Организационные структуры управления

В работе есть схемы, таблицы, рисунки.
Цель данной работы – изучить типы используемых на практике организационных структур управления. ...

Введение 3
Глава 1. Организационные структуры управления 5
1.1. Линейная структура управления 5
1.2. Функциональная структура управления 7
1.3. Дивизиональная структура управления 9
1.4. Матричная (программно - целевая) структура управления 12
1.5. Линейно – штабная организационная структура управления 14
1.6. Линейно – функциональная структура управления 16
1.7. Проектная структура управления 17
Глава 2. Организационные структуры управления в туризме 21
Заключение 26
Библиографический список 27

Одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики является туристическая индустрия.
Наиболее важным элементом в деятельности любой туристической фирмы является функция организации. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Туристическая фирма - хозяйственно обособленная производственная единица, выполняющая одну или несколько функций в производстве и сбыте туристского продукта и создании объектов.
В настоящее время число компаний сильн о увеличилось, и жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке. Существуют фирмы, занимающиеся отдельными странами или направлениями, есть фирмы, работающие только на прием туристов. Есть такие, что работают с группами, и те, что организуют поездки по индивидуальному заказу. Есть тур операторы, которые полностью организуют поездки и предлагают со скидкой другим тур фирмам готовые маршруты, и есть тур агенты, выступающие ...............

– она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
– обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
– при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
– более тесная связь производства с потребителями [1].
Недостатки дивизионной структуры:
– большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
– разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
– основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
– дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
– в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
1.4 Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
– лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
– более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
– относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
– улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
– любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
– сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений [4].

Рисунок 4 – Матричная структура управления
Недостатки матричных структур:
– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
– необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
– частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
– возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений [9].
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
1.5 Линейно – штабная организационная структура управления
При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае – помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.
В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.
Рисунок 5 – Линейно-штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
– некоторая разгрузка высших руководителей;
– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
– недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
– тенденции к чрезмерной централизации управления;
– аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Выход – создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре [11].
1.6 Линейно – функциональная структура управления
При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка руководителя опять же становится чрезмерной.
Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы – подготовленные проекты решений. 
Рисунок 6 – Линейно–функциональная структура управления
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.
Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам [2].
Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия.
1.7 Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Проектная структура (рис. 7) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
Рисунок 7 – Проектная структура управления
Преимущества структуры управления по проектам:
– высокая гибкость;
– сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
– очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
– дробление ресурсов между проектами;
– сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
– усложнение процесса развития организации как единого целого [10].
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Итак, мы рассмотрели типы организационных структур управления. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
– организационно-правовая форма предприятия;
– сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
– масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
– рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
– используемые технологии;
– информационные потоки внутри и вне фирмы;
– степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Глава 2. Организационные структуры управления в туризме
Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная), профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или нескольких направлений).
В современных туристических фирмах Челябинска, на мой взгляд, преобладают два типа организационных структур управления: линейная и линейно-функциональная.
Линейно-функциональная структура управления действует в турфирме «Спутник» (рисунок 8).
Рисунок 8 – Линейно-функциональная структура управления в турфирме «Спутник»
Генеральному директору подчиняются начальники отделов круизов, автобусных туров и пляжного отдыха. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений (экономического и маркетингового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
В этой структуре указания экономистов, маркетологов носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях [7].
Линейная структура управления действует в турфирме «Дан» (см. рисунок 9).
Турфирму "Дан" возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние фирмы и ее деятельность. Генеральный директор туристической фирмы заботится о выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации, а так же неукоснительном выполнении планов, поставленных им перед подчиненными. Вырабатывает стратегию организации и следит за её достижением подчиненными.