Команда проекта и персонал проекта

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Команда проекта и персонал проекта», вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения вышеозначенных задач. Основываясь на трудах специалистов были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:
С целью успешной реализации проекта немаловажным значением обладает эффективная команда проекта, которая возглавляется управляющим проекта (руководителем или проект-менеджером), от качеств которого (профессиональных, организационных или ли ...

Введение 3
1. Офис управления проектами и проектные команды 6
1.1. Современная команда проекта: сущность, характеристики, построение 6
1.2. Люди в команде проекта: формирование команды и управление трудовыми ресурсами 14
2. Управляющий проекта и лидерство 21
2.1. Управляющий проекта 21
2.2. Принципы действий управляющего проектов 27
2.3. Лидерство и лидеры в проектах 42
Заключение 47
Библиографический список 49

Введение

Проект – форма практической реализации идей, исследований и разработок, которая позволяет внедрить научно – технологические достижения в практику, это системный процесс создания и использования (эксплуатации) нового объекта, улучшение, преобразование, реконструкция, расширение или какое-либо изменение действующего.
Творческая предпринимательская деятельность, направленная на создание нового, на совершенствование имеющегося, на изменения, преобразования и улучшения в различных областях народного хозяйства, требует современных методов организации управления этими процессами, которые изучает дисциплина «Управление проектами».
Управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину относительно недавно, хотя ее теоретические предпосылки формировались в течение длительного врем ени. А реальное использование новой для России концепции так называемого «проектного управления», началось только около 15 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.
Толкование слова «проект» в западной практике шире, чем на постсоветском пространстве. Проект – это все, что задумывается или планируется; проекты – это то, что меняет наш мир: строительство какого-либо объекта, создание новой организации, шоу-программа и т.д. Все это требует ряда организационных мероприятий, которые пока не проведены. Необходима конкурентная среда в разработке, оценке и экспертизе проектов.
Для того чтобы весь жизненный цикл проекта, все его стадии в течение этого цикла прошли достаточно успешно, им (проектом) нужно эффективно управлять, требуется хорошо организованное взаимодействие исполнителей. Все это обуславливает актуальность рассматриваемой в курсовой работе темы – «Команда проекта и персонал проекта».

Цель данной работы заключается в комплексном исследовании одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Вследствие этого, для раскрытия темы и достижения вышеозначенной цели, необходимо решить следующие задачи. Перечислим их:
1. Исследовать офис управления проектами и проектные команды. Для чего необходимо:
- рассмотреть современную команду проекта: ее сущность, характеристики и построение,
- изучить персонал в команде проекта в части управления трудовыми ресурсами и взаимоотношений.
2) Исследовать фигуру управляющего проекта и лидерство в рамках проекта. Для чего следует:
- охарактеризовать управляющего проекта в части его задач и ответственности,
- проанализировать принципы действий управляющего проектов,
- представить основы лидерства в проектах.
Объектом данной работы является сфера управления проектами в целом и организация работы над проектом в частности, а предметом - команда и персонал проекта как одно из главных понятий управления проектами.
Методологической основой настоящего исследования являются общенаучные и частно-научные способы познания: диалектический, системный, функциональный, сравнительный, анализ и другие методы исследования. Теоретическая и эмпирическая основа исследования включает в себя труды различных специалистов данной области – как отечественных, так и зарубежных.
В силу вышеозначенного, можно резюмировать следующее - структурное строение данной работы будет представлять собой две главы, каждая из них подробно ответит на поставленный перед нею вопрос.
В рамках данной курсовой работы и будут представлены ответы в виде теоретического и практического материала, а также предложены рисунки.
По мере написания данной работы автором будут применяться различные источники, которые при окончании написания будут перечислены. Помимо этого, при окончании написания данной работы, материал будет подытожен и представлен в виде определенных обобщающих выводов.

Определение основных участников проекта, их интересов, ожиданий, влияния и ответственности.
Определение условий реализации проекта, внешних и внутренних ограничений, рисков.
Согласование своих полномочий и ответственности.
Определение принципов организации проекта и процедур взаимодействия.
Принятие решения: стоп/вперед.
2) Этап планирования:
Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов в проект.
Согласование ответственности основных участников за результаты.
Подготовка презентации проекта перед потенциальным инвестором.
3) Этап организации исполнения и контроля:
Управление командой проекта.
Управление маркетингом продукта.
Контроль за привлечением финансирования.
Организация поиска и обеспечение необходимой информацией.
Защита интеллектуальной собственности.
4) Этап завершения проекта:
Провести совещание для получения обратной связи с клиентами и спонсором и/или другими заинтересованными сторонами.
Еще раз проговорить обязательства, проконтролировать ресурсы, проверить, получили ли удовлетворение заинтересованные стороны.
Провести совещание команды для формулирования извлеченных уроков.
Каковы были Цели/задачи, каковы истинные/описанные сданные продукты, какие уроки извлекли члены команды, как выполнены графики, сметы.
Составить документ о завершении проекта.
Составить краткое резюме, все отчеты по отклонениям, извлеченные уроки, положить в банк знаний по проектам.
Ответственность и полномочия руководителя проекта. Способ организации работы над проектами зависит от видения роли руководителя проекта. Как уже было нами отмечено, это может быть координатор, отвечающий за отчетность по проекту и ход процесса, но не за результат. Или это может быть человек, несущий полную ответственность за результаты, в том числе финансовую. Если не обременять руководителя проекта ответственностью за результат, то ему можно и не предоставлять существенных полномочий по управлению выделенными ему ресурсами. В таком случае он будет вынужден постоянно согласовывать привлечение специалистов с их руководителями, затраты — с финансистами, а также координировать работу между подразделениями.
И наоборот, чем больше ответственность руководителя проекта, тем шире набор передаваемых ему управленческих инструментов и тем больше полномочий ему предоставляется. На время реализации проекта ему могут выделить сотрудников в прямое подчинение, передать полномочия на осуществление затрат в рамках бюджета проекта, позволить распределять мотивационный фонд и даже штрафовать членов своей команды.
Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию. Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.
В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На нашем отечественном рынке в настоящее время имеется достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.
С целью реализации международного проекта либо проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в нашей стране и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и прочих сообществах профессионалов.17
Еще один источник - смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.
Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать».18 Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.
Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.
Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.
В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.
В заключение данного параграфа отметим следующее:
если компании удается стандартизировать процессы управления проектами, то для управления ими ей потребуются не руководители проектов, а администраторы. При строгой стандартизации нет управления как такового: планирование проекта не требуется (оно заменено выбором одного из шаблонных вариантов), необходим только контроль за ходом проекта и эскалация возникающих проблем на уровень руководителя, контролирующего ход выполнения портфеля проектов.
Задачи системы управления типовыми проектами — убедиться, что на старте проекта был использован необходимый шаблон, и обеспечить регулярный сбор отчетности и оперативную эскалацию проблем в случае серьезных отклонений от плана проекта. Вследствие этого кроме стандартизации проектных документов необходимо сделать акцент на регламенте отчетности и правилах эскалации проблем.
Соответственно офис управления проектами в такой системе находится на уровне сервисных подразделений и выполняет функцию «канцелярии», задача которой заключается в своевременной подаче отчетности руководству, а не в принятии самостоятельных решений. Администратора проекта, как правило, мотивируют исходя не из финансового результата проекта (так как администратор не оказывает на него существенного влияния), а из своевременности выполнения регламентных действий по проекту.
При значительном объеме проектов в портфеле можно обеспечить высокое качество контроля даже при небольшом количестве администраторов проектов, используя автоматизированную систему управления проектами. Как правило, использование автоматизированных систем особенно эффективно именно при управлении типовыми проектами.
2.2. Принципы действий управляющего проектов
Профессионализм. Под профессионализмом управляющего проектов в менеджменте проектов и программ (далее – МПП) часто понимается его способность успешно достигать целей проекта. Здесь много оговорок и вопросов, например:
В рамках какого управленческого мышления и в какой этике достигается результат?
При каких условиях и в рамках каких ограничений?
На какой основе и в рамках каких подходов и моделей?
Ответы на эти и другие вопросы профессиональной компетентности19 в области МПП зависят от того управленческого мышления, которое сформировано у конкретного человека.
Управленческое мышление. Мышление представляет собой отражение реальности, и чем оно более развито, тем в большей степени картина мира индивидуума будет адекватна реальности. По идее так должно быть. Однако управленческое мышление часто основано на рационально-логическом использовании знаний, понятий и суждений, которые принимаются за аксиомы вследствие своей общепризнанности. Это происходит не потому, что аксиомы или умозрительные заключения верны, а в силу их широкого распространения и кажущейся непротиворечивости
Рационализм и внелогичные суждения. В индустриальном мире точным знаниям придается излишне большое значение. Рационализм сформировал тип проектного мышления, которое стремится представить буквально все в виде измеряемых характеристик проекта. В рамках такого механистического подхода проектная деятельность представляется в виде исполнения системы инструкций, стандартов и технологических карт, аналогичных применяемым на производстве при выпуске серийной продукции.
Технически мыслящие менеджеры проектов подчас стараются полностью изгнать внелогический элемент. Эта идея является побочным продуктом исторических успехов применения системного подхода в технических системах, кибернетике, в представлении деятельности человека в виде операций и процедур в производственных процессах. Все это происходит в рамках общего процесса формализации наук, адекватность которого окружающему миру сомнительна.
Но признание практики критерием истины подразумевает необходимость выхода за пределы формально-логического. Помимо этого, внелогическое суждение нужно в случае сопоставления результатов, которые получены с помощью использования формализованных моделей, с реальными событиями и процессами в проекте.
Данному направлению противостоит другой крайний тип проектного мышления – лишь на основании опыта, наития, интуиции, которое часто выдается за якобы «искусство». Иначе говоря, это работа по «идеям», даже без структуризации целей и задач, без использования накопленного опыта и знаний, выраженного в виде тех же методов, средств и стандартов. В этом случае, если на уровне видения еще есть предмет для обсуждения, то на уровне понимания задач для решения и уж тем более набора инструментов (т. е. как делать) – это пусть Пушкин думает!
Экстремизм и «золотая середина». Крайности к истине не ведут, так как истина всегда относительна. Рационально-логическое мышление аналитично, интуиция – синтетична. Но и без анализа нет синтеза. Было бы полезно найти некую «золотую середину» между двумя указанными крайними типами мышления.
На практике представители точных наук в МПП с большей готовностью, нежели гуманитарии, принимают путь, ведущий к «золотой середине». Жак Адамар – выдающийся математик, говорил: «Цель математической строгости состоит в том, чтобы санкционировать и узаконить завоевания интуиции, и никакой другой цели у нее никогда не было».20
По обыкновению в начале вхождения в проектную жизнь специалисты процессного и/или системного типа являются самыми большими экстремистами. Они часто пытаются формализовать все и вся в проектной деятельности. Подобное происходит, главным образом, из-за плохой информированности, доходящей до элементарной неграмотности, отсутствия осмысленного опыта и использования одной модели в качестве универсальной для любых проектов.
Экстремисты искренне считают свою работу профессиональной, подгоняя осуществление проекта под т.н. «типовые решения» и загоняя его в рамки громоздких процедур. Подобные представления о МПП как о наборе точных методов и инструментов для операционной деятельности типа процессов администрирования характерны для эпохи 1960–1970-х годов в общемировом развитии. Они достаточно широко распространены в технических и инженерных областях, а также в слаборазвитых профессиональных сообществах. 21
Но в технократическом подходе человека нет, вследствие чего возникают противоречия с современными представлениями о миссии, культуре и об этике профессионального МПП,22 а также об осуществлении проектов как социальной практике, а не науке. Они возникают также и в тех случаях, когда нормы, правила и этика других профессионализмов и концепций, например, продаж, пиара или «менеджмента как войны», применяются по отношению к управленческой деятельности в проектах.
Настоящие специалисты всегда развиваются. По мере своего профессионального роста они знакомятся с многообразием подходов к осуществлению проектов, у них накапливается опыт как успехов, так и неудач. Бывает, наступает момент, когда они решительно отвергают формализованные методы и впадают в другую крайность: любой проект – это искусство.
Крайности в профессиональной сфере всегда должны сходиться. И концептуальное развитие современного МПП заключается в поиске «золотой середины» в подходах и моделях действий. Такие действия основаны как на богатстве накопленных знаний и опыта, так и на творческом отношении к созданию того «нового», что является целью любого проекта.
Назначение профессионализма в МПП. Современные профессионалы, ориентированные на достижение целей проекта и знакомые с различными модельными подходами, всегда стараются выбрать такую базовую модель, которая более адекватна конкретному проекту. Они стремятся построить такие технологии решения задач и получения результатов, которые эффективны и целесообразны в отличие от затратных и не рациональных.
К тому же без культуры современного МПП быть не может. И проблемы возникают, как правило, не в нем самом, а в окружающей среде и «другой» культуре участников проектов и специалистов. Дружественная и созидающая миссия современного МПП противоречит культуре «войны» и безнравственному лозунгу «цель любыми средствами».23
Отметим закономерность: у профессионализма есть и сильные, и слабые стороны. Сила и слабость зависят от развитости инфраструктуры (в широком смысле) и зрелости рыночной среды для использования высокоинтеллектуальных технологий. Сильные стороны профессионалов могут стать их слабостью, а слабость – силой в конкурентной борьбе при спросе, отягощенном невежеством.
Назначение профессионализма в современном МПП представляет собой решение уникальных задач заказчика с наилучшим для него результатом, «по-честному». Но до такого уровня ответственности нужно дорасти, так как он отличается от умения работать по процедурам или искусства «натянуть» любой проект на одну якобы универсальную модель и продать это.
Профессионализм и его вредность. Как можно понимать профессиональный и непрофессиональный МПП в деятельности по созданию ценностей будущего? Трактовка различий между профессионализмом и непрофессионализмом весьма размыта и носит в большей степени субъективный и/или нормативный характер. Часто под профессиональной понимается такая деятельность, которая позволяет осознанно достичь целей проекта на основе профессиональной компетентности в области МПП. Но компетентности в разных моделях и для разных специалистов и уровней сильно различаются.
Представление о профессионализме и об уровне управляющего не имеет хороших измерителей, отражающих, в том числе, и этическую составляющую. Пояснять же, что такое профессионализм и что (кто) есть кто (что) на самом деле – неблагодарное и мутное дело. К тому же необходимо принимать в расчет и социальные последствия «измеримости» управляющего. Дело в том, что видимая занятость людей зависит от степени замутненности вопросов. Если же повышается прозрачность и измеримость, то отсекается лишнее. Интересы работодателя входят в противоречие с интересами лиц наемного труда, т. е. работает правило вредности.
Правило вредности «измеримости» управляющего проектов для общества. Если эффект от профессионализма управляющего проектов будет реально измерим, то многие останутся без работы, а все наукообразные концепции станут не нужны.
С точки зрения государственного управления уменьшение безработицы представляет собой задачу национальной безопасности государства – смуты и беспорядков меньше. Вследствие данных обстоятельств объективный интерес государства в том, чтобы было больше занятых, а не повышение эффективности работы людей. В этом великий смысл наблюдений Паркинсона.24
Аксиомы Паркинсона:
1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников
2. Начальники создают работу друг для друга
Иначе говоря, то все это входит в неявные национальные проекты и программы борьбы с безработицей во всех странах. А на уровне инстинкта выживания, в частности и в проектах во многих внешних корпоративных культурах, действует подтвержденный Ф. Бруксом25 закон Паркинсона:
Четвертый закон Паркинсона: число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.
Оценка профессионализма. Потребность в корректной оценке профессионализма становится все более острой по мере развития МПП. И здесь возникают проблемы, связанные с частным характером оценочных систем, их ограниченностью одной из десятков моделей проектной деятельности26 и с субъективизмом оценочных суждений.
Необходимо принимать в расчет, что оценка деятельности всегда сопряжена с субъективизмом, а также профессиональным профилем и уровнем тех, кто оценивает. Специалист по администрированию проектов будет с подозрительностью относиться к практике оперирования с сущностями. Специалист же из научно-технической области всегда будет иметь претензии к недостаточной «научной обоснованности» проектов.
Резюмируя вышеизложенное, можно заключить следующее: необходимо принимать в расчет, что нормативные подходы отражают знания в рамках одной из десятков моделей, учитывают формальный опыт (но не его качество) и имеют размытые границы компетенции27 с весьма мутными критериями оценки. К тому же большинство современных моделей не имеют хорошо структурированного вида. А структурировать компетентность и формализовать компетенции является задачей не столько трудной, сколько объемной и затратной. К тому же целесообразность ее решения непонятна. Помимо этого, с целью решения подобной задачи следует принимать коллективные усилия многих профессионалов-практиков хорошего уровня, которым такие стандарты компетенции в работе как раз и не нужны.
Управленческое мышление и стереотипы. Для управляющего важно понять, в рамках какого управленческого мышления и каких стереотипов работает человек. Самые красивые и привлекательные идеи могут быть реализованы в рамках такого мышления, что фактически будут достигаться цели, никакого отношения к заявленным не имеющие.
Это связано с понятными, но часто игнорируемой практикой.
1. Заложенная по умолчанию базовая модель диктует свои цели.
2. Носитель предложений, идей почти всегда на уровне неосознанного реализуется в них как биосоциальный субъект.
3. Совокупности используемых инструментов (технологии) определяют результаты независимо от декларируемых целей.
Это напрямую справедливо для множества неудачных проектов, для которых использовались вроде бы хорошие инструменты, но в старых управленческих моделях и соответствующем мышлении.
Мышление и мысль оплодотворяет профессиональную работу руководителя, а вся внешняя современность – это всего лишь одежда и макияж. Реальная же современность – в голове.
Однако управленческое мышление сложно оценить. Оценка формальных результатов или одних знаний без картины качества решений и не только формализованных результатов в проекте и способов их достижения, недостаточны.
Множественность форм проявления сущностей проектной деятельности требует от управляющего быстрого и адекватного реагирования. Конструкция «принципы-инварианты действий» позволяет разрешать многие трудные вопросы. Сложные и имеющие множество трактовок и субъективных оценок ситуации становятся вдруг ясными и прозрачными для решений.