Анализ маркетинговый для среды предприятия.

Оглавление
Введение
1. Сущность и значение маркетинговой среды современного предприятия
1.1. Маркетинговая среда современного предприятия
1.2. Исследование внешней среды организации
1.3. Исследование факторов внешней маркетинговой среды.
2. Анализ маркетинговой среды организации и основные направления анализа
2.1. Основные направления анализа и оценки внешней маркетинговой среды
2.2. Анализ макроокружения организации
Заключение
Список литературы

При этом анализу и оценке подвергается несколько видов информации:
количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;
качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мотивы приобретения товара, процесс приобретения товара;
покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;
продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их сильные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;
конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конкуренции, степень специализации конкурентов, лояльность покупателей, наличие товаров заменителей.
2. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап направлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управление продажами. Иначе говоря, компания определяет пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов рыночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для определения пределов анализа рыночной среды имеют размеры компании (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров [4, с. 236]
Размер компании Степень значимости в краткосрочном периоде
высокая средняя низкая
Мультинациональная компания макросреда микросреда — — Национальный гигант макросреда микросреда — — Средняя компания микросреда макросреда — Малая компания микросреда — макросреда
Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем малая. Влияние крупной компании на рыночную среду может в какой-то степени нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уязвима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.
Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляется поиск и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации; мониторинг — отслеживание текущей и новой информации; прогнозирование — создание информации о будущем состоянии среды. Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыночной среды применяются три типа информационных систем:
иррегулярные, которые распространены в исследованиях особых ситуаций и ориентированы в прошлое, чтобы найти ситуации, подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;
регулярные (периодические), направленные на ежегодный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они используются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя проявляется некоторое внимание к будущему;
непрерывного обзора, которые направлены на постоянные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений [5, с. 51].
Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи. Основной целью оценки является выяснение положительных и отрицательных воздействий рыночной среды на продажи, т. е. отслеживание и анализ событий (тенденций), которые могут повлиять на реализацию стратегии продаж. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состояние и развитие среды может значить для управления продажами компании. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются1:
Метод «5 х 5», который используется для ситуационного анализа положения компании на рынке, текущего состояния рыночной среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески и включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:
назовите 5 факторов, которые влияют на продажи;
назовите 5 факторов, которые представляют наибольшую опасность;
какие 5 факторов из планов конкурентов вам известны;
если определена стратегия развития продаж, какие 5 факторов станут решающими для достижения поставленной цели; назовите 5 факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.
Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о рыночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Метод 1-х вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее состояние продаж:
как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи;
какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить;
насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж;
когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долгосрочной перспективе).
Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора — воздействие фактора*. Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое внимание, например, при разработке стратегии управления продажами.
4. Метод STEP (PEST) -анализа (аббревиатура четырех английских слов Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология). Этот метод ориентирован на исследование факторов дальнего окружения компании: полит ических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических решений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения потребителей); технологических (определяющих тенденции технологических изменений). При этом следует иметь в виду, что в условиях развитой макросреды среды используется STEP-анализ, развивающейся — PEST-анализ. При проведении формализованного STEP (PEST)-анализа разрабатывается таблица, в которую вносятся факторы макроокружения, затем осуществляется их качественная оценка и разрабатывается программа соответствующих действий (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Формализованный STEP-анализ макросреды [7, с. 114]
Факторы макросреды Влияние фактора Балльная оценка фактора Вес фактора Важность фактора Программа действий 1. Социальные 2. Технологические 3. Экономические 4. Политические
Обозначения: «+» — позитивное влияние, «-» — негативное влияние
Факторы, включенные в таблицу, получают качественную оценку по шкале: 1 — если влияние фактора очень слабое; 3 — если влияние фактора слабое; 5 — если влияние фактора существенное; 7 — если влияние фактора значительное; 9 — если влияние фактора высокое.
Далее путем перемножения бальной оценки и веса, получают важность фактора для компании.
5. Метод SWOT-анализа (S — Strength — сильная сторона, W — Weakness — слабая сторона, О — возможности, Т — угрозы). Этот метод используется для исследования внутренней среды компании. Методология SWOT-анализа предполагает первоначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 2.3). При этом следует иметь в виду, что выделение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании — это первый шаг в проведении анализа. SWOT-анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации
Таблица 2.3
Первичный SWOT-анализ
Возможности Сильные стороны 1 1 2 2 3 3 ... ... п п Угрозы Слабые стороны 1 1 2 2 3 3 ... ... п п
К возможностям компании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или его сегменты: увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поведение конкурентов.
К угрозам, как правило, относят: замедление роста рынка, изменение потребностей покупателей; рост продаж замещающего продукта, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятная политика правительства.
Сильными сторонами компании являются: хорошее знание товарного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инновационных разработок, преимущества в области издержек, высокий уровень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные преимущества.
К слабым сторонам компании относят: неразвитость маркетингового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в области разработок, устаревшая техника и технология, отсутствие квалифицированных кадров и т. д.
6. Метод SNW-анализа (аббревиатура трех английских слов: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция). Данный метод является разновидностью SWOT-анализа и используется для анализа и оценки внутренней среды компании в части ее сильных и слабых сторон. При этом оценке и анализу подвергаются целевые сегменты рынка, «жизненный цикл» товара, система товародвижения, маркетинговые коммуникации, ценовая политика, уровень кадрового потенциала, рентабельность продаж и т.п. Фрагмент SNW-анализа представлен в табл. 2.4 [4, с. 165].
Таблица 2.4
SNW-анализ рыночной среды компании
Н аи меновани е с т ратеги чес кой позиции Качественная оценка позиции
S
(сильная) N(нейтральная) W
(слабая)
Маркетинговая стратегия компании - стратегия управления продажами + - ассортиментная стратегия + - стратегия управления продвижением + - стратегия распределения + - ценовая стратегия + - стратегия управления клиентами + Конкурентоспособность продукта + Структура затрат + Дистрибуция как система продаж товара: На именование ет ратеги ческой позиции Качественная оценка позиции
S
(сильная) N (нейтральная) W
(слабая)
- как материальная система + - как умение торговать Уровень менеджмента + Уровень маркетинга + Качество торговой марки + Репутация на рынке + Доля товарного рынка + Потенциал торгового персона<аа + Рентабельность продаж +
К сильной позиции компании в области продаж можно отнести: наличие гибкой системы управления продажами; компетентность и известность; значительная доля рынка; высокий потенциал торгового персонала; рост «клиентской базы»; высокий инновационный уровень продукции; наличие индивидуализированной продукции; преимущество в затратах и т. д.
Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное состояние продаж в каждой конкретной ситуации.
Слабая позиция, компании характеризуется отставанием от конкурентов; ухудшением репутации у клиентов; низким качеством продукции; недостаточной квалификацией торгового персонала; снижением рыночной доли компании и т. д.
5. Преобразование системы управления продажами. Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опасных влияний рыночных факторов, что выступает основой для разработки направлений стратегического преобразования системы управления продажами. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного воздействия факторов и устранение (снижение) их опасного влияния.
Заключение
Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде. Поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.
В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.
Концепция маркетинга оформляется в виде системного документа комплексной оценки рыночного участия через формирование стратегии и тактики компании путем реализации инновационной, логистической, коммуникативной, ценовой политики и эффективной организации торговой деятельности. Генеральной целью маркетинговых усилий в коммерции является достижение коммерческого успеха в результате своевременного и сервисного удовлетворения запросов общества за счет осуществления успешного обмена через процессы купли-продажи для получения прибыли.
Развитие коммерческих связей предполагает усилия всех участников рынка в предоставлении комфортных условий для осуществления покупки или продажи различных товаров, услуг. Коммерческие связи представляют комплексное единство экономических, организационных, правовых и социальных коммуникаций в целях успешного осуществления акта купли-продажи.
Организация коммерческих связей должна осуществляться с учетом следующих принципов: стратегического маркетинга; социальной ориентации; экономической целесообразности; партнерства.
Рыночная инфраструктура — комплекс отраслей и сфер хозяйства, а также непроизводственных сфер деятельности, обеспечивающих общие воспроизводственные условия функционирования рынка. Ключевыми элементами рыночной инфраструктуры являются: производственная инфраструктура, обслуживающая производство и способствующая его осуществлению; социальная инфраструктура с выделением сферы деятельности, обеспечивающей воспроизводство рабочей силы и нормальную жизнедеятельность людей.
Механизм рыночной инфраструкггуры помимо элементов производственной, социальной инфраструктуры включает и такие важнейшие звенья, как: банковская, страховая, налоговая, правовая системы; биржевая и аукционная торговля; широко разветвленные закупочно-заготовительная, контрактная и торгово-коммерческая системы; информационно-аналитическая и другие элементы, обеспечивающие бесперебойный механизм воспроизводственного процесса.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2006.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2006. - 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2011. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2011. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2011. №5. - С. 37-41.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2011. – 526 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2008. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2008. - 956 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2006.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - С. 33-39.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2005.
2