей проявляется аморфность и слабая дифференциация деловой активности. Явно видно отношение к сотрудникам как существам непослушным, неумелым и немотивированным, выраженное в, таких формулировках, как «прекращение диктата подчиненных», «работники с первого слова понимают тебя» и т. п. Для каждого третьего ответа характерно слабое владение языком, этакая туманность выражений («широкий уровень знаний», «наименьшие затраты усилий», «своевременно получить результат ее исполнения», «удовлетворительное решение вопросов по направлению руководства»).
Ответы представителей третьей группы характеризуются общей деловой пассивностью и направленностью на себя (т. е. «добиться уважения в коллективе», «карьера», «благоприятное положение», «удовлетворение трудом» и т. п.). Часто вспоминают об оплате труда (говорят о «материальном удовлетворении», «финансовом положении» и др.). Заметны акценты на необходимость уважительного, «ненасильственного» обращения с подчиненными. У представителей третьей группы ярко выражена ориентация на себя, а также потребность в материальных благах и в признании со стороны окружающих: «Профессиональный успех — это карьера. Затем уважение в коллективе (т. е. заставить людей выполнять свою работу без морального унижения, без окриков и угроз о наказании — материальном наказании, увольнении и т. д.). Уважение в коллективе как со стороны коллег-руководителей, так и со стороны подчиненных... Цель у меня — добиться профессионального успеха не только для самовыражения себя как личности, но и для создания хорошей материальной базы для моей семьи, т. е. достойное финансовое положение, возможность дать образование своим детям (по их желанию)...».
Успешный менеджер должен хотя бы на уровне простого наблюдения и бесед изучать социальные представления сотрудников и учитывать их при построении взаимоотношений. При этом важно знать, что изменение представлений — задача гораздо более легкая, чем изменение отношения и поведения. Мощными средствами формирования у руководителей нового взгляда на управленческую деятельность и на персонал являются обучение и обратная связь.
С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель (далее под словом «руководитель» мы будем понимать как владельца бизнеса, так и наемного управленца высшего звена).
В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.
Интересно следующее наблюдение: в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ). То есть каждое отдельное предприятие вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом.
Времена, когда существовали единые правила для всей страны, канули в лету. Каждое предприятие вырабатывает свой подход, свои правила, свои традиции в области управления человеческими ресурсами. И те, кому это удается лучше, нежели конкурентам, имеют преимущество на рынке труда. А это в современных условиях является значительным фактором успеха. Поскольку стоимость этих ресурсов становится все более значимой статьей расходов
Зададим себе несколько вопросов, которые, мы уверены, периодически задает себе каждый руководитель.
Какая система управления персоналом действует в организации?
Какая система нужна в будущем?
Как ее выстроить?
Как сделать так, чтобы правила работы не забывались, наследовались, были описаны, передавались из года в год?
Как руководитель может проконтролировать деятельность службы персонала? (и чем они вообще занимаются, кроме подбора и ведения кадровой документации…).
Какие стандарты и подходы в данной области существуют на сегодняшний день?
В производстве стандарты складываются и существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансы могут ориентироваться на GAAP. Директора по качеству  на ISO. Разработчики программных продуктов на RUP, UML и пр.
Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.
Так какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как наиболее удобным способом при минимальных затратах можно создать подобную систему?
Постараемся ответить на этот вопрос.
Вначале коротко остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.
Стратегическое и операционное управление персоналом.
Мы придерживаемся следующего видения системы управления персоналом современной организации: в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.
Стратегическое управление:
Основная составляющая стратегического управления – набор программ управления персоналом.
Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.
В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.
Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.
Не менее важно выделить категории персонала.
Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения
В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.
Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.
В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов .
Мы выделяем следующую типовую иерархию корпоративных регламентов :
1 Политика компании в области управления персоналом.
Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.
2. Положение о персонале.
Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.
В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр. см. выше). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.
3. Инструкции (регламенты).
Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.
Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.
4. Приказы и распоряжения .
Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.
Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.
5. Информационные и справочные материалы .
Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.
Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.
Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.
Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация.
Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).
Операционное управление.
К операционному управлению можно отнести:
Административное управление.
В административном управлении основной единицей является кадровое решение . Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).
Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.
Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.
Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы – это аттестация персонала. На основании проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения (например): увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение.
Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.
Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника.
Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.
Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприятии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.
И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями  и документооборотом .
2.1.1 Поэтапное внедрение стратегической модели
Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [7]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.
С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:
формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
повышается имидж и привлекательность предприятия;
предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.
На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. Эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие.
Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:
формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;
происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.
На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.
Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.
Результаты внедрения модели предполагаются следующие:
меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;
экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;
постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;
снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;
одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;
усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;