Современные методы маркетинга персонала

Введение 3
1. Маркетинг как функция управления персоналом 4
1.1 Понятие и принципы маркетинга персонала 4
1.2 Функции маркетинга персонала 8
1.3 Практическое применение маркетинга персонала 14
2. Методы маркетинга персонала. 18
2.1. Характеристика и экономическая оценка деятельности ГУП «Мосзеленхоз» 18
2.2. Анализ организационной среды и оценка эффективности маркетинга персонала на ГУП «Мосзеленхоз» 19
3. Опыт применения современных методов маркетинга персонала 34
3.1 Современные методы маркетинга персонала в российских компаниях. 34
3.2 Современные методы маркетинга персонала в зарубежных компаниях 37
3.3 Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта маркетинга персонала 40
Заключение. 42
Список использованной литературы 43

И наоборот – чем более качественная услуга, тем больший уровень вовлеченности персонал компании имеет право ожидать от своих клиентов. Но подобная харакетиристика цены для комплекса двустороннего маркетинга компании сферы услуг все же не является достаточно полным, так как в случае двустороннего маркетинга на базовую стоимость услуги оказывают влияния отношения персонала и клиентов компании. Способ доведения продукта до потребителя в случае двустороннего маркетинга представлет собой совокупность тех вариантов взаимодействия, который конкретный сотрудник и клиент избрали в процессе предоставления услуги. Это может быть и телефонное общение, и ежедневные встречи, и взаимодействие посредством электронной почты. Кроме того, в данную категорию входит и такое понятие как формат общения – дружеский, исполнительнительский и т.п. В процессе «продвижения продукта», то есть в процессе непосредственного оказания услуги формируются и поддерживаются постоянные положительные достоверные информационные потоки между сотрудником компании и ее клиентом.Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что основными параметрами, которыми следует управлять во время реализации комплекса двустороннего маркетинга, выступают следующие: -продукт — представляет собой процесс фактического оказания услуги и как следствие – качество предоставляемой услуги;-цена продуктам – может быть определена как степень вовлеченности клиента в процесс оказания услуги и качество такой вовлеченности;-способ доведения информация о продукте до потребителя – стиль общения, который был сформирован в процессе взаимодействия между клиентом и сотрудником компании, а также выбранные ими каналы общения;-продвижение продукта – информация, которую создает сотрудник в процессе общения с клиентом. Таким образом можно сделать вывод: маркетинг – это процесс продвижения товаров и услуг на рынок. Стратегический маркетинг представляет собой процесс, включающий в себя: анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в конечном итоге, выбор стратегии развития компании. Для решения комплекса задач создания услуги и ее продвижения к покупателю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, разработка стратегии, исполнительские.3. Опыт применения современных методов маркетинга персонала3.1 Современные методы маркетинга персонала в российских компаниях.Процесс оценки эффективности является процессом систематическим, организованным, направленным на соизмерение затрат и результатов, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности в прошлых периодах в подсистеме маркетинга персонала организации. Другим показателем оценки эффективности подсистемы маркетинга персонала является степень достижения поставленных целей и задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на качестве маркетинга персонала организации.Для проведения предварительной оценки эффективности необходимо акцентировать внимание на субъекте проведения маркетингового исследования персонала и рынка труда, которым является кадровая служба управления персоналом организации. Оценка эффективности, выявление возможности увеличения экономии времени, финансовых и трудовых ресурсов важны для организации прежде всего увеличением доходов, в результате чего появляются дополнительные возможности совершенствования производства, увеличения доходов работников, роста объемов производства. В оценку эффективности кадровой службы входят также и показатели, связанные с маркетингом персонала организации.В числе разнообразных организационно-экономических мер по повышению эффективности подсистемы маркетинга персонала особое внимание необходимо уделить:- совершенствованию структуры службы управления персоналом и функций подсистемы маркетинга персонала, установлению рационального диапазона централизации и децентрализации функций, отделению функций других подсистем системы управления персоналом;- осуществлению рациональной автоматизации функций подсистемы маркетинга персонала с использованием новых компьютерных технологий (программного обеспечения, интернет- и интранет-ресурсов);- стимулированию обоснованной численности работников, занятых на выполнении функций маркетинга персонала.Эффективность подсистемы маркетинга персонала целесообразно рассматривать по трем основным критериям: с позиции работника, с позиции кадровой службы и организации в целом (табл. 11).Таблица 11. Критерии оценки эффективностиподсистемы маркетинга персонала Направления оценки с позиции работника с позиции службы управления персоналом с позиции организации 1. Заинтересованность ввыполнении заданий 1. Достижение поставленных целей изадач, эффективность выполнения функций подсистемы маркетинга персонала 1. Снижение затрат насистему управления персоналом 2. Возможность творческой реализации 2. Уровень регламентации процессовисследования персонала и рынка труда 2. Обеспечение качественной целостностии количественной стабильности трудовогоколлектива 3. Степень самостоятельности впринятии решений 3. Объемы, качество и скорость обработки информации (информационное и документационное обеспечение) 3. Обеспечение условий для привлечения и удержания квалифицированных специалистов 4. Удовлетворенность условиями труда, технической и технологической оснащенностью 4. Уровень квалификацииспециалистов вподсистеме маркетинга персонала 4. Формирование гибкойкадровой политики сучетом влияния внутренних и внешних факторов 5. Наличие социальныхльгот и гарантий 5. Социально- психологический климат в службе управления персоналом 5. Прогнозирование скрытой безработицы ворганизации 6. Уровень функциональной и технологической регламентации закрепленных за подсистемой функций 6. Профилактика причин и снижение уровня текучести персонала организации 6. Эффективность социальной инфраструктуры 7. Возможность собственного самосовершенствования, роста карьеры 7. Сроки и качество удовлетворения потребности в персонале7. Повышение заинтересованности работников организации врезультатах своего труда8. Возможность прохождения поэтапного ициклического обучения 8. Выполнение бюджета ивозможности экономии при сжатом бюджете службы управления персоналом 8. Повышение качества производимой продукции (работ, услуг) 9. Повышение степени участия в управлении организацией 9. Широкий ассортимент возможностей дляпрофессионального роста9. Повышение уровня прибыльности организациикак фактор устойчивогоположения на рынке Данный анализ позволяет выявить причины различий и тенденции развития работы с персоналом. В маркетинговом исследовании персонала организации важным показателем является динамика количественного состава персонала, качественные характеристики которого удовлетворяют требованиям организации и рынка труда. В динамике должен отражаться рост доли персонала, качественно удовлетворяющего требованиям организации и рынка труда.На фоне этой динамики показатель текучести персонала должен снижаться, способствуя росту конкурентоспособности персонала при стабильной численности трудового коллектива, что достигается посредством организации процесса регулярного анализа причин текучести.Одними из ключевых показателей исследования персонала организации являются оценка и анализ в динамике показателей удовлетворенности персоналом работой в организации и предлагаемыми условиями труда, возможностями профессионального роста. Общий процент (коэффициент) удовлетворенности имеет смысл считать ежегодно посредством организации массового процесса оценки всеми работниками, так как данный процесс достаточно трудоемкий и требует минимизации каких-либо ошибок и двойных толкований. Для этого необходимо четко прописать процедуру посредством утверждения положения о проведении оценки удовлетворенности персонала в организации.Гораздо чаще требуется проводить оценку удовлетворенности работниками конкретно уровнем оплаты труда, системой оплаты труда и премирования, полнотой социального пакета и качеством предоставляемых услуг. Данные показатели являются более гибкими и простыми в оценке и анализе. По этому же критерию они более подвержены воздействию рыночной конъюнктуры, что может серьезно повлиять на текучесть персонала и морально-психологический климат в коллективе. Поэтому в качестве рекомендаций правильным было бы проводить анализ не реже 1 раза в полгода, поскольку в данный промежуток времени большее влияние начинают оказывать и глобальные внешние показатели, например, уровень инфляции, безработицы, индекс потребительских цен.В целом подсистема маркетинга персонала, а именно эффективность ее деятельности, исчисляется посредством оценки и контроля объема выполненных задач в установленные сроки, а также соблюдения бюджета на проведение маркетинговых исследований персонала и рынка труда. Также представлены более узконаправленные показатели, позволяющие определить эффективность распределения задач, функциональное разделение труда, использование рабочего времени, интенсивность труда внутри подсистемы. Определение и применение данных показателей требует затрат времени, поскольку, как уже упоминалось, их реализация возможна только при отлаженном бизнес-процессе посредством проведения работ по нормированию всех функций подсистемы маркетинга персонала.3.2 Современные методы маркетинга персонала в зарубежных компанияхЛюбая организация не может существовать без работников и служащих. Кадры решают все - эта формула успеха была популярна еще в прошлом веке, поэтому экономическая безопасность и эффективность бизнеса всегда определялись не только профессионализмом, но и морально-нравственным потенциалом работников.Все, кто занимается научными исследованиями в области подбора персонала, разработкой концепций управления им, а также тренингами по привлечению и мотивации персонала и развитию корпоративного духа, неизбежно сталкиваются с горькой реальностью: проблема недобросовестности со стороны работников остается актуальной для многих предприятий независимо от их форм собственности, вида деятельности и географического расположения. Справедливости ради надо отметить, что в последнее время все же наметилась некая положительная тенденция к уменьшению количества правонарушений.По данным международной аудиторской компании PricewaterhouseCoopers (PwC), от мошеннических действий работников в 2009 г. пострадал 71% российских компаний, что более чем в два раза превышает средний показатель по всему миру (30%), в том числе по Европе (34%). Однако уже в 2011 г. уровень российских компаний, пострадавших от экономических преступлений, снизился почти в два раза - 37%.Наиболее распространенным видом экономических преступлений на российских предприятиях в 2011 г. являлось незаконное присвоение активов (72%), на втором месте - взяточничество и коррупция (40%), на третьем - искажение финансовой отчетности и нарушения бухгалтерского учета (23%).При этом наблюдается следующая закономерность: чем крупнее компания, тем больше преступлений. Так, 58% организаций со штатом сотрудников свыше 5000 чел. столкнулись с мошенничеством. В организациях, где числится менее чем 1000 сотрудников, этот показатель резко уменьшается - до 20%.В результате экономических преступлений за 2011 г. 7% российских респондентов потеряли более чем 100 млн долл. США. Этот результат фактически в 10 раз превышает показатели по миру в целом (0,6%).Россия входит в пятерку лидеров по объемам злоупотреблений сотрудников на работе, уступая ЮАР, Кении, Мексике и Канаде. Следом за Россией идет Украина, где трудовая дисциплина работников не намного отличается от той, что сложилась на российских предприятиях и в организациях. Меньше всего правовых нарушений среди персонала в Японии. Большинство работников оправдывают свои мошеннические действия на работе внешними обстоятельствами: нехваткой и задержкой выплат заработной платы, невыплатой премий, сложностью достижения установленных высоких показателей, трудовыми конфликтами, желанием наказать несправедливость, чувством обиды на всех и вся. Виноваты все, кроме самого работника. Основания для оправдания своих противозаконных действий всегда находятся, и человек нередко начинает искренне верить, что он не виноват, сетует на сложившиеся обстоятельства, винит работодателя и т.д.Следует констатировать тот факт, что еще с советских времен на некоторых крупных предприятиях воровство было, образно говоря, поставлено на поток. Хищения происходили на всех этапах бизнес-процесса - от закупок сырья до сбыта готовой продукции. Однако, несмотря на огромные масштабы ущерба, часто доказать факты мошенничества практически невозможно, поскольку большинство из них совершается с попустительства и безмолвного согласия руководителей и топ-менеджеров. Есть некоторые виды бизнеса, для которых проблема внутреннего воровства особенно злободневна: это гипер- и супермаркеты; предприятия общественного питания (кафе, рестораны); оптово-розничные склады и магазины; другие компании, где работники имеют прямой доступ к наличным деньгам, товарам или другим товарно-материальным ценностям, которые легко присвоить и списать за счет порчи или за счет кражи неустановленными лицами - покупателями.Безнаказанность таких работников провоцирует персонал на дальнейшие противозаконные действия и поступки.Главной целью профессиональных специалистов-менеджеров в странах с развитой экономикой являются:Øориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;Øповышение производственной, творческой отдачи и активности персонала;Øразработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;Øразработка правил приема и увольнения персонала;Øрешения вопросов, касающихся обучения и повышения квалификации персонала.В. Хойер приводит такие обобщенные рекомендации менеджерам по их профессиональным функциям.На "Ауди", например, позитивный эффект от проведения мероприятий маркетинга персонала определяется как:- улучшение среднего уровня заявителей на наем;- повышение доли квалифицированных женщин в совокупности присылаемых заявлений на наем и числа принятых на работу.Измеряемые величины ученый предлагает дифференцировать по четырем группам (рис. 4). ┌─────────────────────────────────────────────────────┐│Объекты измерения в контроллинге маркетинга персонала│ └──────────────────────────┬──────────────────────────┘ ┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐ \│/ \│/ \│/ \│/┌────────────────┐ ┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐│ Величины │ │Величины входа │ │ Величины │ │ Величины ││ контекста │ │││ процесса │ │ результата │└────────┬───────┘ └────────┬───────┘└────────┬───────┘└────────┬───────┘┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐│ Рынок труда, │ │ Расходы на │ │ Оценка процесса│ │ Имидж фирмы у ││ конкуренция, │ │ персонал и │ │ привлечения │ │различныхгрупп,││ корпоративная │ │ расходы на │ │ кандидатов на │ │ например у ││ структура, │ │ мероприятия по │ │ наем, процесса │ │ выпускников, у ││ стратегическая │ │ маркетингу │ │ коммуникаций, │ │ищущих работу, у││ линия центра, │ │ персонала, │ │ процесса │ │сотрудников и их││ свободно │ │ разделенные по │ │ реализации, │ │ семей, убывших││ привлекаемые │ │ группам и │ │процессаанализа│ │ сотрудников; ││ средства │ │ каналам │ │││ действенность ││ ││ маркетинга; │ │││ вербовки; ││ ││ повышение │ │││ количество и ││ ││ квалификации, │ │││ качество заявок││ ││ мотивация │ │││ на наем ││ ││ сотрудников │ ││││└────────────────┘ └────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘Рис. 4 Объекты измерения в контроллинге маркетинга персоналаЭффект маркетинга персонала, по Р. Вундереру, можно определить через сопоставление полученных данных во времени. Установленные изменения способствуют, с одной стороны, тому, чтобы оценить успех всей концепции маркетинга персонала, с другой - при их отсутствии - началу проведения соответствующих мероприятий.   3.3 Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта маркетинга персоналаЗападные компании - это однозначно более широкий взгляд на мир. Когда ты начинаешь понимать последствия своих решений и меришь уже не рамками одного офиса, а принимаешь решения исходя из масштабов регионов. И тогда постепенно начинаешь понимать, как принимаются решения на глобальном уровне. Западные компании - это взаимодействие с различными культурами, что, несомненно, расширяет социальный опыт "топов" таких компаний. Им в западных компаниях создаются максимальные условия для комфортной работы, нет жесткого прессинга. Может быть прессинг по времени, но для всех. Атмосфера в западных компаниях более доброжелательна. Стабильность очень хорошо подкрепляется, когда головные компании начинают транслировать планы на 10 - 15 лет вперед. Очень многие люди работают в западных компаниях подолгу. Западные компании любят преданных работодателю сотрудников. Если они увидят, что человек меняет работу каждые год-два, они его могут не взять. Там принято долго работать. Ведь если человек часто меняет компании, проблема кроется в нем.Вовлеченность персонала в общее дело, его преданность компании - это очень важный показатель для иностранных работодателей. В них складывается аналог семейных отношений. В западной компании я чувствую себя членом большой семьи. Здесь очень сильные коммуникации, поддерживается дух того, что вы - одно целое. Проработавший в компании год-два сотрудник имеет достаточно высокий уровень вовлеченности в жизнь компании. Меряют они его анкетированием. О других методах я не слышала. Анкетирование может проходить в онлайн-режиме, заочно. Есть специализированные компании, профессионалы в этом деле. Ассесмент-менеджмент также занимается этим вопросом. Очень важно грамотно провести измерение вовлеченности сотрудников. Из примеров: одна крупная российская металлургическая компания померила вовлеченность сотрудников всех уровней и поняла, что менее вовлеченные сотрудники - это топ-менеджеры. Она стала работать над их вовлеченностью, а потом выяснилось, что данные были собранные неграмотно, что они неверны.В западных компаниях уровень вовлеченности выше, чем в российских. Повышать вовлеченность сотрудников единоразовыми акциями невозможно. Это системная работа. Чтобы сделать человека вовлеченным, необходимо давать ему зону ответственности, поддерживать, когда что-то не получается. Здесь мы подобрались к вопросу командообразования. На мой взгляд, в российской действительности очень хорошо работает проведение благотворительных акций всеми участниками компаний. Идея такова: "Мы все делаем доброе дело". Если сотрудников сложно вовлечь в проект компании, заинтересуйте их такой идеей, которая интересна каждому. А потом выходите на следующий уровень - привлекайте их уже к идеям, целям компании. Сплотите людей под благородную цель. Например, мы все будем красить забор в детском доме, или поедем в дом престарелых, или начнем спонсировать собачий приют. Эти акции очень хорошо объединяют людей. У каждого человека есть потребность быть хорошим, полезным, добрым. Посыл такой: "Мы вместе делаем хорошее дело, а потом все вместе идем делать хороший проект". Все люди будут вовлечены - и у них уже сложатся другие отношения между собой. Вовлеченность, лояльность компании, ее общий дух будут расти и крепнуть.Последние 9 лет мы видим достаточно зрелые российско-западные компании. Но разница между российской компанией и представителями иностранной компании колоссальная. Это касается и управления персоналом, и корпоративной культуры, и типажей людей. Не буду говорить, что стали приезжать другие экспаты. Если мы берем обычного сотрудника российской компании и иностранного сотрудника, то западные компании достаточно сильно расширяют мировоззрение, взгляд человека и мы становимся более глобальными и запросто общаемся с офисами от Японии и до Южной Америки. Благодаря экспатам растет уровень общения с разными культурами. Мы для себя берем стандарты работы американских менеджеров.Заключение.По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:1.Особая значимость функции менеджера по персоналу заключается в том, что она – инструмент управления. Кадровая политика в функциональном выражении превращается в кадровую деятельность и кадровую работу. Содержание кадровой работы менеджера по персоналу современного предприятия закреплено нормативно в виде норм действующего трудового законодательства и локальных актов каждого предприятия. 2. Задачи, которые выполняет менеджер по персоналу, четко соответствуют профилю деятельности подразделения и его места в иерархии управления предприятием - мониторинг рынка труда; контроль колебания уровня оплаты труда, компенсаций и льгот; а также решение всех задач в области стимулирования персонала и организации оплаты труда сотрудников.3. При четко поставленной и гармонично функционирующей системы реализации функции маркетинга персонала предприятие имеет максимальные шансы занять лидирующее положение в конкурентной среды.Список использованной литературыТрудовой кодекс Российской Федерации Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты".Указания по применению и заполнению форм первичной учетной документации, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 "О трудовых книжках"Алексеева С., Лебедев А. Маркетинговая концепция управления персоналом предприятия розничной торговли // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 3. С. 77 - 80.Белков Б.Б. Опыт российских компаний по разработке и использованию профессиональных стандартов и моделей компетенций в сравнении с зарубежной практикой // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. М., 2012. N 3.Георгиевская Е.И. Экономическая оценка устойчивости корпоративного образования в России // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 1. С. 22 - 31.Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. М.: Норма, 2011.Карсетская Е.В. Кадровый документооборот: локальные нормативные акты организации. М.: АйСи Групп, 2011. 168 с.Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 512 сКовалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). М.: Проспект, 2013.Коновалова В. Моббинг как моббинг: источники и последствия психологического террора // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 105 - 113.Крылов А. Проведение маркетинговых исследований персонала и рынка труда - по регламенту // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 5. С. 123 - 130.Мамонов Е. Пять "смертных" грехов рекрутера // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. N 4. С. 70 - 76.Новашина Т.С., Карпунин В.И., Леднев В.А. Экономика и финансы предприятия: учебник / под ред. Т.С. Новашиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. 352 с.Кибанов А. Опыт реализации новой концепции подготовки кадров в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 3. С. 111 - 117.Кахраман Е. Humanresources - бесконечный процесс развития, поиска и анализа!!! [Интервью с А.Я. Кибановым] // Управление персоналом. 2014. N 18. С. 19 - 34.Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 7. С. 49 - 55.Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. М.: Статут, 2014. Кн. 2: Обеспечение корпоративного контроля. 686 с.Палеев Р.Н. Изнанка социальной этики // Юридический мир. 2013. N 12. С. 68 - 76.Пурлик В.М., Тулаева Н.И. Маркетинг: Ключ к успеху. – М.: Русь Инфо, 2011. -34сРоманов А.Н., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник / Под ред. Романова А.Н. – М.: Банки и биржи – ЮНИТИ, 2014.-112с Россинтер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товара / Пер. с англ. – С-Пб.: Питер, 2011. -97сСовременный маркетинг., под. Ред. В.Е. Хруцкого - М., Финансы и статистика - 2011 г.-90сПроблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П. - М., Экономика, 2012 г.-89сРодин В.Г. Основы маркетинга. -М: 2012 г.-65сСавицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2012. – 704 сСелезнева, Н.Н. Финансовый анализ: Учеб.пособие / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 479 сСавина С.В. Особенности и новые подходы организации оплаты труда в условиях развития рыночных отношений // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 5. С. 33 - 42.Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора [Интервью с А. Иодко] // Управление персоналом. 2011. N 8. С. 50 - 53.Табекина О.А., Чернышев В.А.Правовое регулирование маркетинговой деятельности. Учебное пособие. - Нижний Новгород, 2013-142сХруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. - М: Финансы и статистика, 2013 г.-55сШмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М: Финансы и Статистика, 2013г.-45сУправление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учеб.пособие // под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012.Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена, магистерская диссертация: Учеб.пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012.Финансовый анализ: методы и процедуры.-М.: Финансы и статистика., 2012. – 560 сФеофанов О.А. США: Реклама и общество – М.:2014. -102сЧернышева Ю.Г, Чернышев Э.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Операция «маркетинг». – М.: Международные отношения, 2014. -86сШироков П.Н. Новые подходы к вопросам кадровой политики в налоговых органах // Налоговая политика и практика. 2011. N 6. С. 70 – 72.4Шульгина Е., Ключников С. Практикум разработки и внедрения ССП и KPI // Кадровик.ру. 2014. N 3. С. 66 - 73.Янченко Е.В. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом. 2011. N 1. С. 40 - 46.Яхонтова Е. Развитие лидеров - условие делового успеха в экономике знаний // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 152 - 156.Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Что такое мотивация. Процесс мотивации. – электронный ресурс – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/.