Методики анализа окружающей среды на примере предприятия ЗАО Русэлт

По итогам 2015 г. самая высокая доля покрытия переменных затрат наблюдается по трансформаторам ОЛСП-К-1,25/6 У2 и ОЛС-К-1,25/10 У2. Самая низкая – по моделям ОЛСП-К-0,63/6 У2 и ОЛС-К-0,63/10 У2. Однако, отметим, что в целом доли покрытия переменных затрат по видам продукции достаточно близки.
...

-

В качестве strategic business unit (СБЕ) для ЗАО «Русэлт» используем СХЗ (стратегические зоны хозяйствования), которые являются самостоятельными подразделениями и выпускают определенный вид продукции, удовлетворяющей потребности рынка. Для этого рассмотрим продуктовую группу силовых трансформаторов малой мощности ОЛСП-К / ОЛС-К.
Чтобы применить матрицу BCG для формирования продуктового
портфеля предприятия, необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

б) электродвигатели и оборудование для АВО составляют 3,21% (4 883,7) в общем объеме реализации. Они представлены следующими позициями (табл.8).Таблица 8АВС-анализ электродвигателей№ПродуктОбъем продаж, тыс.руб.Вклад (удельный вес), %Накопительный вклад, %Группа1Электродвигатели взрывозащищенные ВАО2 2025,441,5%41,5%А2Оборудование для АВО 1645,433,7%75,2%А3Электродвигатели асинхронные А4 717,314,7%89,9%В4Электродвигатель вертикальный ACBO2 143,12,9%92,8%С5Электродвигатели асинхронные ДАЗО 77,91,6%94,4%С6Электродвигатели асинхронные вертикальные ВАСО 70,21,4%95,8%С7Электродвигатели взрывозащищенные ВАО7 69,11,4%97,2%С8Электродвигатели асинхронные АОД 68,51,4%98,6%С9Электродвигатели асинхронные 4АЗМ66,81,4%100,0%ССогласно данным таблицы 8, 6 товарных позиций являются низкоэффективными и снижают в целом эффективность группы. В данном случае целесообразно провести маркетинговое исследование компаний-конкурентов, продающих аналогичный товар, с целью анализа рынка и целесообразности продвижения данных товаров ЗАО «Русэлт» на этом рынке.в) АВС-анализ высоковольтных распределительных устройств представлен в таблице 9.Таблица 9АВС-анализ высоковольтных распределительных устройств№ПродуктОбъем продаж, тыс.руб.Вклад (удельный вес), %Накопительный вклад, %Группа1Комплектные трансформаторные подстанции645,127,627,6А2Устройство контроля напряжения448,019,246,8А3Панели распределительных щитов ЩО406,317,464,2А4Пункт коммерческого учёта столбовой ПКУ-С338,414,578,7А5Шкаф учета электроэнергии коттеджный наружной установки ШКН130,55,684,3В6Шкафы распределительного низкого напряжения ШРНН124,95,389,6В7Камеры КСО116,25,094,6В8Панели распределительных щитов ЩО86,23,798,3С9Пункт автоматического регулирования напряжения ПАРН40,61,7100,0СКак можно видеть из данных таблицы 9, неэффективными являются 2 позиции - панели распределительных щитов ЩО и пункт автоматического регулирования напряжения ПАРН, что связано с тем, что данные продукты компания недавно вывела на рынок и они не успели завоевать свою долю.г) объем реализации устройств компенсации реактивной мощности за 2015г. составил 1 934,0 тыс.руб., что составило всего 1,27% в общем объеме продаж. Данная группа является менее рентабельной, т.к. ЗАО «Русэлт» линия продукции является новой и ее производство компания осуществляет самостоятельно. Однако перспективы у группы есть – устройства помогают экономить денежные средства на электроэнергии, поэтому будут актуальны как для ЖКХ, так и для промышленных потребителей. АВС-анализ УКРМ представлен в таблице 10.Таблица 10АВС-анализ устройств компенсации реактивной мощности за 2015г.№ПродуктОбъем продаж, тыс.руб.Вклад (удельный вес), %Накопительный вклад, %Группа1Регуляторы активной мощности604,331,2%31,2%А2Конденсаторные контакторы556,728,8%60,0%А3Конденсаторы501,825,9%86,0%А4Контакторные и тиристорные КРМ-0,4120,96,3%92,2%В5Фильтро-компенсирующие КРМФ-0,489,44,6%96,9%С6Компактные КРМ-М-0,460,93,1%100,0%СКак видно из данных таблицы 10, наиболее слабые позиции у фильтро-компенсирующих КРМФ-0,4 и компактных КРМ-М-0,4. Кроме того, на рынке устройств данного вида присутствует существенная конкуренция (ООО ПромЭлектроАвтоматика, ООО «Новотехэлектро», ООО «Энергосберегающие установки», ООО «Диал» и другие). Следовательно, менеджменту ЗАО «Русэлт» целесообразно провести переговоры с компаниями-потребителями электроэнергии в регионе, а также ЖКХ и бюджетными учреждениями, а также рассмотреть возможность участие в тендерных процедурах. Для целей максимизации прибыли ЗАО «Русэлт» необходимо повысить продажи товарных позиций группы А, для чего использовать все возможности для расширения существующей доли рынка, в т.ч. за счет долей конкурентных фирм.4. XYZ-анализ  Основной целью данного вида анализа является оптимизация складских запасов компании, т.к. он позволяет «кристаллизировать» данные спроса на конкретную единицу товара. Коэффициент вариации определим через отношение среднеквадратичного отклонения к математическому ожиданию случайной величины:где V - коэффициент вариации;ơ – среднеквадратичное отклонение;Xi – i-тое значение статистического ряда;n - количество значений в статическом ряде.Для определения коэффициентов XYZ-анализа используем следующую шкалу (табл.11).Таблица 11Коэффициенты XYZ-анализаГруппаКоличество, %Коэффициент вариации, %XНе менее 50V [0,10]YОт 30V (10, 25]ZМенее 20V > 25Рассмотрим динамику продаж на примере трансформаторов. Данные по среднеквадратичному отклонению и коэффициенту вариации рассчитаем с помощью MS Excel и занесем в таблицу (табл.12).Таблица 12XYZ-анализ моделей силовых трансформаторов ЗАО «Русэлт» в 2015г.Наименование товара1 кв. 2015г.2 кв. 2015г.3 кв. 2015г.СтандартноеотклонениеСредниепродажиза квартал(X)V, %XYZОЛС-К-0,63/6 У21036,201688,541112,90205,861279,2116YОЛСП-К-0,63/6 У21697,201614,41827,90277,001379,8420YОЛС-К-1,25/6 У21027,052100,781540,57310,061556,1320YОЛСП-К-1,25/6 У21072,52549,34994,04162,90871,9719YОЛС-К-0,63/10 У2318,26318,26318,26318,261379,8323YОЛСП-К-0,63/10 У21283,261604,07677,27271,731188,2023YОЛС-К-1,25/10 У2863,25575,501177,16173,74871,9720YОЛСП-К-1,25/10 У21424,251297,65316,50350,061012,8035ZСинтезируем данные с данными XYZ и АВС-анализа в матрицу XYZ-АВС по продуктовой линии силовых трансформаторов ЗАО «Русэлт» (табл.13).Таблица 13Матрица XYZ-АВС по продуктовой линии силовых трансформаторов ЗАО «Русэлт»Наименование товараДанные АВС-анализаДанные XYZ -анализаГруппа синтезаОЛС-К-0,63/6 У2АYAYОЛСП-К-0,63/6 У2АYAYОЛС-К-1,25/6 У2АYAYОЛСП-К-1,25/6 У2АYAYОЛС-К-0,63/10 У2ВYBYОЛСП-К-0,63/10 У2АYAYОЛС-К-1,25/10 У2ВYBZПо результатам матрицы можно сделать следующие выводы:- модели ОЛС-К-0,63/6 У2, ОЛСП-К-0,63/6 У2, ОЛС-К-1,25/6 У2, ОЛСП-К-1,25/6 У2 при достаточном обороте имеют нестабильный расход, следовательно, позиции нуждаются в увеличении страхового запаса;- модель ОЛС-К-0,63/10 У2 имеет аналогичную тенденцию, рекомендации аналогичны позициям AY;- модель ОЛС-К-1,25/10 У2 имеет высокий товарооборот, но плохо поддается прогнозированию расхода, который может быть как недостаточным, так и избыточным (в зависимости от количества заказов за период). Для обеспечения стабильности товарооборота необходимо по возможности «зафиксировать» часть заказов в пределах постоянного объема, обеспечить регулярность и стабильность поставок (преимущество лучше отдать поставщикам, чьи склады расположены в максимальной доступности от склада ЗАО «Русэлт»), проводить регулярный контроль и инвентаризацию запасов, а также обеспечить наиболее эффективный менеджмент товаров данной позиции.5. RFM - анализПод RFM-анализом подразумевается анализ ценности клиента для компании. По сути, RFM-анализ является немного усовершенствованным вариантом ABC-анализа, только с фокусом не на товаре, а на клиенте. Во главу угла ставится формализация размера пользы каждого клиента для бизнеса. Для анализа используем выписку из реестра накладных за 2015г., сортируя ее по убыванию суммы заказа. Для этого в MS Excel сортируем данные по дате отгрузке, сумме заказов и их количеству за период. а) сортировка по параметру Recency (время с момента последней покупки) представлена в таблице 14. Исследуемый период составляет 10 месяцев, поэтому граничное значения квентиля составляет 2 месяца.Таблица 14Результаты сортировки по параметру Recency№ п/пКлиентКод R1Клиент 23112Клиент 33613Клиент 4514Клиент 8815Клиент 44216Клиент 1827Клиент 2528Клиент 2829Клиент 116310Клиент 267311Клиент 202412Клиент 155413Клиент 94414Клиент 134515Клиент 1705б) сортировка по параметру Frequency (частота покупок за период) представлена в таблице 15. В качестве периода использован 01.01.2015г. – 31.10.2015г.Таблица 15Результаты сортировки по параметру Frequency№ п/пКлиентКод F1Клиент 33612Клиент 21813Клиент 22914Клиент 8825Клиент 11626Клиент 7437Клиент 2538Клиент 2839Клиент 45310Клиент 442411Клиент 134412Клиент 94413Клиент 155514Клиент 202515Клиент 1705в) сортировка Monetary (стоимость покупок за период) ранжирует клиентов по стоимости их заказов (совокупной). Т.к. данный параметр коррелирует с Frequency и показатель «объем заказов на 1 клиента» понадобится для построения графика, добавим величину совокупного заказа клиента за период (аналогично, 01.01.2015г. – 31.10.2015г.) Данные внесем в таблицу 16.Таблица 16Результаты сортировки по параметру Monetary№ п/пКлиентСумма, тыс.руб.Код F1Клиент 88199,812Клиент 336200,513Клиент 229228,714Клиент 28236,015Клиент 74550,426Клиент 116683,527Клиент 25669,028Клиент 33818,739Клиент 94996,2310Клиент 1551190,3411Клиент 1341288,6412Клиент 451353,4413Клиент 4421829,0514Клиент 1701945,5515Клиент 2022117,65Консолидируем данные для построения графика RF-сегментации в таблице 17.Таблица 17Данные для построения графика RF-сегментацииКлиентRFОбъем заказа, тыс.руб.Клиент 3362200,5Клиент 4541353,4Клиент 44251829,0Клиент 883199,8Клиент 255669,0Клиент 285236,0Клиент 1165683,5Клиент 20292117,6Клиент 15591190,3Клиент 948996,2Клиент 13491288,6Клиент 170101945,5 График RF-сегментации клиентской базы ЗАО «Русэлт» за 2015г. приведен на рисунке 6.Рис.6. График RF-сегментации клиентской базы ЗАО «Русэлт» за 2015г.В нижней границе графика находятся менее активные клиенты, в верхней – более постоянные и заинтересованные. Для того, чтобы вызвать активность клиентов категории 1-2R, следует дать им время на самоопределение – креативные ненавязчивые рассылки помогут им в этом. Клиенты категории 1-2F осуществляют небольшие, но регулярные покупки; целесообразно провести с ними перекрестные продажи и заинтересовать в «сопутствующих» товарах. Для тех, кто осуществляет большие, но редкие заказы, имеет смысл провести анкетирование с целью уточнения потребностей этих клиентов в качестве товара или сервиса.6. Сбалансированная система показателей (ССП)Из существующих подходов к сведения показателей оценки в систему, которая позволяла бы управлять организацией, самый известный подход - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система показателей оценки) Д. Нортона и Р. Каплана (рис. 7).Рис.7. Принципиальная схема формирования СПП на предприятииНаправленная по этому принципу сбалансированная система показателей (ССП) позволяет менеджерам оценить бизнес с четырех различных позиций и дать ответы на следующие четыре основных вопроса:1. Какими нас видят акционеры и каков наш потенциал как потенциального партнера на рынке (финансовая перспектива)?2. Как потребители относятся к нам (перспектива клиентов)?3. В чем мы должны действовать лучше других (перспектива внутренних бизнес-процессов)?4. За счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наши конкурентные преимущества (перспектива обучения и развития)?При формировании ССП на предприятиях нужно учитывать такие особенности:1) в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности:- финансы;- рынок;- производство;- эффективность и развитие;2) все показатели в системе имеют причинно-следственную связь;3) причинно-следственная связь имеют показатели, входящие в систему, и стратегические задачи предприятия;4) результативные показатели связаны с определяющими факторами;5) все показатели связаны с финансовыми результатами деятельности.Принцип согласованности показателей ССП интегрирует 4 перспективы сбалансированной системы показателей:- традиционные финансовые параметры и факторы прямого и косвенного воздействия;- эффективность работы с клиентами;- оптимальность внутренних бизнес-процессов;- общая компетентность персонала.Для построения СПП сбалансированной системы показателей ЗАО «Русэлт» используем типовую форму расчета эффективности с указанием приоритетности, степени реализации задач и стратегически-перспективных направлений функционирования (табл.18). для оценки приоритетности используем 5-бальную шкалу. Таблица 18Расчет эффективности сбалансированной системы показателей ЗАО «Русэлт»Сбалансированная система показателейПлан действийРезультатыЭлементыЗадачиИнициативаБюджетУровень приоритета aiСтепень реализации на конец обозначенного периода, biИнтегральная оценкаСумма оценокПо одной задачеПо группе показателейФинансыСокращение расходов на энергоносители на 16%+3392360%55%Повысить прибыльность линии конденсаторных устройств на 26%+41420%Увеличить рентабельность группы СОПТ на 14%+42840%Сократить расходы на контрагентские работы и аусорсинг на 18%+2510100%КлиентыУменьшение доли клиентов, подавших жалобы на качество продукции, на 30%+351550100%80%Сокращение возвратов на 45%+531560%Снижение расходов на гарантийное обслуживание на 37%+542080%ВПСнизить удельный брак по вине поставщиков на 22%+3136720%65%Снизить долю брака при входном контроле качества на 50%+542080%Продолжение таблицы 18 Сбалансированная система показателейПлан действийРезультатыЭлементыЗадачиИнициативаБюджетУровень приоритета aiСтепень реализации на конец обозначенного периода, biИнтегральная оценкаСумма оценокПо одной задачеПо группе показателейВПСократить нарушения сроков доставки ТМЦ и инструмента на 28%+452064100%65%Снизить накладные расходы на 11%+432160%Обучение и развитиеПовысить квалификацию специалистов-технологов за счет профессиональных курсов+43123360%40%Повысить уровень отдачи инвестированных в обучение средств на 32%+32640%Провести обязательные для тренинги о наружной рекламе для маркетологов+51520%Разработать и внедрить систему премирования бизнес-идей по продвижению товара на рынок+521040%Как видно из данных таблицы 18, эффективность маркетинговой деятельности ЗАО «Русэлт» по состоянию на 01.11.2015г. составляет в среднем 60%, что является весьма посредственным результатом. Таким образом, значительную часть ресурсов и контроля менеджмент предприятия должен направить на повышение квалификации и мотивации персонала, отвечающего за продвижение продукции на рынок и ее сбыт. Стоит отметить, что помимо прочего целесообразно периодически проводить тестирование профессиональной компетентности сотрудников данного подразделения и оптимизировать штатное расписание в данном направлении квалифицированными и мотивированными специалистами.Таким образом, применение сбалансированной системы показателей обеспечивает согласованность между различными индикаторами и оценками, которая помогает целостно определить успешность деятельности данного предприятия в рыночных условиях. Она комплексно характеризует всю деятельность предприятия и представляет собой инструмент, средство и метод управления деятельностью, информирования о стратегии и методах ее воплощения. Требования, предъявляемые к выбору системы показателей, предусматривают охват всех основных сторон деятельности предприятия и необходимости исключения показателей, функционально взаимосвязанных, т.е. некоторым образом дублирующихся. Выявление тесно коррелирующих показателей и замена их одним доминирующим позволяют уменьшить количество использующихся индикаторов и повысить объективность оценки.7. KPI (Key Performance Indicators)По результатам предыдущего анализа (ССП) была выявлена низкая эффективность работы подразделения маркетинга ЗАО «Русэлт». Поэтому в качестве мотивационного мероприятия разработаем систему стимулирования персонала отдела маркетинга с помощью KPI (ключевых показателей эффективности). Для определения ключевых показателей и оценки эффективности сотрудника необходимо:1. Сформировать перечень компетенций, которыми должен обладать каждый из работников отдела. При этом выделить следующие направления:- навыки (профессиональные, коммуникативные, управленческие);- знания (в отношении товара, маркетинга, менеджмента, финансов, законодательства);- качества (умственные, личностные, организационные).Разумеется, для каждой должности, которую занимает работник, необходимы соответствующие компетенции и их уровни. Например, управленческие навыки или организационные качества в большей степени касаются руководителей отделов или групп2. Каждая компетенция оценивается по пятибалльной шкале, где балл «1» соответствует минимальному уровню овладения соответствующей компетенцией, балл «5» - максимальной. Для каждой должности в отделе рассчитываются эталоны значения баллов (например, для специалиста по сбыту максимальное количество баллов составляет 140, маркетолога – 175).3. Для выявления существующей ситуации с уровнем квалификации работников рекомендуется проводить экзамен. Комиссия формируется из работников аппарата управления с привлечением, при возможности, независимых специалистов. Ответы оцениваются по принятой шкале. На основе ответов на все вопросы выводится общий балл по каждому работнику.4. Заключительным этапом является разработка шкалы стимулирования работников за достигнутые успехи в выполнении своих обязанностей.В основу системы стимулирования KPI положен принцип, который позволяет установить зависимость размера премии от количества набранных работником баллов в процессе определения его профессионального соответствия предъявленным требованиям. Для разработки шкалы премирования наиболее эффективным является использование функции:Y = a∙ebx,где Y - величина премии в процентах к заработной плате;а, в – постоянные коэффициенты;е – основа натурального логарифма;х – количество баллов, полученных по результатам аттестации.Для системы оценки маркетинг-персонала ЗАО «Русэлт» предложено использовать шкалу с 5 интервалами. Кроме того, для получения плавной шкалы определены нормативы повышения размера премии за каждый процент превышения нижней границы внутри интервала (табл.19).Таблица 19Шкала премирования работниковотдела маркетинга и сбыта ЗАО «Русэлт»Количество баллов, полученныхработникомРазмер премии, в процентах к начисленной зарплатеДополнительная премия за каждый процент превышениянижней границы интервала, %до 35--35 – 70100,171 – 105140,1106 – 140190,2141 – 175260,3176 - 210360,4более 21050-Функция, основанная на уровне премировании, принятом в ЗАО «Русэлт» (значение премии min = (+10 %), max = (+50 %) к начисленной заработной плате), имеет следующий вид:Y = 7,5*е0,009хРасчет премии согласно предложенной шкале не вызывает трудностей.