Мотивация и оплата труда персонала организации

Введение 3
1. Общая характеристика предприятия ООО «Луидор» 6
1.1. История создания компании ООО «Луидор» 6
1.2. Правовое положение общества 10
1.3. Структура компании 12
2. Анализ системы менеджмента 15
2.1. Организационная структура подразделения 15
2.2. Функции сотрудников подразделения 16
3. Анализ действующей системы управления персоналом 19
3.1. Оценка эффективности действующей системы управления персоналом 19
3.2. Анализ обеспеченности персоналом регионального департамента продаж 21
3.3. Анализ качественного состава трудовых ресурсов департамента региональных продаж ООО «Луидор» 23
4. Анализ действующей системы оплаты труда 28
4.1. Характеристика действующей системы оплаты труда 28
4.2. Анализ удовлетворенности персонала департамента региональных продаж действующей системой оплаты труда 32
4.3. Анализ движения персонала в департаменте региональных продаж 33
5. Анализ системы мотивации на предприятии 36
5.1. Оценка действующей системы мотивации 36
5.2. Направления совершенствования действующей системы мотивации 39
6. Оценка производительности труда на предприятии ООО «Луидор» 53
7. Анализ использования фонда оплаты труда 56
7.1. Анализ фонда оплаты труда 56
7.2. Анализ использования персонала в департаменте региональных продаж 57
8. Анализ финансовых результатов 59
8.1. Анализ структуры прибыли предприятия 59
8.2. Динамика финансовых результатов ООО «Луидор» 61
9. Экономический эффект от предложенных мероприятий 63
Заключение 69
Список используемых источников 73
Приложения 77

: одного сотрудника (ГВ) 6507,16 5911,88 -595,28 90,85 среднедневная выработка одного сотрудника, тыс. руб. 26,13 23,65 -2,49 90,49 одного специалиста или служащего (ГВ') 8479,03 7319,48 -1159,55 86,32 Среднедневная выработка специалиста или служащего (ДВ), тыс. руб. 34,05 29,28 -4,77 85,98 Среднечасовая выработка специалиста или служащего (ЧВ), руб. 4256,54 3659,74 -596,80 85,98 Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:
ГВ = УД * Д * П * ЧВ (6.1)
Где ГВ – среднегодовая выработка одного сотрудника, тыс. руб.;
УД - удельный вес специалистов и служащих в общей численности персонала;
Д - отработано дней одним специалистом (служащим) за год, дни
П – Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
ЧВ - Среднечасовая выработка специалиста или служащего, руб.
Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки персонала произведем способом абсолютных разниц (см. табл. 6.2).
Таблица 6.2
Анализ влияния факторов департамента региональных продаж ООО «Луидор»
Фактор Алгоритм расчета Сумма, тыс. руб. ГВ 2012 год ГВ = УД0*Д0*П0*ЧВ0 6507,16 Гвуд ГВ = УД1*Д0*П0*ЧВ0 6848,45 Гв д ГВ = УД1*Д1*П0*ЧВ0 6875,95 Гв п ГВ = УД1*Д1*П1*ЧВ0 6875,95 ГВ 2013 год ГВ = УД1*Д1*П1*ЧВ1 5911,88
ΔГВ уд = 6848,45 - 6507,16 = 341,28 тыс. руб.
ΔГВд = 6875,95– 6848,45 = 27,5 тыс. руб.
ΔГВп = 6875,95 – 6875,95= 0 тыс. руб.
ΔГВ чв = 5911,88 – 6875,95 = -964,07 тыс. руб.
Δ ГВ = ГВ1 – ГВ0 = 341,28 + 27,5 – 964,07 = - 595,28 тыс. руб.
Таким образом, среднегодовая выработка одного сотрудника сократилась на 595,28 тыс. руб.
На это изменение повлияли следующие факторы:
- за анализируемый период произошло изменение удельного веса специалистов в общей сумме персонала на 0,04%. Это изменение привело к тому, что выработка выросла на 341,28 тыс. руб.
- за исследуемый период произошло увеличение количества отработанного времени одним работником на 1 день. За счет этого изменения выработка увеличилась на 27,5 тыс. руб.
- . за счет сокращения среднечасовой выработки одного рабочего выработка персонала сократилась на 964,07 тыс. руб..
Таким образом, не смотря на рост выручки и рост численности персонала, производительность труда снижается. Далее проведем анализ использования фонда оплаты труда.
7. Анализ использования фонда оплаты труда
7.1. Анализ фонда оплаты труда
Далее проанализируем эффективность использования фонда. Выполним анализ использования фонда заработной платы предприятия (см. табл. 7.1).
Таблица 7.1
Данные для анализа фонда оплаты труда (ФОТ) в департаменте региональных продаж ООО «Луидор»
Показатель Единица измерения Условное обозначение 2012 год 2013 год +/- Среднесписочная численность работников чел. Ч 40 48 8 Кол-во отработанных дней одним рабочим в среднем за год дни Д 249 250 1 Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 8 - Среднечасовая заработная плата одного работника руб. З 114,13 115,84 0,23
ФОТ = Ч * Д * П * З (7.1)
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
ФОТ2012=Ч2012*Д2012*П2012*З2012 = 9093,88 тыс. руб.
ФОТусл1=Ч2013*Д2012*П2012*З2012 = 10912,65 тыс. руб.
ФОТусл2=Ч2013*Д2013*П2012*З2012 = 10956,48 тыс. руб.
ФОТусл3=Ч2013*Д2013*П2013*З2012 = 10956,48 тыс. руб.
ФОТ2013=Ч2013*Д2013*П2013*З2013 = 11120,64 тыс. руб.
ФОТ (Ч)=ФОТусл1-ФОТ2012 = 1818,78 тыс. руб.
ФОТ (Д)=ФОТусл2-ФОТусл1 = 43,83 тыс. руб.
ФОТ (П)=ФОТусл3-ФОТусл2 = 0 тыс. руб.
ФОТ (З)=ФОТ2013-ФОТ усл3 = 164,16 тыс. руб.
ФОТ = ФОТ2013 - ФОТ2012 = 2 026,76 тыс. руб.
Проведенный факторный анализ показал, что фонд оплаты труда увеличился за счет роста численности на 1818,78 тыс. руб. Также увеличение на 43,83 тыс. руб. произошло за счет увеличения количества отработанных дней, также значительное увеличение на 164,16 тыс. руб. произошло за счет увеличения средней заработной платы одного работника.
7.2. Анализ использования персонала в департаменте региональных продаж
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала.
Таблица 7.2
Анализ использования персонала в департаменте региональных продаж ООО «Луидор»
Показатель Единица измерения Условное Обозначение 2013 план 2013 факт Отклонение от плана Численность работников чел. Ч 53 52 -1 Отработано одним работником за год: дней дни Д 250 250 - часов час ЧР 2000 2000 - Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 8 - Фонд рабочего времени час Т 106000 104000 -2000
Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 2000 часов.
Т = Ч*Д*П (7.2)
Влияние факторов на изменение фонда рабочего времени можно оценить способом абсолютных разниц:
Тп = Ч0*Д0*П0 = 53*250*8 = 106000
Тч = Ч1*Д0*П0 = 52*250*8 = 104000
Тд = Ч1*Д1*П0 = 52*250*8 = 104000
Тп = Ч1*Д1*П1 = 52*250*8 = 104000
ΔТ (Ч) = 104000 – 106000 = -2 000
Δ Т (Д) = 106000 – 106000 = 0
Δ Т (П) = 106000 – 106000 = 0
Δ Т = -2000+0+0 = -2 000
На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между плановым количеством работников и фактическим. Но в целом предприятие использует персонал достаточно полно, т. к. в среднем одним сотрудником было отработано 2000 запланированных часов.
Таким образом, что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2026,76 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на 1818,78 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 164,16 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
8. Анализ финансовых результатов
8.1. Анализ структуры прибыли предприятия
Выполним анализ динамики и структуры финансовых результатов предприятия (см. табл. 8.1).
Таблица 8.1
Анализ структуры прибыли предприятия ООО «Луидор»
Показатель 2011 год 2012 год 2013 год Изменение уд. веса, в % тыс. руб. в % к выр-ке тыс. руб. в % к выр-ке тыс. руб. в % к выр-ке К 2011
(гр. 7 – гр.3) К 2012
(гр. 7 – гр. 5) Выручка предприятия 842951 100,00 822965 100,00 904171 100,00 - - Себестоимость на предприятии 377810 44,82 460784 55,99 246333 27,24 -17,58 -28,75 Валовая прибыль 465141 55,18 362181 44,01 657838 72,76 17,58 28,75 Управленческие расходы 8512 1,01 14059 1,71 10814 1,20 0,19 -0,51 Прибыль от продаж 456629 54,17 348122 42,30 647024 71,56 17,39 29,26 Проценты к получению 178775 21,21 109491 13,30 84611 9,36 -11,85 -3,95 Проценты к уплате 217518 25,80 236252 28,71 226175 25,01 -0,79 -3,69 Прочие доходы компании 640294 75,96 880671 107,01 2011893 222,40 146,44 115,39 Прочие расходы 682032 80,91 1043131 126,75 2023393 223,78 142,87 97,03 Прибыль/убыток до налогообложения 376148 44,62 58901 7,16 492960 54,52 9,90 47,36 Текущий налог на прибыль предприятия 64209 7,62 77105 9,37 62535 6,92 -0,70 -2,45 Изменение ОНО 14344 1,70 63432 7,71 550 0,06 -1,64 -7,65 Изменение ОНА 3133 0,37 549 0,07 35240 3,90 3,53 3,83 Прочее 3137 0,37 - - 176226 19,49 19,12 19,49 Чистая прибыль 303865 36,05 73123 8,89 219509 24,28 -11,77 15,39
Анализ структуры финансовых результатов показал, что прибыль от продаж составляет 71,56% в выручке предприятия. При этом удельный вес увеличился с 54,17% до 71,56% за 3 года, что является положительной тенденцией (см. рис. 8.1).
Рис. 8.1. Доля валовой прибыли и прибыли от продаж в выручке предприятия
Доходы от прочей деятельности превышают выручку. Доля прочих доходов составляет в 2013 году 222,40%, что на 146,44% больше, чем в 2011 году. Прочие расходы составляют 223,78% от выручки, что на 142,87% больше чем в 2011 году.
В 2013 году прибыль до налогообложения составила 54,52%, что на 9,9% больше чем в 2011 году и на 47,36% больше чем в 2012 году. Что касается чистой прибыли, то удельный вес в выручке составил 24,28% в 2013 году, что на 11,77% меньше чем в 2011 году и на 15,39% больше чем в 2012 году (см. рис. 8.2).
Рис. 8.2. Доля чистой прибыли в выручке предприятия ООО «Луидор»
Таким образом, объемы прибыли не стабильны, что может быть связано с экономической ситуацией в стране и не благоприятно сказываться на деловой активности компании.
8.2. Динамика финансовых результатов ООО «Луидор»
Далее проанализируем динамику финансовых результатов предприятия ООО «Луидор» (см. табл. 8.2).
Таблица 8.2
Анализ динамики финансовых результатов ООО «Луидор»
Показатель 2011 2012 2013 Изменение Темп прироста, % К 2012 (гр. 4 – гр. 3) К 2011 (гр. 4 – гр. 2) К 2011 (гр. 4/гр. 2*100-100) К 2012 (гр. 4/ гр. 3*100-100) Выручка 842951 822965 904171 61220 81206 7,26 9,87 Себестоимость на предприятии 377810 460784 246333 -131477 -214451 -34,80 -46,54 Валовая прибыль 465141 362181 657838 192697 295657 41,43 81,63 Продолжение таблицы 8.2 Управленческие расходы 8512 14059 10814 2302 -3245 27,04 -23,08 Прибыль от продаж 456629 348122 647024 190395 298902 41,70 85,86 Проценты к получению 178775 109491 84611 -94164 -24880 -52,67 -22,72 Проценты к уплате 217518 236252 226175 8657 -10077 3,98 -4,27 Прочие доходы компании 640294 880671 2011893 1370599 1130222 214,06 128,34 Прочие расходы предприятия 682032 1043131 2023393 1341361 980262 196,67 93,97 Прибыль/убыток до налогообложения 376148 58901 492960 116812 434059 31,05 736,93 Текущий налог на прибыль 64209 77105 62535 -1674 -14570 -2,61 -18,90 Изменение ОНО 14344 63432 550 -13794 -62882 -96,17 -99,13 Изменение ОНА 3133 549 35240 32107 34691 1024,80 6318,94 Прочее 3137 - 176226 173089 176226 5517,66 - Чистая прибыль 303865 73123 219509 -84356 146386 -27,76 200,19
Анализ динамики финансовых результатов показал, что выручка выросла на 81 206 тыс. руб. (9,87%) за 2 года и на 61 220 тыс. руб. (7,26%) за 3 года.
При этом произошло сокращение себестоимости предприятия на 214 5451 тыс. руб. (46,54%) за 2 года и на 131 477 тыс. руб. (34,80%) за 3 года.
Это привело к приросту валовой прибыли, а соответственно и прибыль от продаж, так как прирост управленческих расходов был не существенным. Прибыль от продаж выросла за 2 года на 298 902 тыс. руб. (85,86%) и за 3 года на 190395 тыс. руб. (41,70%).
Под влиянием изменения прочих доходов и расходов прибыль до налогообложения выросла на 434 059 тыс. руб. (736,93%) за 2 года и на 116 812 тыс. руб. (31,05%) за 3 года.
Чистая прибыль предприятия в 2013 году составила 219 509 тыс. руб. Произошло увеличение на 146 386 тыс. руб. (200,19%) за 2 года и снижение на 84356 тыс. руб. (27,76%) за 3 года.
9. Экономический эффект от предложенных мероприятий
Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Рассчитаем расходы на внедрение данных мероприятий. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудников отдела управления персоналом.
Таблица 9.1
Персонал отдела управления персоналом в департаменте региональных продаж ООО «Луидор»
Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 1 240 72 312 Итого 900 270 1170 Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 9.2).
Таблица 9.2
Затраты на техническую подготовку деятельности
Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600
Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 600 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.
1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки – меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).
2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 9.3.
Таблица 9.3
Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов в департаменте региональных продаж ООО «Луидор
Элемент социального пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 275,08 Численность персонала 52 человек. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 1560 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 250 рабочих дней.
52 * 120 * 250 = 1 560 000 руб. Оплата абонемента в фитнес 153,6 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент
со скидкой 20%.
52 * 40% = 20 человек
52 * 3% = 2 человека
Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 20 * 12 + 2000 * 20% * 2 * 12 = 153 600 руб. Путевки в санатории или лагеря 208 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.
20 000 * 40% * 26 чел = 208 000 Продолжение таблицы 9.3 Оплата обучения 104 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа штатного тренера и оплата обучения в учебных заведениях)
2000 * 52 = 104 000 руб. Оплата мобильной связи 75,6 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц
7 * 900 * 12 = 75,6 руб. Итого 2 376,28
Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 2 376,28 тыс. руб. в год. Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал предприятия. Для этого необходимо обратиться к профессиональному психологу. В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников предприятия с учетом специфики деятельности предприятия, для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс. руб. На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил отдел управления персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов теста. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб. Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см. табл. 9.4).
Таблица 9.4
Затраты на разработку и внедрение системы адаптации
Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Услуги по разработке проекта сторонней специализированной организации
Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект)
Канц. и типограф. Расходы 52 800
4 000
1200 Всего 69000
Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 9.5.
Таблица 9.5
Совокупные единовременные затраты
Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на внедрение социальных пакетов 2 376,28 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 3445,28
Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность отдела, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.
Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле:
, (9.1)
где - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .
Тогда амортизация оборудования составит:
, (9.2)
где - первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 9.6
Смета затрат функционирования отдела управления персоналом в департаменте региональных продаж ООО «Луидор»
Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 900 Страховые взносы 270 Амортизация 66 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т.д.) 600 Итого 1836 Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,836 млн. руб.
Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 6 148,36 тыс. руб. (307418 тыс. руб. * 2%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 5 181,28 тыс. руб. (3445,28 тыс. руб. + 1836 тыс. руб.). В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 967,08 тыс. руб. (6 148,36 тыс. руб. – 5 181,28 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 193,42 тыс. руб. (967,08 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 773,66 тыс. руб. (967,08 тыс. руб. – 193,42 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 9.7.
Таблица 9.7
Расчет дополнительной прибыли в департаменте региональных продаж ООО «Луидор»
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 6 148,36 2. Возникающие расходы 5 181,28 Капитальные расходы 3 445,28 Текущие расходы 1836 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.4) 967,08 6. Прирост налога на прибыль (стр.5 *20%) 193,42 7. Прирост чистой прибыли (стр.5 –стр.6) 773,66
Таким образом, открытие отдела управления персоналом целесообразно для департамента региональных продаж ООО «Луидор», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 773,66 тыс. руб..
Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.
Заключение
В рамках данной дипломной работы была рассмотрена характеристика ГК «Луидор». Датой образования ГК «Луидор» официально является 14 сентября 1995 года, день рождения управляющей компании ООО «Луидор». Общество с ограниченной ответственностью «Луидор» учреждено и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, действующим законодательством РФ, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года с изменениями и дополнениями, нормами международного права, а также настоящим уставом.
ООО «Луидор» - современное предприятие, действующее на рынке нижегородской области уже более 19 лет. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, фирменные бланки.
ООО «Луидор» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, правовыми актами органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции, а также Уставом.
За 19 лет работы компания «Луидор» выросла в большой автомобильный холдинг, способный обеспечить своих клиентов полным перечнем услуг, начиная от помощи в выборе транспортного средства, заканчивая гарантийным и послегарантийным обслуживанием автомобилей. Поэтому сейчас вместо ООО «Луидор» все чаще употребляется сочетание «группа компаний «Луидор». И это неспроста: в настоящее время Группа Компаний «Луидор» готова предложить своим клиентам широкую гамму транспортных средств, реализуемых на правах официально сертифицированных дилеров.
В рамках работы рассматривался департамент региональных продаж. Были рассмотрены основные функции регионального менеджера, руководителя подразделения, руководителя отдела продаж, менеджера по продажам.
Далее была выполнена оценка действующей системы управления персоналом. Данные анализа свидетельствуют о том, что на предприятии фактически создана система управления персоналом. На предприятии есть организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, но при этом сотрудники выполняют обязанности формально, так как часть обязанностей дублируется другими сотрудниками.
Определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник – нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что на предприятии система управления персоналом не эффективна.
Анализ действующей системы оплаты труда показал, что на сегодняшний день на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Система оплаты труда не эффективная, так как большинство сотрудников департамента региональных продаж не довольны действующей системой, так как она не поощряет стремление персонала к творчеству. Неудовлетворенностью персонала обусловлена высокая текучесть кадров в 2011 и 2012 году. Далее был выполнен более подробный анализ мотивации персонала на предприятии.
В результате анализа были выявлены следующие проблемы в области управления персоналом ООО «Луидор»:
1. В настоящее время отдел кадров выполняет только учетные функции и осуществляет прием на работу и увольнение работников.
2. Отдел персонала выполняет часть своих функций формально, так как обязанности дублируются сотрудниками департамента региональных продаж.
3. Не развита система управления карьерой сотрудников.
4. Недостаточное нематериальное стимулирование работников.
На следующем этапе был проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования. Было определено, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2011 году 94,87%, в 2012 – 97,73%, в 2013 – 98,11% . Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет. Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что на долю работников с высшим образованием приходится 81,08%,86,05% и 88,46% соответственно. Что касается трудового стажа, на предприятии в основном работают сотрудники с опытом свыше 10 лет, на их долю приходится 48,65%, 48,84% и 61,54% соответственно. Что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2026,76 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на 1818,78 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 164,16 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
Что касается направлений совершенствования систему мотивации, то было предложено в рамках департамента региональных продаж создать отдел управления персоналом. Целесообразность создания данного отдела обусловлена тем, что:
- Во-первых, сотрудники департамента (руководитель подразделения, руководитель отдела продаж, региональный менеджер) не будут дублировать обязанности службы управления персоналом (обучать персонал, проводить его адаптацию, планировать потребность в персонале).
- Во-вторых, у сотрудников департамента продаж будет больше времени для выполнения своих основных функций, что приведет к росту прибыльности деятельности.
Предполагается, что основными функциями отдела будет:
- создание эффективной системы оплаты труда;
- внедрение эффективной системы мотивации за счет применения социальных пакетов;
- разработка системы приема и адаптации персонала;
- проведение регулярных оценок эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.
Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 5 181,28 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 773,66 тыс. руб.
Список используемых источников
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014)
Конвенция N 95 Международной организации труда "Относительно защиты заработной платы" (принята в г. Женева 01.07.1949)
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2014)
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2010.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2011.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.
Бланк И.А.Основы финансового менеджмента - К.:Ника-Центр, 2010.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2010.-240с.
Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2009
Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 720с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2009
Казначевская Г.Б., Матросова О.В., Чуев И.Н. Менеджмент. - М.: Феникс, 2011 - 378с.
Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. - М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2012.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2011;
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2011 – 424с.
Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 – 528с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2010..
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
Митин А.Н., Федорова А.Э., Овчинников А.В., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. – Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2010.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.
Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М: Экономика, 2010
Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2010.
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. – 2011
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2011.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 2010
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 2009
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, №6, с. 72.
Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, №1.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2010. - №10.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. – 2010. - №7. – С.34-39.
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2009. - №1
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 - http://slovari.yandex.ru/
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда http://www.kpd.ua/
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // режим доступа http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35032/
Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса // режим доступа http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa
Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227
Федосеев В.Н., Капустин С.Н.Методы управления персоналом // режим доступа http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36
www.consultant.ru – Справочно-правовой сайт;
http://www.antikrizisno.ru/?p=237 - справочно-информационный сайт;
http://www.torgresh.ru/p160.html - справочно-информационный сайт.
Приложения
69