Модели и типы организационных структур.

Оформление: шрифт 14, интервал 1,5, есть сноски и номера страниц. ...

Введение
1. Управленческая структура и ее элементы
2. Модели и типы организационных структур
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Структура является конструкционной основой системы управления. Она устанавливает те связи между ее подразделениями, без которых не может функционировать управление. Это минимально необходимый набор подразделений и связей между ними.
Такое понимание структуры конкретизируется в семи принципах ее построения:
«- разделение труда и специализации;
- четкости линий власти;
- разделение ответственности;
- сочетания полномочий и ответственности;
- функционального ограничения деятельности;
- диапазона контроля;
- межфункциональных коммуникаций».

- «взаимодействие всех функциональных подразделений организа­ции для достижения общих целей;
- надежность управленческих коммуникаций сверху — вниз и сни­зу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
- следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках де­мократизации управления;
- определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;
- способность достаточно быстро реагировать на изменения внут­ренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором»1.
Управленческие структуры являются постоянноразвивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государствен­ных и хозяйственных органов и организаций. Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Звенья управленческой структуры различаются объемом пол­номочий, масштабами и характером решаемых задач, потребно­стью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья «общего управления (дирекция); звенья ли­нейного управления (органы руководства подразделениями ос­новной деятельности); звенья функционального управления (на­пример, плановый отдел)»2.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и орга­низация в целом, состоит не только из официальных подразделе­ний (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления. Особенности управленческой структуры определяют следуют следующие основные обстоятельства.
Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура.
Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации- 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.
В-третьих, управленческую структуру обусловливают техно­логические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присут­ствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных руч­ных операций. В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказы­вают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.
В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной стриктуры и межличностных от­ношений. Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образо­вания и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
В-шестых, на управленческую структуру определенное влия­ние в некоторой степени оказывают естественные факторы -географические, или природно-климатические, например терри­ториальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
В-седьмых, структура управления организацией во многом оп­ределяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических - другой, для научных - третьей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются: «характером решаемых проблем; развитостью системы коммуникаций; личными особенностями исполнителей (опытом, образо­ванием, рассудительностью; морально-психологическим климатом в организации»1.
Количественно масштабы полномочий характеризуются вели­чиной ресурсов, которыми данный уровень управления может рас­поряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.
Итак, управленческая или организационная структура – «состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента» 2.
Таким образом, рассмотрено понятие «управленческой структуры», ее элементы, рассмотренное позволяет перейти к раскрытию типов организационно-управленческих структур, особенностей их моделей и различных типов, факторов, обусловливающих ту или иную структуру.
2. Модели и типы организационных структур
Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
В первой половине XX века появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Ученые пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Так Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента, четыре из них относятся к механистической модели: принцип специализации, принцип одного направления, принцип власти и ответственности, скалярный цепочный принцип.
Специализацию Файоль считал наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В соответствии с этим принципом одного направления работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, бухгалтеры – с бухгалтерами. Согласно принципу власти и ответственности. менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Централизация власти является логическим результатом. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.
Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».
Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.
Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры, которые будут рассмотрены далее.
Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.
Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, со­циальные, психологические и другие отношения друг с другом. Ор­ганизационные отношения, складывающиеся между подразделения­ми и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под управленческой структурой предприятия пони­мается «состав (перечень) отделов, службой подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и под­разделениям управленческой иерархии»1.
Базой для построения управленческой структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных типов управленческих структур управле­ния производством.
Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно под­чиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется прин­цип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 1).
Рис. 11. Линейная структура управления
Доминирующим принципом построения ли­нейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и вы­сокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерар­хии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких усло­виях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных теку­щих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняю­щимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функ­циональной структуры управления.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Различают следующие виды линейной структуры: элементарную структуру управления; сложную структуру управления; линейно-штабную структуру управления (Приложения).
Возрастание масштабов производства и его сложности coпровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3-5 продавцов и руководит их действиями, поставля­ет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая одноуровневая структура управления, пережиток далекой ра­бовладельческой и феодальной эпох.
Мануфактурный период развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: «рассеянную (предпринима­тель продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции - товара - производи­лось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизован­ной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной мастерской, например ткачи, и др.)»1. Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функ­циональной управленческой структуры. Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры: «она является четырех­уровневой: управляющий заводом - управляющий корпусом - на­чальник цеха - начальник участка. На каждом уровне управления по­степенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.»2.
Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей вырабо­тала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Функциональная структура позволила:
- «провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;
- сконцентрировать необходимые материальные, людские и фи­нансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических це­лей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управле­ние;
- ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Опреде­лить нормы и нормативы их деятельности;