Методы стратегического финансового контроллинга

Сущность контроллинга
Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.
Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.
...

Сущность контроллинга
Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.
Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Сущность контроллинга
Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.
Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Итого потребность на расход, кг
На 1 шт
На весь объём
На 1 шт
На весь объём
М1
0,1
193,5(194)
0,2
561
755
М2
0,2
387
0,2
561
948
Объём закупок:
М= H*Q+Мк
М1 = 755 + 70 = 825 (кг)
M2 = 948 + 40 = 988 (кг)
З1 = 825 – 30 = 795 (кг)
З2 = 988 – 50 = 987 (кг)
Стоимость закупок :
С= З*Ц
С1 = 795 * 100 = 79500 (грн)
С2 = 938 * 80 = 75 040 (грн)
Составим бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов:
Таблица 5
Бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов.
материал
Потребность на расход, кг
Запас материалов на конец периода
Итог потребность в материалах
Запас материалов на начало периода
Объём закупок
Цена за один кг, грн
Стоимость закупок, грн
М1
755
70
825
30
795
100
79 500
М2
948
40
988
50
938
80
75 040
Итого:
154 540
Определим прямые материальные затраты на единицу изделия, а также прямые материальные затраты на объем валовой и реализованной продукции по каждому изделию.
Прямые затраты на 1 шт.:
А: М1 = Н*Ц = 0,1 * 100 = 10 (грн.)
М2 = Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)
Б: М1 = Н*Ц = 0,2 * 100 = 20 (грн)
М2 = Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)
Таблица 6
Бюджет прямых затрат на материалы
Наименование продукции
Прямые затраты на 1 шт., грн.
Валовая продукция, шт.
Объем реализованной продукции, шт.
Прямые затраты на материалы, грн.
На валовую продукцию
На реализованную продукцию
А
26
1 935
2 014
50 310
52 364
Б
36
2 805
3 014
100 980
108 504
Бюджет затрат труда основного производственного персонала:
- прямые затраты на оплату труда:
А: 4 * 10 = 40 (грн)
Б: 5 * 10 = 50 (грн)
- прямые затраты на валовую продукцию:
А: 1935 * 40 = 77 400 (грн)
Б: 2 805 * 50 = 140 250 (грн)
- прямые затраты на реализованную продукцию:
А: 2 014 * 40 = 80 560 (грн)
Б: 3 014 * 50 = 150 700 (грн)
Составим бюджет прямых затрат на оплату труда:
Таблица 7
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Наимено-вание продукции
Трудоем-кость ед. продукции, чел./час.
Час. Тариф-ная ставка 1 рабочего, грн.
Прямые затраты на оплату труда 1 рабочего, грн.
Валовая продук-ция
(шт.)
Реализо-ванная продукция (шт.)
Прямые затраты на продукцию
Валовая продукция
(шт.)
Реализо-ванная продук-ция (шт.)
А
4
10
40
1 935
2 014
77 400
80 560
Б
5
10
50
2 805
3 014
140 250
150 700
Итого:
217 650
231 260
Таблица 8
Бюджет общепроизводственных расходов
Статья затрат
Сумма, грн.
вспомогательные материалы
1 500
энергозатраты
14 750
Фонд оплаты труда
5 700
Отчисления (34%)
1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования
2 300
Амортизация
1 800
Итого:
27 988
Таблица 9
Бюджет цеховой себестоимости продукции
грн.
Статьи затрат
Продукция А, выпуск 1 935 шт.
Продукция Б, выпуск 2 805 шт.
Итого на объем А и на объем Б
На единицу
На объем
На единицу
На объем
Переменные затраты
М1
10
19 350
20
56 100
75 450
М2
16
30 960
16
44 880
75 840
Итого материалы:
26
50 310
36
100 980
151 290
Прямые затраты на оплату труда
40
77 400
50
140 250
217 650
Отчисления (34%)
13.6
26 316
17
47 685
74 001
Итого переменные затраты:
79.6
154 026
103
288 915
442 941
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы
1 500
Энергозатраты
14 750
Фонд оплаты труда
5 700
Отчисления (34%)
1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования
2 300
Амортизация
1 800
Итого постоянные затраты:
27 988
Итого цеховая себестоимость:
470 929
Таблица 10
Бюджет расходов на сбыт продукции
грн.
Расходы на сбыт
Продукция А, объем реализованной продукции 2 014 шт.
Продукция Б, объем реализованной продукции 3 014 шт.
Итого
На единицу
На объем
На единицу
На объем
Переменные затраты
транспортировка
0.5
1 007
0.8
1 507
2 514
упаковка
1.5
3 021
2.0
6 028
9 049
Итого переменные затраты:
2.0
4 028
2.8
7 535
11 563
Постоянные затраты
Реклама, стимулирование сбыта
1 300
Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта
1 600
Отчисления (34%)
544
Услуги сторонних организаций
1 200
Итого постоянные затраты:
4 644
Итого расходы на сбыт:
16 207
Таблица 11
Бюджет административных расходов
Статьи затрат
Сумма, грн
Расходы на командировки
1 500
Расходы на содержание основных средств общехозяйственного использования
2 500
Расходы на связь
500
амортизация
1 200
Итого:
5 700
Таблица 12
Бюджет прибыли и убытков.
наименование
Изделие А
Изделие Б
Итого
Удельный вес,
%
На единицу
На реализован-ную продукцию
На единицу
На реализован-ную продукцию
Выручка без НДС
90
181 260
160
482 240
663 500
100
НДС
18
36 252
32
96 448
132 700
20
Выручка с НДС
108
217 512
192
578 688
796 200
120
Переменные затраты
Прямые затраты на материалы
26
52 364
36
108 504
160 868
24
Прямые затраты на оплату труда
40
80 560
50
150 700
231 260
35
Отчисления (34%)
13,6
27 390,4
17
51 238
78 628,4
12
Переменные расходы на сбыт
2,0
4 028
2,8
7 535
11 563
2
Итого переменных затрат:
81,6
164 342,4
105,5
317 977
428 319,4
73
Маржинальная прибыль
8,4
16 917,6
54,5
164 263
181 180,6
27
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы
1 500
Энергозатраты
14 750
2
Фонд оплаты труда
5 700
1
Отчисления (34%)
1 938
Ремонт, техническое обслуживание
2 300
Амортизация
1 800
Постоянные расходы на сбыт
4 644
1
Административные расходы
5 700
1
Итого постоянных затрат:
38 332
5
Итого издержки:
520 651,4
78
Прибыль
142 848,6
22
Задание 3.
Практическое задание.
Проведите анализ структуры организационного построения предприятия, на котором Вы работаете. Определите целесообразность внедрения контроллинга на предприятии. Обоснуйте сущность, цели и задачи службы контроллинга. Сформируйте структурный состав службы контроллинга, исходя из типов предприятия (малое, среднее, крупное предприятие). Определите объекты контроллинга на предприятии.
Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.
Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная. Преимущество этой системы:
* Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
* Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;
* Быстро реагирует на изменение условий кон­куренции, технологии и покупательского спроса;
* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;
* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]
РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.
Положительные стороны в создании службы контроллинга:
- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.
- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба.
Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.
Суть, цели и задачи службы контроллинга:
1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.
2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.
3. Основными задачами службы контроллинга являются:
* организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;
* рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;
* формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;
* определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;
* определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;
* структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;
* оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;
* мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.
Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.
* информационной: выработка подконтрольной информации;
* учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;
* аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;
* планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]
Прогнозный структурный состав службы контроллинга
РКХЗ «Заря».
На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4 сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.
Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.
Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.
С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.
Контроллер-аналитик
Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»
Объекты контроллинга на предприятии.
Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 1.
Таблица 1
Категории затрат
Группа
определение