Совершенствование управления малым предприятием на примере ООО Зона отдыха ( SPA центр )

Оглавление
Введение
Глава 1. Основы управления малым предприятием
1.1. Сущность и организация предприятий малого бизнеса
1.2. Значение управленческих решений в деятельности предприятий
1.3. Формирование процесса управления на предприятиях малого бизнеса
Глава 2. Анализ управленческой системы предприятия
2.1. Общая характеристика деятельности организации
2.2. Принципы формирования структуры управления
2.3. Основные проблемы менеджмента компании
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
3.1. Определение основных направлений маркетинговой стратегии
3.2 Основные способы увеличения продаж
3.3. Оценка финансовой стратегии
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Учитывая, что выбор ассортимента продукции салона осуществляется подчас довольно импульсивно под действием рекомендаций, рекламных сообщений, хотелось бы обратить внимание на данные таблицы 6.
Таблица 6
Предложения (классификация) продукции для составления ассортимента товаров салона красоты
Нельзя увлекаться только новинками или давно известными продуктами, нужно максимально гармонично составлять ассортиментный портфель, чтобы привлекать клиента известной продукцией, а также предлагать ему новинки для расширения его потребностей, а, значит, и увеличения своих продаж.
При создании перечня продукции (товаров или услуг) директору предприятия следует иметь в виду следующие показатели.
Разнообразие ассортимента – это число товарных категорий, представленных на витринах в салоне. Данный показатель помогает привлечь большее число покупателей, а также лучше удовлетворить их потребности.
Глубина ассортимента – это количество наименований товаров или услуг в данной товарной категории.
Запасы товарной продукции – это количество имеющихся на предприятии товаров.
Обновление товарных категорий – это действия по внедрению новых позиций в предлагаемый клиентам ассортимент. При этом имеется определенный риск возможного отсутствия спроса на данную продукцию, например, модные в одном месте услуги, предназначенные для определенной категории клиентов, могут не найти спроса в другом салоне у иной аудитории.
Стабильное расширения ассортимента – это увеличение перечня продукции за счет введения новых позиций. Здесь возможен риск недовольства клиентов при изъятии из продажи той или иной новой продукции из-за ее низкой рентабельности.
Постоянство продукции подразумевает наличие в ассортименте позиций, наиболее востребованных со стороны клиентов.
Привлекательность продукции обеспечивается наличием оригинальной упаковки товаров для домашнего применения, а также правильное их размещение на витринах для увеличения уровня продаж.
При этом руководитель часто находится под влиянием нескольких устремлений:
• сокращать запасы товаров для лучшей оборачиваемости денежных средств;
• не остаться без продукции в нужный момент;
• получить у поставщика лучшие скидки и условия доставки при значительном объеме заказа.
В повседневной работе руководитель должен составлять прогноз продаж и планировать закупки в соответствии с колебаниями спроса. Полезно также оптимизировать сочетание глубины и разнообразия ассортимента продукции в соответствии с необходимостью удовлетворения потребностей целевого сегмента клиентов предприятия салонного бизнеса с обеспечением запасов примерно в 15 % для незапланированных посетителей.
При выборе фирмы-поставщика косметических линий следует учитывать критерии рентабельности, спроса покупателей, наличия данного товара в конкурентных предприятиях, уровень цен на рынке, наличие отдельной линии средств для домашнего применения, условия стимулирования сотрудников за продажи, а также маркетинговую политику поставщика.
На современном рынке предприятий салонного бизнеса создались следующие условия вознаграждения сотрудников за продажи средств для домашнего применения. За продажи получает и специалист, продавший данный товар, и дежурный администратор, потому что продажи – процесс довольно сложный и многоступенчатый. Точно определить, кто и в какой момент осуществил продажу, довольно сложно даже для опытных специалистов.
Поэтому руководители поощряют обе категории сотрудников. При этом специалист получает около 10 %, а администратор от 2 до 8—10 %, в среднем около 5 %. При таких условиях стимулирования минимальный размер торговой наценки составляет 50 %.
Рентабельность продаж в общем должна составлять более 50 % от величины торговой наценки. Невысокие показатели рентабельности стоит рассматривать только в случае ажиотажного спроса на ту или иную продукцию.
В современном салонном бизнесе мало примеров ажиотажного спроса. В основном спрос уже сформировался, подобные предложения есть у конкурентов. Спрос во многом формируется под действием рекламы.
Чем выше спрос, тем выше может быть цена на данную продукцию, чем ниже спрос, тем ниже и цена.
Если та или иная продукция широко представлена у конкурентов, то цена будет сбалансирована. При этом, если кто-то из конкурентов захочет «поиграть» в демпинг, он тем самым снизит цену и рентабельность продаж. Более спокойная работа возможна на продукции, слабо представленной на рынке. При умелой рекламе это позволит создать дополнительный спрос, а значит, и повысить цену на продукцию.
Влияние на величину продаж оказывает и подготовка сотрудников.
Нередки случаи, когда сотрудники довольно слабо разбираются в продукции либо «боятся» продавать. Узнавание продукции, ее особенностей довольно часто происходит при обучении продавца. Значительно более высокие результаты достигаются, когда поставщик не только продает тот или иной товар, но и проводит обучение сотрудников, в том числе и на тему, как продавать эту продукцию. В дальнейшем рекомендуется не останавливаться на этом уровне, а проводить обучение периодически с контролем результатов.
Повысить уровень продаж поможет и создание дополнительных «внутренних» рекламных материалов, таких как «свои» буклеты, каталоги.
Использование брошюр поставщика часто оказывает для салона «медвежью» услугу, так как здесь интересы поставщика и салона могут сильно разниться. Поставщику важно приучить клиента к своей торговой марке, а салону – к своей.
Применяя в салоне (в холле, в кабинетах) «фирменные» буклеты продукции, клиент приучается не к своему салону, а к бренду поставщика, за которым он может довольно легко перейти в другой салон.
Выход – творить «свои» буклеты, плакаты. При этом современный уровень полиграфии позволяет сделать это без больших затрат.
Важное значение для успешных продаж имеет подготовка специалистов. К сожалению, среди руководителей предприятий бытует некоторое убеждение, что все специалисты салонного бизнеса уже умеют хорошо продавать продукцию для домашнего применения. Это далеко не так. Поскольку регулярного обучения в этой области среди сотрудников не проводится, они учатся «на ходу», часто кто как сможет. Однако результаты такого обучения сильно различаются.
Техник продаж разработано и используется достаточно много. Если несколько лет назад тренинги назывались «Искусство продаж», то теперь все чаще встречается обучение «технике продаж».
Классическая техника продаж включает пять этапов:
• знакомство;
• выяснение потребностей;
• представление продукции;
• ответы на вопросы или преодоление возражений;
• завершение покупки.
При всей кажущейся простоте данной техники немногие продавцы могут похвастаться «поставленными» успешными продажами.
Типичные ошибки при продажах в салоне: сотрудник не представляется и не знает имени собеседника (потенциального покупателя), мало интересуется потребностями покупателя, продавец не любит или боится покупателей, он старается больше говорить сам, а не слушать покупателя. Результат любой из этих ошибок – «сорвавшаяся» покупка.
Большой успех в продажах наступает, когда продавец начинает говорить «на языке» клиента. Распознать лучший способ для коммуникации с тем или иным человеком можно только при постоянной практике.
Нередки случаи нарушенных коммуникаций из-за различий в восприятии информации, стереотипов. Эти отличия могут быть довольно существенными. Например, хорошо известна классификация людей по способу получения информации: аудиалы (ведущий канал восприятия – слух), визуалы (ведущий канал – зрение), кинестетики (ведущий канал – тактильный, чувствительный).
В коммуникациях между их представителями существуют сложности. Имеются и другие классификации людей, помогающие лучше понимать их внутренний язык. Эти знания необходимы для раннего распознавания «языка» собеседника. Они позволяют лучше понять пожелания собеседника и, значит, удовлетворить их, а также легко преодолеть его возможное внутреннее «сопротивление».
При проведении обучения методам эффективных продаж стоит также обращать внимание на тот факт, что крайне важно проверять, насколько полученные знания и навыки используются сотрудниками, как изменяются финансовые результаты деятельности подразделений там, где они работают.
Нередки случаи, когда обучение проводится, а полученные в результате знания не применяются.
Хочется обратить внимание руководителей на то, что классическая техника продаж с пятью этапами дает результат в основном при «разовых» продажах. Однако успех салона как предприятия может быть достигнут только при периодических, повторных продажах.
В салоне красоты выгодно иметь постоянных клиентов, поэтому необходимо развивать повторные продажи.
Преимущество наличия постоянных клиентов в том, что:
• экономятся существенные средства на привлечение новых покупателей. По мнению маркетологов, эта экономия составляет порядка 600–800 %;
• устанавливаются более тесные и доверительные отношения между продавцом и покупателем, снижается порог опасений;
• улучшается знание потребностей конкретного человека, а соответственно, улучшается предложение.
Увеличение объема продаж товаров поможет салону получить довольно значимые результаты:
• повысить эффективность предоставления услуг, так как домашние средства будут «поддерживать» салонную услугу;
• повысить рентабельность салона;
• повысить удовлетворенность клиентов;
• поднять имидж вашего предприятия.
3.3. Оценка финансовой стратегии
Главной целью любого предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.
Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия.
Опыт большинства успешных руководителей показывает, что получать стабильный и высокий доход от предприятия салонного бизнеса вполне возможно.
Нужно отметить основные факторы успеха в создании рентабельного предприятия салонного бизнеса:
• Позитивная и созидательная мотивация руководителя на создание успешного и прибыльного предприятия.
• Создание стратегического плана развития предприятия.
• Предварительная оценка целевой клиентской аудитории.
• Успешный выбор класса предприятия и круга потенциальных клиентов.
• Выбор правильного месторасположения предприятия и создание запоминающегося имиджа.
• Точное определение перечня услуг, уровня обслуживания, оборудования, косметических препаратов.
• Подбор необходимых специалистов, создание дружной, профессиональной и творческой команды, постоянное повышение квалификации персонала.
• Неукоснительное исполнение сотрудниками правил корпоративной культуры и охраны труда, поддержание единого уровня сервиса, трудовой дисциплины и т. п.
• Организация и проведение периодических презентаций, реализация продуманной рекламной кампании, маркетинговой политики.
• Грамотное ведение организационного и финансового учета.
• Периодический анализ результатов деятельности предприятия.
Рентабельность предприятия салонного бизнеса зависит от ряда факторов:
• правильной маркетинговой и рекламной политики;
• успешного управления предприятием;
• грамотной работы специалистов предприятия с клиентами, особенно это касается администраторов;
• организации планирования и учета на предприятии.
К сожалению, в большинстве случаев на развитие и управление средств не хватает. С точки зрения последующего финансового анализа и управления рекомендуется рассчитать планируемый показатель доходности подразделений.
Доходность есть отношение величины дохода к величине выручки. На рынке красоты существует «нижний показатель доходности» услуг. Этот показатель не должен быть ниже 50 %, так как иначе на предприятии не остается прибыли.
Оптимальная ситуация планирует показатель доходности значительно выше 50 %, так как из оставшегося дохода будут погашаться постоянные расходы, а также формироваться целый ряд дополнительных фондов предприятия: премиальный, фонд развития и т. п., а также прибыль предприятия и доход владельцев этого бизнеса.
Полученные данные необходимо уменьшить в соответствии с загрузкой предприятия, так как расчет составляется при загрузке в 100 %, которая случается лишь несколько дней в году, например перед Новым годом. В среднем на предприятии салонного бизнеса загрузка бывает значительно меньше.
Конкретная величина загрузки сильно зависит от класса предприятия, профиля клиентов, качества управления предприятием, а также от репутации как мастеров, так и всего салона. Существует определенная зависимость показателя посещаемости от класса предприятия: чем выше класс предприятия, тем меньше загрузка и наоборот. При этом в салонах эконом - класса загрузка в среднем колеблется от 45 до 85 %, в салонах класса «люкс» – от 3 до 30 %. Причина, вероятно, понятна. Богатых людей меньше, и они менее организуемы, их труднее поставить в очередь.
Хотя известны примеры салонов высокого класса, в которых уровень загрузки превышал 50–60 %. А также имеются примеры предприятий эконом - класса в спальных районах, где загрузка не превышает 30–40 %.
Если предприятие действующее, то исходные данные для расчетов можно почерпнуть из результатов работы за прошлые периоды. Практически всегда загрузка зависит от качества управления предприятием.
Рассчитанный дневной доход необходимо затем пересчитать на месяц работы, умножив «реальные» дневные данные на количество рабочих дней в месяце. Расчет на месяц удобен еще и тем, что большинство платежей производится именно с такой периодичностью, например оплата аренды, коммунальных услуг, выплата зарплаты и т. п. Далее следует сопоставить полученные данные с величиной условно-постоянных затрат.
Если провести расчеты условно-постоянных затрат SPA -центра «Зона Отдыха» за месяц, то основными статьями являются:
• аренда – 90 000 рублей;
• коммунальные платежи – 21 000 рублей;
• расходы на рекламу в месяц – 15 000 рублей;
• налоги предприятия – 6000 рублей;
• административные расходы – 45 000 рублей;
• хозяйственные расходы – 9000 рублей.
Всего условно-постоянные расходы составили 186 000 рублей. При этом расчет расходов на 1 м2 общей площади составляет 1329 рублей.
Таким образом, постоянная расходная часть по подразделениям с учетом уточнения площадей рабочих зон составляет:
• парикмахерский зал – 93 030 рублей;
• кабинет маникюра – 18 606 рублей;
• кабинет педикюра – 18 606 рублей;
• солярий – 18 606 рублей;
• кабинеты косметические – 37 212 рублей.
Условно-постоянные затраты составляют тот минимум издержек, которые необходимо будет ежемесячно компенсировать за счет деятельности специалистов конкретных подразделений предприятия.
Чтобы провести расчет доходной части, т.е. рассчитать максимально возможную выручку салона, необходимо воспользоваться широко известной методикой расчета.
Для этого нужно составить прайс-лист по подразделениям. В стандартный прайс-лист необходимо добавить дополнительные графы: время на оказание услуг, стоимость расходных материалов.
В результате получается следующая таблица. В качестве примера были произведены расчеты для услуг парикмахерского зала (табл. 7).
Таблица 7
Пример расчета уточненного прайс-листа парикмахерского зала
Услуга Цена, руб. Время, мин. Стоимость расходных материалов, руб. Оплата труда специалистов, руб. Доход от услуги, руб. Доходность услуги, % Стрижка 600 60 40 180 380 63 Укладка 500 40 70 150 280 56 Мелирование 1000 80 120 300 580 58 Окрашивание 1200 90 150 360 690 58 Химическая
Завивка 950 60 90 285 575 61 Среднее значение 850 66 94 255 501 59
В эту таблицу вносятся базовые услуги подразделения, т.е. те, которые наиболее востребованы клиентами салона. При этом не стоит сильно «дробить» услуги, разбивая их на небольшие составляющие.
Нужно стремиться к тому, чтобы клиенты приобретали комплексные услуги. Правда, это пожелание актуально в основном для обеспеченной категории посетителей. «Редкие» и маловостребованные услуги желательно не вносить в этот перечень, так как подобные дополнения могут сильно исказить картину и обмануть все ожидания. В графу «Время на услугу» вносятся показатели, учитывающие время на подготовку, а также время, необходимое клиенту для возвращения к администратору.
Стоимость расходных материалов на выполнение той или иной услуги или процедуры можно узнать от поставщика косметической линии или оборудования. Эти же данные можно получить в профильных учебных центрах или на уже действующих предприятиях. Нельзя забывать добавить к этим цифрам и стоимость различных одноразовых аксессуаров, используемых при оказании данной услуги.
В качестве величины фонда оплаты труда можно взять среднерыночные показатели либо рассчитать ее самостоятельно исходя из экономической стратегии.
Размер дохода от процедуры (услуги) рассчитывается как разница между стоимостью услуги и стоимостью расходных материалов плюс фонд оплаты труда. По итогам заполнения всей таблицы можно рассчитать средневзвешенную стоимость услуги данного подразделения, средневзвешенное время, затраченное на оказание услуги и средневзвешенный фонд оплаты труда.
Подобные расчеты производятся отдельно по каждому подразделению.
В данном примере оплата труда специалистов будет единой для всех специалистов в данном подразделении и для всех видов оказываемых ими услуг, например 30 % от их стоимости.
Из расчета получается, что за час работы парикмахеров салона красоты можно заработать примерно 773 рубля. При этом доходность услуг в рассматриваемом парикмахерском зале составляет 59 % от стоимости услуг – довольно оптимистичный результат.
Аналогичным образом делаются расчеты и по другим подразделениям предприятия салонного бизнеса.
Общий расчет доходности подразделений в месяц представлен в таблице 8. Расчеты на месяц более правильны, так как помогают сгладить колебания спроса и посещаемости.
Таблица 8
Пример расчета сменной доходности подразделений салона красоты
подразделение Средняя цена за услугу, руб. Среднее время на услугу, мин. Кол-во рабочих мест, шт. Макс.кол-во услуг в смену, шт. Макс.
выручка в смену, руб. Макс.
стоимость расходных материалов в смену, руб. Макс. зарплата специалиста в смену, руб. Парикмахерский зал 850 66 5 50 42500 4700 12750 Кабинет маникюра 430 78 1 8 3440 516 1032 Кабинет педикюра 650 65 1 10 6500 845 1950 солярий 250 30 1 24 7000 240 700 Косметический кабинет 1200 80 2 16 19200 2880 4992 В данной таблице расчеты ведутся исходя из 100 % загрузки рабочих мест. Максимальное количество услуг рассчитывается исходя из продолжительности рабочего времени, среднего времени на оказание услуги и числа рабочих мест в подразделении. Затем определяется максимальная выручка подразделения путем перемножения средней стоимости услуги на максимальное количество услуг.
Таким же образом рассчитываются максимальные затраты на расходные материалы, максимальный фонд оплаты труда и, соответственно, максимальный доход.
Иными словами, руководитель обязан произвести расчет точки безубыточности для подразделения и предприятия в целом. Точка безубыточности – состояние, в котором все текущие расходы покрываются за счет полученной выручки.
Знание значений данного показателя для каждого подразделения поможет директору реально спланировать их работу, оценить необходимые усилия по загрузке каждого специалиста.
Также данные расчеты помогают понять «потенциальные ресурсы» предприятия, наметить пути увеличения эффективности работы и повышения отдачи, оценить инвестиционную привлекательность проекта.
Руководитель должен создать условия, когда все сотрудники работают в «зоне прибыли», а не в «зоне убытков». Для этой цели можно рассчитать плановые задания подразделению и сотрудникам, например на месяц.
Точка безубыточности для специалиста должна стать минимальным плановым заданием сотрудника.
Важно получить такой результат, при котором «реальный» доход значительно перекрывал бы показатели расходной части.
В этом случае предприятие будет иметь и прибыль, и развитие.
Заключение
Обобщая информацию можно сделать вывод, что малый бизнес представляет собой коммерческое частное предприятие, отвечающее индивидуальным для каждого государства и отрасли критериям, прописанным в соответствующих государственных регламентирующих документах.
Преимущества малого бизнеса остаются неизменными как в масштабах экономического развития государств, так и касательно каждого отдельного человека. Малый бизнес позволяет обрести долгожданную независимость и финансовую стабильность, в то же время не требует капитальных вложений, человеческих ресурсов и значительных затрат времени.
Развитие коммерческих предприятий способствует быстрому насыщению рынка товарами и услугами, преодолению отраслевого и регионального монополизма, расширению конкуренции, внедрению достижений научно-технического прогресса, повышению экспортного потенциала.
Негативные тенденции развития малого предпринимательства вытекают из кризисного состояния экономики страны в целом и прежде всего из спада производства, а также высокого уровня инфляции, кризиса неплатежей, банковского кризиса, криминализации бизнеса.
В работе была рассмотрена система управления предприятия малого бизнеса в сфере SPA – услуг ООО центр «Зона Отдыха».
Сфера сервисных услуг сегодня находится на подъёме, но до конца не сформирована, а рост числа заинтересованных во вхождении на этот рынок инвесторов значительно опережает темпы развития самого СПА - бизнеса, т.е. имеет место несоответствие спроса, предъявляемого на действующие центры, и имеющегося предложения.
Все большее значение для предприятия сегодня имеет борьба за клиента, которая невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб.
Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.
Пытаясь укрепить конкурентоспособность SPA центра «Зона Отдыха», руководство компании старалось снижать операционные затраты, что приводило к ухудшению качества обслуживания и соответственно потере имеющихся клиентов, а завоевание новых в такой ситуации становилось практически невозможным, тем более, что основная ставка была сделана на дополнительную (минимальную) мотивацию менеджеров и предоставление мнимых скидок клиентам.
Опыт управления персоналом показывает, что отбор кадров имеет исключительно важное значение в деятельности SPA центра «Зона Отдыха». Всем понятно, насколько высокой может быть плата за неверное решение о приеме на работу неподходящего сотрудника. В связи с этим на фирме установлены свои критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качеств и способностей будущего сотрудника.
Нужно отметить, что отсутствие методических разработок по анализу, проектированию систем управления и оценке эффективности их организационных структур приводит на практике к тому, что формирование организации системы управления опирается больше на аналогию, опыт, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методики, базирующиеся на научных методах, принципах менеджмента и маркетинга.
Это, в свою очередь, требует дальнейшей разработки методологических, теоретических и методических основ формирования систем управления предприятий с учетом современных условий хозяйствования.
С целью совершенствования системы управления SPA центра «Зона Отдыха» было предложено разработать новую маркетинговую стратегию. С позиций маркетинга требуется понять, какие группы клиентов не охвачены конкурентами либо обслуживаются ими плохо. Иными словами, маркетинговые исследования помогают распознать потенциальных клиентов и определить, какие дополнительные требования следует иметь в виду для максимального удовлетворения желаний клиентов.
Чем более реальным будет созданный образ потенциального клиента, тем легче будет понять его потребности, интересы, побудительные мотивы.
Изменение маркетинговой политики предприятия способствует появлению новых продуктов или технологий-заменителей, предлагаемых клиентам салона.
В салоне красоты выгодно иметь постоянных клиентов, поэтому необходимо увеличивать и развивать повторные продажи.
Поэтому далее были рассмотрены методы увеличения продаж. Успех салона как предприятия может быть достигнут только при периодических, повторных продажах.
От эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия. Опыт большинства успешных руководителей показывает, что получать стабильный и высокий доход от предприятия салонного бизнеса вполне возможно.
С точки зрения последующего финансового анализа и управления был рассчитан планируемый показатель доходности подразделений. На рынке красоты существует «нижний показатель доходности» услуг. Этот показатель не должен быть ниже 50 %, так как иначе на предприятии не остается прибыли.
На примере парикмахерского зала был составлен расчет уточненного прайс-листа. Размер дохода от процедуры (услуги) рассчитывался как разница между стоимостью услуги и стоимостью расходных материалов плюс фонд оплаты труда. Доходность услуги составила от 58% до 69%, что представляет довольно оптимистичный результат.
Также данные расчеты помогают понять «потенциальные ресурсы» предприятия, наметить пути увеличения эффективности работы и повышения отдачи, оценить инвестиционную привлекательность проекта.
Важно получить такой результат, при котором «реальный» доход значительно перекрывал бы показатели расходной части.
В этом случае предприятие будет иметь и прибыль, и развитие.
Цели и задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены.
Список использованной литературы
Федеральный закон №129-ФЗ от 08.08.2001 «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»;
Федеральный закон №208-ФЗ от 26.12.1995. «Об акционерных обществах»;
Федеральный Закон 209-ФЗ от 24.07. 2007г «О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».
Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ №229 от 17.03.2005г «О дополнительных мерах по реализации мероприятий по государственной поддержке малого предпринимательства»;
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1, Часть 2. утвержденный Федеральным Законом от 01.02.2003 № 147-ФЗ с изменениями и дополнениями;
Гражданский кодекс Российской Федерации. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) с изменениями и дополнениями (в ред. Федеральных законов от 27.12.2009 N 352-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральными законами от 24.07.2008 N 161-ФЗ, от 18.07.2009 N 181-ФЗ);
Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Экономика, 2008. – 270 с;
Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2007 г. - 281 стр,
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2009, -280.с;
Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 384 с.
Виноградов В.В. Экономика России: Учеб. пособие. – М.: Юрист, 2006. – 320с;
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2006. –241с;
Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2008г. - 344 с;
Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008г.,- 326 стр.;
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. –512с;
Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 280 с.;
Курс экономики: Учебник/ под ред. Б.А. Райзберга, Москва, «ИНФРА-М», 2003. – 720с;
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг, СПб, «Питер», 2008. – 380 с;
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 224с;
Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2008 г., - 558 стр.; Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2009. – 319с;
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 544 с;
Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой, - М: изд. « Бек», 2006. – 476с;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 496с;
Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты, - М,: ИНФРА-М, 2009. – 534с;
Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. – Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2007. – 144с;
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 428 с;
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с
Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2008 г., - 198 с;
Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. – Спб.: Питер, 2009. – 218 с;
Статистика рынка товаров и услуг / Под ред. И. Беляевского. - Москва, МЦФЭР, 2007. – 84 с;
Стаханов В.А. Маркетинг сферы услуг. — Москва, «ИНФРА-М», 2009.- 210 с;
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Изд. ЭКМОС, 2006. – 440 с.
Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2008. – 383с;
Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2007. – 352с;
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. — СПб, Пресс - Инфо, 2009. – 473 с.
Хамидуллин Ф.Ф. Институциональные факторы становления и развития малого бизнеса. – М.: Креативная экономика, 2007. – 156 с;
Хамидуллин Ф.Ф. Малый бизнес в трансформируемой экономике: тенденции и перспективы развития. – Казань: Изд-во КГУ, 2006. – 208 с;
Хамидуллин Ф.Ф. Малый бизнес в условиях институциональных преобразований. – Казань: Академия управления «ТИСБИ», 2005. – 174 с;
Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., - 326 с.
Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под редакцией В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства, Мн.:2007. – 448с;
Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 416 с;
Архипов А. и др. Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение// РЭЖ. – 2009. – № 4. – Стр. 14.
Алексеев Д. История предпринимательства в России // Бизнес сегодня, - 2009.- №3, стр. 14-15.
Андреева И.Г., Павлов К.В. Использование SWOT-анализа малого предпринимательства региона при разработке сценариев его развития / И.Г. Андреева, К.В. Павлов //"Экономический анализ: теория и практика".- 2007.- № 19.
Блинова М.А. Правовые инструменты поддержки малого бизнеса // Предпринимательство, - 2009. - №5, стр. 21-26.
Деятельность предприятий малого и среднего предпринимательства в 2009 году / Фед. служба гос. статистики РФ, - 2010г.
Колесников А., Колесникова Л. Малый бизнес России. Проблемы и перспективы (Аналитический доклад РАРМП), - 2008.
Майоров А.А. К вопросу о совершенствовании регионального организационно-финансового механизма развития малого бизнеса/ А.А. Майоров //Финансы и кредит.- 2011. - №15.
Ниязова А. Большой малый бизнес // Деловой Петербург, - 2008. №10, стр. 9-10.
Орлов А. Малое предпринимательство: старые и новые проблемы//Вопросы экономики. – 2007. - № 4. – стр. 130.
Филосова Т.Г. К вопросу о развитии рыночных механизмов инвестиционной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, об ускоренной амортизации и о повышении конкурентоспособности национального бизнеса России/ Т.Г. Филосова // "Лизинг".- 2011.- № 1 // Консультант Плюс.
http://www.petrograd.biz/st_pboul.php
http://www.allnice.info/business
http://www.sherpaconsulting.ru/vidi_consulting
http://www.bishelp.ru/nalogi/u4et/ip2010.php?print=1
http://suntelecom.ru/about.html
www.opera.ru - сайт общероссийской общественной организации малого и среднего бизнеса "ОПОРА РОССИИ".
www.rcsme.ru - сайт Ресурсного центра малого предпринимательства
http://www.bizoff.ru/kak-stat-predprinimatelem/109-problemy-nalogooblozhenija-malogo.html
Приложения
Таблица 1
Требования к организации СПА салона
Виды зон Целевое назначение Оснащение Рекомендации Влажная зона  Помещение, выделенное под целевое использование методик водолечения, а также кабинеты для проведения процедур с использованием влажных сред – морской воды, грязей, глин и т.п. Бассейны: плавательные, в том числе с противотоком (для экомомии площади); гидромассажные (джакузи); комбинированные (чаша для плаванья с противотоком + отделение с гидромассажем). Ванны: гидромассажные, бальнеологические. Души: каскадный, циркулярный, Шарко, игольчатый, душ впечатлений (используется в комбинации с банями).  
Флотарии (специальные устройства для создания эффекта невесомости, свободного плавания как в мертвом море ) Особое внимание при обустройстве влажной зоны стоит уделить бассейну и ванне. Это должно быть профессиональное оборудование, рассчитанное на более интенсивную эксплуатацию, нежели бытовое (например, бытовая гидромассажная ванна рассчитана на использование 3–4 раза в неделю, профессиональная гидромассажная ванна – на 8-12 часовой рабочий день в течение нескольких лет). Такое оборудование имеет специальные системы очистки и дезинфекции, не предусмотренные в бытовых моделях Термальная зона  Цель пребывания в данной зоне либо самостоятельный (парение как таковое), либо подготовка к спа-процедурам (прогрев тканей, мышц). Бани и сауны: русская (80-90°C и высокая влажность); финская (100-120°C и низкая влажность); римские термы: лакониум с температурой воздуха 60–65°C и небольшой влажностью 15–20%, калдариум с температурой воздуха 37–45°C и высокой влажностью, тепидариум – сухая парная комната с теплыми каменными (глина, керамика) стенами и лежаками и температурой воздуха около 40°C, различные турецкая (хамам) и японская (офуро и фурако), кедровые бочки. Наиболее популярными и оптимальными являются: хамамы являющиеся производным от римских терм (45-55°C и высокая влажноть) и кедровые бочки, как щадящие и имеющие наименьшее количество противопоказаний. Популярными но сомнительными являются инфракрасные сауны, так как в них теплопередача происходит через воздух непосредственно от электрического тэна к человеческому телу и может сопровождаться электромагнитным излучением в малополезных частотных диапазонах.  Профессиональное оборудование имеет специальные системы очистки и дезинфекции, и повышенный ресурс эксплуатации. СПА-зона  Зона спа процедур: талассотерапии, грязелечения и массажа, а также кабинеты косметологического и эстетического ухода В первую очередь многофункциональные кушетки, на которых можно проводить как сеансы массажа, так и разнообразные спа- и косметологические (по уходу за лицом и телом) процедуры. Модная тенденция кушетки с с водяным матрасом и эффектом флотации. Далее физио-терапевтическое оборудование (для омоложения, коррекции фигуры, эпиляции, детоксикации и т.д.) в зависимости от концепции спа центра. СПА зона может быть создана как на ручных, так и на аппаратных методиках проведения процедур, либо комплексно. Особое  внимание стоит уделить многофункциональности мебели т.к. именно это позволяет, как сэкономить площадь (вм