Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации

Заключение

Основным преимуществом от внедрения систем управления процессами является тот факт, что корпорация начинает работать четко по заданному алгоритму, повышается исполнительская дисциплина, более эффективный контроль, а все это превращает организацию в отлаженный механизм. В первую очередь происходит ускорение процесса, появляется почва для использования новых оптимальных практик ведения процессов. Составляющими такой перспективы являются:
консолидация информации из различных приложений и хранилищ данных в одной системе в удобном для просмотра и анализа виде;
финансовые приложений для бюджетирования, планирования, моделирования и анализа с наиболее эффективным функционалом;
единая система управления, объединяющая усилия всех специалистов планирования и прогнозирования;
значительно ...

Оглавление

Введение 3
Глава I. Теоретические основы корпоративного управления 4
1.1. Планирование как функция управления 4
1.2. Мотивация как функция управления 6
1.3. Понятие и сущность корпоративного контроля 9
1.4. Система контроля на примере предприятий 13
Глава II. Анализ организации корпоративного управления на предприятии 18
2.1. Структура корпоративного управления в системе госкорпорации «Росатом» 18
2.2.Критерии эффективности Системы внутреннего управления 18
Глава III Направления совершенствования организации управления 22
3.1 Основные принципы, влияющие на эффективность корпоративного управления и контроля 22
3.2 Критерии эффективности внутреннего контроля. Систем ключевых показателей эффективности, как эффективный инструмент корпоративного контроля. 23
3.3 Внедрение системы PerfomanceManagemenet для повышения эффективности корпоративного контроля. 24
Заключение 28
Список литературы 29

Введение

В настоящее время, когда каждая организация становится сложнейшей системой с постоянно повышающимися затратами, важную роль в ней начинает играть система стратегического управления. Начиная с 1990 года и по настоящее время большой интерес российских и зарубежных специалистов в сфере управления вызывает эффективность ее стратегической политики. Данное исследование актуально потому, что: 1) освещает малоисследованную на примере отечественных предприятий проблему; 2) позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании выводов.
В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов. Целью работы является выявление особенностей развития корпоративного управления в Российской Федерации.
Задачи, требующие решения для достижения данной цели: провести т еоретическое исследование корпоративного управления; проанализировать организацию корпоративного управления на предприятии; определить направления совершенствования организации корпоративного управления на предприятии.
Объект работы – организационное управление. Предмет особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации.
В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.
Работа состоит из введения, глав основной части, заключения, списка литературы. В первой главе приводятся теоретические аспекты исследования корпоративного контроля. Вторая глава содержит анализ корпоративного управления на конкретном предприятии. В третьей главе приводятся практические рекомендации по решению выявленных проблем.

По итогам проверки служба внутреннего контроля Внешэкономбанка должна составлять отчеты, содержащие сведения о недостатках в системе управления процентным риском, о результатах оценки адекватности методов измерения процентного риска и др. В случае необходимости повышения качества управления процентным риском этой службой могут готовиться предложения по усовершенствованию данной системы.Служба внутреннего контроля представляет наблюдательному совету Внешэкономбанка не только отчеты, но и предложения по совершенствованию действующей системы управления процентным риском наблюдательному совету Внешэкономбанка и его правлению.Руководитель службы внутреннего контроля Внешэкономбанка подотчетен наблюдательному совету Внешэкономбанка, назначается наблюдательным советом Внешэкономбанка.Наблюдательный совет Внешэкономбанка принимает решение о выпуске Внешэкономбанком облигаций и определяет порядок выпуска ценных бумаг в соответствии с законодательством Российской Федерации.Наблюдательный совет Внешэкономбанка принимает решения об одобрении сделок или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения Внешэкономбанком имущества, балансовая стоимость которого составляет 10% и более размера собственных средств (капитала) Внешэкономбанка на последнюю отчетную дату, предшествующую дате принятия решения о заключении таких сделок. Такая норма введена в ФЗ в целях контроля за сделками Внешэкономбанка, затрагивающими материальные (финансовые) интересы государственной корпорации. Такая форма контроля довольно часто используется в российском законодательстве за последние 10 - 12 лет и, как показывает анализ ее применения, обеспечивает высокие результаты эффективности. Правление Внешэкономбанка является его коллегиальным исполнительным органом, решения могут приниматься только большинством членов правления. Правление Внешэкономбанка утверждает организационную структуру Внешэкономбанка. Организационная структура Внешэкономбанка должна, с одной стороны, соответствовать целям деятельности Внешэкономбанка, а с другой - обеспечивать эффективное управление. Председатель Внешэкономбанка действует от имени Внешэкономбанка и представляет без доверенности интересы Внешэкономбанка в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, организациями иностранных государств и международными организациями, другими организациями. Основной задачей председателя Внешэкономбанка как единоличного исполнительного органа управления Внешэкономбанка является организация выполнения решений наблюдательного совета и правления Внешэкономбанка. 3.Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства. Органами управления Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства являются: наблюдательный совет Фонда; правление Фонда; генеральный директор Фонда. Наблюдательный совет Фонда осуществляет контроль за деятельностью Фонда, в том числе за исполнением принимаемых иными органами управления Фонда решений, использованием средств Фонда, соблюдением Фондом комментируемого Федерального закона.Наблюдательный совет Фонда является органом управления, основной целью деятельности которого является контроль за деятельностью Фонда. Как следует из первой части статьи 7 закона о ГК «ФСР ЖКХ» контроль за деятельностью Фонда осуществляется в следующих направлениях: контроль за исполнением принимаемых иными органами управления Фонда решений; контроль за использованием средств Фонда; контроль за соблюдением Фондом закона о ГК «ФСР ЖКХ».Правление Фонда - коллегиальный орган управления Фонда, в компетенцию которого входит принятие основных решений, связанных с функционированием Фонда. Так, именно Правление Фонда принимает решение о соответствии заявок на предоставление финансовой поддержи требованиям закона о ГК «ФСР ЖКХ», а также решение о предоставлении субъектам РФ финансовой поддержки за счет средств Фонда или об отказе в предоставлении такой поддержки, а также приостановлении финансовой поддержки. По сути, это ключевой орган управления Фонда.Собственно говоря, деятельность генерального директора корпорации на своем посту можно охарактеризовать как оперативную во всех смыслах уже потому, что для принятия решения генеральному директору чаще всего нет необходимости согласовывать свои действия с иными органами управления. К органу внутреннего финансового контроля Государственной корпорации «Ростехнологии» относится ревизионная комиссия Государственной корпорации «Ростехнологии». Как показывает практика, внутренний финансовый контроль является неотъемлемым и значительным элементом управленческого контроля в общем. Потребность во внутреннем финансовом контроле появляется на крупных предприятиях в связи с тем, что верхнее звено руководства не занимается повседневным контролем деятельности организации и низших управленческих структур. Внутренний контроль дает информацию об этой деятельности и подтверждает достоверность отчетов менеджеров низшего звена. Необходимость во внутреннем финансовом контроле может быть обусловлена: прежде всего, постоянным усложнением организационной структуры корпорации и ее организаций; разнообразием видов деятельности и возможностью их кооперирования и интегрирования; удаленностью подразделений, филиалов корпорации; стремлением администрации корпорации получить достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления, без вмешательства сторонних организаций; повышением степени доверия к менеджменту корпорации со стороны деловых партнеров.Внутренний финансовый контроль нужен прежде всего для предупреждения потери ресурсов и реализации необходимых изменений внутри предприятия. Без сомнения, определенные функции ревизионной комиссии выполняют профессиональные аудиторы, однако наличие в составе Государственной корпорации «Ростехнологии» такого контрольного органа, как ревизионная комиссия, предполагает, что ее функции руководство корпорации не должно передавать сторонним аудиторам, за исключением, быть может, каких-то особых случаев. Из практики видно, что цели внутреннего финансового контроля представляют из себя: контроль за состоянием активов и недопущение убытков; подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; подтверждение выполнения внутрисистемных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации; оценка качества информации, выдаваемой управленческой информационной системой. Ревизионная комиссия выполняет определенные функции внутренних аудиторов, включающие в себя: 1) контроль за состоянием активов и недопущение убытков; подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; 2) подтверждение выполнения внутрисистемных контрольных процедур; 3) анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации; 4) оценку качества информации, выдаваемой управленческой информационной системой. Однако ревизионная комиссия корпорации, в отличие от внешней аудиторской организации, имеет ряд преимуществ: оперативность, знание предмета проверки «изнутри», аудиторская организация проверяет финансовую и бухгалтерскую документацию и отчетность, в отличие от нее у ревизионной комиссии есть возможность осуществлять проверки более широкого поля деятельности корпорации - обоснованность расходов, технологические процессы, эффективность управления в том или ином секторе и т.п.Таким образом, в рамках внутреннего финансового контроля осуществляется не только контроль за сохранностью активов, но и контроль за политикой и качеством работы менеджмента. Необходимо добавить, что на практике внутренний финансовый контроль и внешний аудит должны плодотворно дополнять друг друга и в то же время различаться.Анализируя объем и направленность полномочий, предоставленных законом о ГК «Ростехнологии», наблюдательному совету корпорации, правлению корпорации и генеральному директору корпорации, т.е. высшим органам управления и высшим исполнительным органам управления Государственной корпорации «Ростехнологии», можно сделать краткий вывод о том, что полномочия всех органов управления строго разграничены, могут дополнять друг друга, но никогда не пересекаются. Наблюдательный совет - это тот орган, которому все подотчетны. Он утверждает все важнейшие документы и крупные сделки корпорации. Правление - орган, который готовит все важнейшие документы корпорации, утверждаемые затем наблюдательным советом (отчеты, перспективы). Правление - исполнительный орган без представительских функций. Генеральный директор корпорации осуществляет оперативное управление деятельностью корпорации (сделки, кадры, материальное обеспечение и т.д.). Генеральный директор имеет право представлять интересы корпорации вовне.Также особенность правового режима управления собственностью госкорпораций заключается в том, что в отличие от иных государственных (муниципальных) предприятий (организаций), принадлежащих государству, имущество, переданное госкорпорациям Российской Федерацией, в том числе безвозмездно или на чрезвычайно льготных условиях, становится собственностью госкорпораций. Иными словами, это имущество, по сути, приватизируется и относится не к государственной (федеральной) собственности, а к частной.Таким образом, можно сделать вывод о том, что у государственных корпораций не только особенный правовой статус, но и особенная форма управления, которая связаны со всеми упомянутыми факторами. Поэтому возникает вопрос не является ли корпоративный контроль в государственных корпорациях государственный контролем в целом.Глава II. Анализ организации корпоративного управления на предприятии2.1. Структура корпоративного управления в системе госкорпорации «Росатом»Положения о внутреннем контроле государственных корпораций чаще всего закреплены в Федеральных законах, на основании которых они действуют.Так, согласно п. 2 ст. 10 Закона «О ГК «Ростехнологии» органом внутреннего финансового контроля Государственной корпорации «Ростехнологии» является ее ревизионная комиссия.Также в Росатоме создали Совет по повышению прозрачности деятельности госкорпорации. Этот орган, по мнению руководства отрасли, выведет борьбу с коррупцией на новый уровень. Достичь цели планируется благодаря привлечению людей «со стороны», которые не работают в атомной отрасли и имеют свежий взгляд на проблему. В состав совета вошли представители министерств и ведомств, органов законодательной власти, торгово-промышленной палаты, общественных организаций и ведущих федеральных СМИ.По словам генерального директора Росатома Сергея Кириенко, объём закупок у Росатома колоссальный, инвестиционная программа составляет более 200 млрд рублей, поэтому помимо собственных сил госкорпорации, будет полезно создать совет, который мог бы контролировать извне некоторые аспекты. Следует отметить, что упорные бои с проявлениями коррупции Росатом с переменным успехом ведёт с момента своего создания. И первое масштабное наступление было предпринято на фронте закупок – наиболее коррупционогенной сфере деятельности любой организации. Ещё в 2008 году в отрасли не было единых правил проведения закупочных процедур, эффективность этой работы оставляла желать лучшего. И два года назад был принят внутренний корпоративный «закон» – единый отраслевой стандарт закупок (ЕОС). Однако одного закона мало, надо ещё проследить, чтобы его исполняли. Для этого в Росатоме сформирована целая система контрольных органов. 2.2.Критерии эффективности Системы внутреннего управленияВнутренний контроль можно признать эффективным, если руководство Госкорпорации и её организаций может выразить уверенность в том, что: они достоверно проинформированы о степени выполнения задач организации; выпущенная финансовая отчетность подготовлена должным образом; деятельность осуществляется в соответствии с законами и регулирующими правилами. В целях более объективной оценки эффективности и надежности системы ВК должны быть сформированы критерии (требования), предъявляемые к состоянию, организации и результатам функционирования компонентов СВК, соответствие которым с большой долей вероятности обеспечивает достижение целей внутреннего контроля.Критерии Системы ВК разделяются на общекорпоративные и специализированные. Общекорпоративные критерии являются универсальными для Госкорпорации и всех ее организаций.Специализированные критерии являются детализацией и/или конкретизацией общекорпоративных критериев для учета специфики отдельной организации, процесса или функции. Устанавливаются различными нормативными и распорядительными документами. Могут изменяться и актуализироваться в процессе функционирования Госкорпорации и ее организаций. Не должны противоречить общекорпоративным критериям.При реализации программ и проектов, разработанных в соответствии с настоящей Концепцией, утверждаются ключевые показатели эффективности указанных программ и проектов в порядке, предусмотренном внутренними локальными нормативными актами Госкорпорации.Отчетность госкорпорации. Итак, одним из вышеуказанных критериев эффективности признана финансовая отчетность, которая на сегодняшний день становится эффективным инструментом формирования позитивных отношений с персоналом, партнерами, инвесторами, клиентами.Лучшие корпоративные отчеты предприятий атомной отрасли – это инновационный дизайн на уровне мировых стандартов, нетрадиционные текстовые решения, изобретательная рубрикация, яркая подача информации и соответствие общепринятым стандартам отчетности.Подготовка хорошего годового отчета – непростая задача. Со сложностями этого процесса сталкиваются как транснациональные корпорации, так и небольшие компании. Информационная открытость и раскрытие информации в атомной отрасли – вот ключевые факторы завоевания доверия населения. Именно годовая отчетность может во многом повысить репутацию как отдельных предприятий, так и отрасли в целом. Успехи пока достаточно скромные, и прогресс в раскрытии информации незначителен. Это говорит о том, что до сих пор потенциал годового отчета используется многими предприятиями ограниченно.Но все же на лицо стремление предприятий ГК «Росатом» к открытости и получению международных рейтингов. Как итог – повышение качества публичных отчетов Госкорпорации «Росатом» и ее организаций. Всебольше и больше предприятий намерены повышать репутацию и соответствовать лучшим практикам и стандартам корпоративных отчетов.Второй год подряд Госкорпорация «Росатом» составляет своеобразный «отчет по отчетам». Рейтинг составляется высокопрофессиональными консультантами, являющимися лучшими в стране экспертами в этой области. Методика рейтингования создана на основе методики международного конкурса BestAnnualReports, согласно которой все участники в соответствии с итоговой суммой баллов разбиваются на 10 групп различного уровня качества, начиная с A+ (первоклассный отчет) и заканчивая D (неконкурентоспособный отчет). Задача такого рейтинга – определить лучшие отчеты, а также выявить динамику их подготовки и раскрытия корпоративной информации. В настоящий момент наметилась тенденция к улучшению в этой области. Итак, эксперты составили критерии и параметры оценки качества годовых отчетов, на основании которых составляется итоговый рейтинг: Интегрированный характер отчета (максимально 25 баллов) Достоверность отчётной информации (максимально 15 баллов) Взаимодействие с заинтересованными сторонами (максимально 15 баллов) Соответствие российским и международным стандартам публичной отчетности (максимально 15 баллов). Функциональный дизайн отчета (максимально 15 баллов). Формирование системы публичной отчетности (максимально 15 баллов). Стоит заметить, что критериями стандартов раскрытия информации служат не только нормативные требования, но и общественное мнение, роль которого возрастает. Недаром при подготовке отчетов многие предприятия проводят не просто номинальные диалоги с заинтересованными лицами, а зачастую совмещают их с региональными и международными форумами, стремясь таким образом привлечь всех заинтересованных лиц к подготовке отчетов. В этом году так поступили сама Госкорпорация и победитель рейтинга – ОАО «НИАЭП». Подобный отраслевой конкурс годовых отчетов, позволяющий определить лидеров, очень важен для задания уровня профессиональных стандартов. В рейтинге, представленном на графике, можно увидеть предприятия, чьи годовые отчеты стали лучшими в этом году и которые могут стать примером для подражания. В 2009 году рейтинг возглавили: нижегородский Атомэнергопроект, Атомредметзолото и Атомэнергопроект Спб.Основная причина успеха тройки призеров – это в первую очередь выполнение международных стандартов и рекомендаций при подготовки отчетности (Соответствие уровню GRI, диалоги с заинтересованными сторонами, включая общественные консультации по проекту отчета в соответствии со стандартом AA1000SES, наличие заключения об общественном заверении в соответствии со стандартом AA1000SES и аудит нефинансовой отчетности в соответствии со стандартами ISAE300 и AA1000SES). Формат отчета тройки призеров – интегрированный – совмещающий как анализ финансовых, так и нефинансовых аспектов деятельности и позволяющий соблюсти требования законодательств разных стран. Тенденция перехода к подготовке интегрированных годовых отчетов – это мировой тренд, во многом позволивший предприятиям госкорпорации стать лидерами отчётной гонки. В заключение хотелось бы отметить, что годовой отчет – это корпоративное лицо предприятия. Интересно, что по законодательству России сама Госкорпорация может не выпускать годовых отчетов однако, атомная отрасль опять в авангарде: Росатом не просто в добровольном порядке выпускает отчет, но является единственной российской Госкорпорацией, делающей это с 2010 года. Годовые отчеты Росатома являются образцовыми и выигрывают многочисленные конкурсы. Система управления рисками. Рассматривая внутренний контроль Росатома, нельзя не упомянуть систему управления рисками госкорпорации. Для повышения эффективности деятельности, в том числе в области устойчивого развития, Госкорпорация «Росатом» приступила к внедрению единого подхода к управлению рисками во всех организациях Корпорации.В 2010 году начата работа по формированию корпоративной системы управления рисками (КСУР). Система предполагает интеграцию накопленного отраслью опыта управления рисками в общекорпоративную систему, обеспечивающую комплексное управление техническими, технологическими, операционными, финансовыми, инвестиционными и другими рисками. В отчетном году достигнуты следующие результаты: разработана целевая модель КСУР; принята Политика по управлению рисками, а также нормативно-методическая и организационно-распорядительная документация по управлению рисками; сформирована организационная структура системы управления рисками; проанализированы, оценены и приоритизированы риски Корпорации; сформулированы параметры готовности к риску; разработана стратегия развития КСУР на период до 2015 года. Основные задачи КСУР: поддержка реализации стратегии Госкорпорации «Росатом» путем управления рисками; своевременная идентификация возникающих рисков, оценка и минимизация угроз, способных повлиять на результаты деятельности Госкорпорации «Росатом» и ее организаций; внедрение процедур постоянного мониторинга и оповещения о рисках; определение владельцев рисков и их ответственности; интеграция процесса управления рисками в процессы принятия управленческих решений для оптимального использования ресурсов через управление балансом риска и доходности; оказание информационной поддержки руководству и работникам Корпорации и ее организаций для принятия управленческих решений, а также определения возможностей для оптимизации процессов риск-менеджмента.Разработанные параметры готовности к риску соответствуют требованиям по достижению стратегических целей Корпорации и запросам заинтересованных сторон – государственная и социальная ответственность, ответственность за безопасность труда, здоровье населения и охрану окружающей среды.