Разработка стратегии управления рисками производственной фирмы

Введение
1. Структура и основные риски авиаремонтного комплекса
2. Анализ и построение системы управления рисками
2.1 Анализ рисков
2.2.Разработка системы управления рисками
Заключение
Список использованной литературы

д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,25 х 2 = 0,5 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 =3,58
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по операционным рискам:
Еri =3+5=8;
C = 1/8=0,125
Wi=C x ri; Wi= 0,125 х 3= 0,37 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,37 х 5 = 1,87 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + =5
Следовательно, операционные риски наиболее критичны для компании. Суммарная оценка по стратегическим рискам-10, операционным также-10.
По данным таблицы 4 можно также построить «розу рисков».
Рис.3. Роза рисков
Построенная диаграмма также показывает приоритетные риски-технический и рост издержек,которые относятся к операционным.
На рис.4 показана матрица возможной оценки рисков. Под I здесь будем понимать суммарную оценку по типам рисков, под R –оценку вида риска.
Величина потерь, % Максимальные 90<I≤100 5 5 10 15 20 25 Высокие 60<I≤90 4 4 8 12 16 20 Средние 40<I≤60 3 3 6 9 12 15 Низкие 10<I≤40 2 2 4 6 8 10 Минимальные 0<I≤10 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Уровень риска П Приемлемый (1≤R≤4) О Оправданный (5≤R≤10) Н Недопустимый (12≤R≤25) Рис. 4. Матрица «Вероятность- Потери»
Получаем следующие оценки для стратегических рисков:
-общие потери от их возникновения минимальны;
-уровень риска падения спроса и ошибок маркетинга- приемлемый;
-уровень риска давления конкурентов оправданный.
Для операционных рисков:
-потери минимальны;
-уровень риска роста издержек и технический риск относится к оправданным.
Таким образом, компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как компания существует в нестабильной внешней среде.
2.2.Разработка системы управления рисками
Рекомендуемую систему управления рисками ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА" можно представить в виде схемы-рис.5.
В нашем случае будем считать, что проведена оценка рисков, составлен первичный отчет о рисках. Выявлено, что риски не требуют немедленного воздействия. Согласно данному алгоритму процедуру мониторинга необходимо повторять один раз в полгода, чтобы предотвратить критическое воздействие риска на предприятие.
Показанный на рис.5 процесс можно назвать риск- контроллингом. Приведем его подробное описание.
1. Формулировка стратегии управления рисками. Направленность системы риск- менеджмента на реализацию выбранной стратегии предприятия обеспечивается созданием соответствующей ей стратегии управления рисками. В свою очередь, для того, чтобы быть эффективным, риск- контроллинг должен носить стратегический характер, т.е. отражать стратегические направления развития предприятия. Стратегия должна в первую очередь охватывать риски критического уровня..
2. Выявление рисков. При выявлении рисков с помощью риск-контроллинга необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия с помощью СВОТ,ПЕСТ и других видов анализа, составление отчетов по рискам, непосредственно отражающих выбранную стратегию управления рисками предприятия. Риск-менеджмент, в свою очередь, анализирует представленную ему риск-контроллингом информацию и выбирает для последующей оценки те риски, которые представляют наибольшую с точки зрения руководства и результатов оценки угрозу деятельности предприятия.
3. Оценка рисков. Выбираются методы оценки рисков, они могут сочетать качественные и количественные методы. По итогам составляется отчет о приемлемости и критичности рисков для предприятия.
4. Выбор методов воздействия на риск. Метод воздействия выбирается в отношении конкретного риска , имеющихся для его устранения или предотвращения ресурсов.
5. Составление первичного отчета о рисках. После того, как риски выявлены, оценены и выбраны меры по их минимизации, создается отчет о рисках предприятия. В данном отчете дается описание угроз деятельности предприятия, типов присущих ему рисков, приводится оценка потенциального воздействия всех ключевых рисков на деятельность предприятия, начальная вероятность реализации рисковых событий, начальное воздействие на факторы риска и начальные показатели риска. Также в отчете указывается лицо, несущее ответственность за риск , контрольные действия и сроки их выполнения. Отчет о рисках составляется ответственным лицом и направляется руководству преприятия. На данной стадии участие риск- менеджмента и высшего руководства предприятия обуславливается определением приемлемого уровня риска. Собственно отчет о рисках может составляться на основе СВОТ-анализа, предварительно проведенного на предприятии.
6. Принятие рискового решения. На основании полученного от ответственного лица отчета о рисках руководство компании принимает соответствующее решение по управлению риском на предприятии. В случае наличия каких-либо отклонений или неточностей ответственный отправляет отчет на доработку. В ином случае процесс управления рисками переходит на следующую стадию.
7. Воздействие на риск. Осуществляется непосредственное воздействие на риск методами, выбранными на четвертом этапе.
8. Повторный отчет о рисках. По мере реализации мероприятий, направленных на снижение риска, и контроля результатов в отчет вносятся дополнительные сведения об остаточной вероятности наступления рискового события, его остаточном воздействии и остаточном показателе риска.
9. Контроль результатов. На данном этапе контролируются фактически достигнутые и запланированные значения по каждому виду риска. На основе полученных значений либо пересматривается стратегия управления рисками, либо изменяются и совершенствуются методы оценки, воздействия и контроля.
Функции риск – контроллинга (или управления риском) возлагаются на существующую структуру- финансово-экономический отдел.
Также ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА" необходимо возложить на финансово-экономический отдел обязанности по разработке политики антикризисного управления финансами. Компания прибыльна и финансово-устойчива, но она действует в среде нестабильного и проблемного бизнеса. Политика антикризисного управления финансами представлена на рис.6.
Рис. 6. Политика антикризисного управления финансами
Ключевым элементом политики антикризисного управления является использование внутренних механизмов финансовой стабилизации. Несмотря на то, что для каждой компании процесс протекания финансового кризиса сугубо индивидуален, можно выделить несколько универсальных направлений антикризисного финансового менеджмента: повышение платежеспособности и финансовой устойчивости; мобилизация финансовых ресурсов для организационного и технологического обновления; рост положительных финансовых результатов. Финансовые меры антикризисного управления сгруппированы в соответствии с представленными направлениями (таблица 6). Это упрощает задачу принятия решений финансового менеджмента и позволяет адекватно реагировать на кризисные ситуации. Однако все мероприятия взаимосвязаны и могут быть использованы для достижения различных целей.
Таблица 6- Система антикризисного управления финансами
Направления Основные мероприятия Повышение платежеспособности и финансовой устойчивости Рост оборачиваемости активов и денежных средств Создание централизованной системы управления финансовыми потоками Создание системы риск-менеджмента Рост ликвидных активов Снижение объемов и сроков кредитования партнеров Создание актуальной ценовой политики Использование современных форм расчетов Привлечение бюджетных средств для инноваций Снижение инвестиционной активности Пролонгация и реструктуризация краткосрочных кредитов Отказ от покупки активов в пользу аренды Увеличение срока банковского коммерческого кредита Консолидация
финансовых ресурсов для организационного и технологического обновления Активное привлечение инвесторов Применение лизинговых схем Снижение налогов на финансовые потоки Использование методов слияния и поглощения Оптимизация структуры капитала Финансирование инноваций за счет долгосрочных кредитов Осуществление консервативной дивидендной политики Получение средств целевого финансирования от властей Прирост финансовых результатов Оптимизация затрат Политика развития спроса Создание системы финансового контроля Оптимизация системы вознаграждений
Указанная система является универсальной для финансового менеджмента производственной компании и рекомендуется для внедрения в ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА".
Таким образом, в результате внедрения системы антикризисного управления и риск - контроллинга ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА" будет успешно противостоять возможным рискам и предотвращать ситуации финансовой нестабильности.
Выводы: Обобщим мероприятия по управлению рисками в компании ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА":
1.внедрение системы оценки риска;
2.внедрение системы управления рисками.
3.внедрение системы антикризисного управления финансами.
Мероприятия взаимосвязаны, так как антикризисное управление финансами не может существовать вне риск- контроллинга, как основания для разработки антикризисных мер. Разработанная система оценки риска входит в общую систему управления рисками.
Заключение
При построении комплексной системы управления рисками крайне важную роль играет классификация, позволяющая ввести общую терминологию, консолидировать данные о рисках на основании классификационных признаков, устанавливать взаимосвязь рисков, объединить их по способам управления, выявить факторы риска и провести их анализ.
Классификация рисков для конкретной отрасли должна преобразовываться с учетом ее особенностей.
В отечественном риск-менеджменте можно выделить следующие основные направления его развития:
1. Развитие методик анализа рисков и их прогнозирования.
2. Совершенствование методов превентивного воздействия на риски для снижения вероятности их реализации.
3. Развитие информационного обеспечения системы управления рисками.
4. В рамках системы управления риском определение наиболее приоритетных внешних и внутренних условий воздействия на риски.
В отношении качества продукции и услуг предприятия система управления рисками через идентификацию возможных рисков, их анализ, выработку перечня мероприятий по снижению количественно-качественных показателей рисков на процесс производства, технологию, ресурсы, в том числе человеческие, снижает возможности по формированию непредвиденных убытков во всей технологической цепочке от входа до выхода.
Управление производственными рисками может снизить вероятность реализации самих рисков и тяжесть их последствий.
Рассмотренная в работе компания ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА" принадлежит авиаремонтному комплексу и тесно связана с развитием вертолетной и авиастроительной отраслей. Отраслевая взаимосвязь и особенности развития отраслей определяют классификацию возможных рисков:
-Риск ухудшения условий внешних заимствований. Возможно снижение ликвидности финансовой системы.
-Риск нарушения сроков исполнения условий контракта.
-Риск потери контроля над издержками производства.
-Риск срывов исполнения обязательств поставщиков.
-Предпринимательские риски.
При определении конкретных рисков, были учтены особенности предприятия. Основные риски компании ЗАО "ТЕХНОКОМ АВИА" делятся на стратегические и операционные. К стратегическим отнесены: падение спроса, давление конкурентов, ошибки маркетинга. К операционным- рост издержек и технический риск.
Оценка рисков выявила приоритетность операционных рисков.
Для предотвращения возникновения последствий рисков и совершенствования системы управления финансами в работе приведена методика оценки стратегических и операционных рисков, результаты оценки по которой выявили, что компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как компания существует в нестабильной внешней среде.
Для совершенствования деятельности предложены системы управления рисками (риск - контроллинг) и система антикризисного управления финансами, что позволит компании в будущем минимизировать возникающие риски и предотвращать угрозы финансовой нестабильности.
Список использованной литературы
Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе: Уче5бное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. – 328 с.
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДОКЛАД «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности»
Атавова А.. Движение к центру// Финансовый директор. №6,2007.
Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты.-М.:СПБгуп,2010.
Ваганова А.С.Научно- методические аспекты риск- контроллинга на промышленном предприятии.Автореферат.Н-Новгород,2010.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011.
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.
Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. - М.:Глобус,2005.
Данников В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе.М.:Элвойс,2004.
Ермасова Н.Б.риск-менеджмент.-М.:Альфа-Пресс,2005.
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. Учебник – М.: Омега – Л, 2007.
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент.-М.:Дашков и К,2010.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент.-М.:ИПБ,2008.
Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент.-М.:Экономика,2010.
Лаптев В.А.Предпринимательские объединения. - М.:Волтерс Клувер,2008.
Лисовская И.А. Финансовый менеджмент.-М.:РИД-групп,2011.
Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление.-М.:Проспект,2010.
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент.-М.:Волтерс Клувер,2009.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.
Палеева В.Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия управления предприятием // Современные аспекты экономики. - 2010. - №4 (152).
Пашин С.Т. Функционирование ТНК.-М.:Экономика,2002.
Поляков Р.К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1.
Поляков Р.К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. – 2008. – № 4.
Попов Р.А. Антикризисное управление.-М.:Высшее образование,2009.
Прокопенко Д.О. Международный финансовый менеджмент в условиях кризиса глобального финансового рынка. Автореферат.Москва,2009.
Сироткин В. Б. Международный финансовый менеджмент: Учеб. пособие/СПбГУАП.СПб., 2006.
Сурма И.В. Экономический механизм консалтинговых услуг в корпоративной структуре ТНК. Авторефрат.Москва,2011.
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент.- М.:Инфра-М.,2010.
Филина Ф.Н. Риск-менеджмент.-М.:Росбух,2008.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.- М.: Бином,2009.
Фомичев А.Н.Риск-менеджмент.-М.:Дашков и К,2011.
Чараева М.В. Финансовый менеджмент.-М.:Феникс,2010.
http://www.aerotec-co.ru/
http://rus-helicopters.ru/ru/investors/disclosure_of_information/annual/
Журнал новый оборонный заказ-http://www.dfnc.ru/Vertoleti-Rossii-s-korr
http://www.rview.ru/vertolet.html
150 млрд.рублей до 2015 года// Вертолетная индустрия,№5,2008, С.4
http://www.kauchuck.ru/
http://www.aup.ru/news/2011/03/14/4757.html
Тарасова М.С.Современное состояние и перспективы развития авиационной промышленности России-Электронный журнал «Вестник Московского государственного областного университета»www.evestnik.mgou.ru
http://www.aviaport.ru/news/2011/03/21/212625.html
http://kommersant.ru/pda/kommersant.html?id=1872985
http://technocomavia.ru/
Тарасова М.С.Современное состояние и перспективы развития авиационной промышленности России-Электронный журнал «Вестник Московского государственного областного университета»
www.evestnik.mgou.ru
http://www.aviaport.ru/news/2011/03/21/212625.html
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДОКЛАД
«Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности»
http://kommersant.ru/pda/kommersant.html?id=1872985
http://technocomavia.ru/
http://technocomavia.ru/
http://technocomavia.ru/
http://technocomavia.ru/
http://www.aerotec-co.ru/
Филина Ф.Н. Риск-менеджмент.-М.:Росбух,2008.С.54
Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент.-М.:Экономика,2010.С.27
Фомичев А.Н.Риск-менеджмент.-М.:Дашков и К,2011.С.29
Романов В.С. Классификация рисков: принципы и критерии. e-мanagement.webservis.ru.
Фомичев А.Н.Риск-менеджмент.-М.:Дашков и К,2011.С.35
Фомичев А.Н.Риск-менеджмент.-М.:Дашков и К,2011.С.40
Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент.-М.:Экономика,2010.С.39
Поляков Р.К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1. – С. 60-65
Палеева В.Ю. Качественная и количественная оценка рисков в нефинансовых компаниях // Проблемы современной экономики. - 2010. - №1 (33). - С. 451-461
http://www.aup.ru/news/2011/03/14/4757.html
http://www.kauchuck.ru/
Журнал новый оборонный заказ-http://www.dfnc.ru/Vertoleti-Rossii-s-korr
http://www.rview.ru/vertolet.html
http://www.rview.ru/vertolet.html
150 млрд.рублей до 2015 года// Вертолетная индустрия,№5,2008, С.4
http://rus-helicopters.ru/ru/investors/disclosure_of_information/annual/
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011.С.41
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.С.23
Поляков Р.К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1. – С. 60-65
2
Риски, связанные с обеспечением предприятия сырьем, материалами, энергоресурсами
Экологические риски
Риски ответственности
Транспортные риски
Производственные риски
Налоговые
риски
Кредитный
риск
Риски ликвидности
Инвестиционные риски
Риски планирования и прогнози- рования
Процентный риск
Риск изменения цены на продукцию предприятия
Риск повышения рыночных цен на сырье и материалы
Валютный риск
Риск увеличения транспортных расходов (тарифов)
Риск повышения тарифов на жилищно-коммунальные услуги
Риски, связанные с покупа-тельной способностью денег
Стратегические риски
Политические риски
Риски управления
персоналом
Коммерческие риски
Информационные риски
Имиджевые
риски
Правовые
риски
Риск повышения рыночных цен на энергоносители
Риски по функциональным признакам
ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ
ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ
РЫНОЧНЫЕ
РИСКИ
БИЗНЕС -
РИСКИ
Риски, связанные с инновациями
Природно-естественные риски
Рис.5. Процесс управления риском
с участием систем риск-менеджмента и риск-контроллинга
Выявление рисков
Оценка рисков
Выбор методов воздействия на риски
воздействия
на риски
Первичный отчет о рисках
отчет о рисках
Принятие рискового решения
рискового решения
Воздействие на риски
на риски
Повторный отчет о рисках
отчет о рисках
Контроль результата
результатов
Избежание
риска
Удержание
риска
Передача
риска
Снижение
степени риска
Мониторинг
Коррекция
Формулировка стратегии
стратегии
управления рисками
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Другие
методы
Стратегия управления рисками предприятия
Контроль системы антикризисного управления финансами
контроль выполнения программы выхода из финансового кризиса
ликвидация негативных последствий финансового кризиса
определение эффективности системы и пересмотр ее параметров
Мониторинг и анализ совокупности факторов, приводящих к кризисному состоянию
определение кризисного поля
разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса
диагностика и анализ объектов кризисного поля
установление масштабов кризисного финансового состояния
Формирование и реализация комплексной системы антикризисного управления финансами
оценка финансовых возможностей корпорации по преодолению кризиса
определение направлений и инструментов финансовой стабилизации
реализация программы выхода из финансового кризиса