Импорт гостинечного бизнеса в РФ на примере международной сети (по выбору, но желательно известную, вроде Парк Инн)

Содержание
Введение
Глава 1. Организация и управление гостиничным бизнесом в России
1.1. Экономические показатели современного состояния развития гостиничного бизнеса в России
1.2. Основные аспекты организации предпринимательской деятельности в сфере гостиничных услуг
1.3. Проблемы и перспективы открытия гостиницы в России
Глава 2. Международные гостиничные сети, как способ конкурентной борьбы
2.1. Характеристика крупнейших гостиничных цепей
2.2. Особенности организации обслуживания в международных гостиничных сетях
2.3. Преимущества и сложности открытия гостиницы под международным брендом
Глава 3. Экономическое обоснование открытия гостиницы в городе
3.1. Расчет срока окупаемости и рентабельности открытия гостиницы четыре звезды
3.2. Расчет стоимости открытия гостиницы под международным брендом Парк Инн
3.3. Сравнительная характеристика рентабельности. Выводы и предложения по открытию гостиницы
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

руб.
Смета себестоимости предоставленных услуг представлена в таблице 9 путем сведения всех предыдущих расходов. В таблице 10 – расчет себестоимости одного номера.
Таблица 9. Смета себестоимости предоставленных услуг
Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда основного персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135 4.ИТОГО себестоимость предоставленных услуг
47995
52800
58175
63880
70265 Таблица 10. Расчет себестоимости одного номера
Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 1 2 3 4 5 6 1.Объём предоставленных услуг, комнато-дни
2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.
3. Себестоимость предоставленных услуг, тыс. руб.
32850
3200
47995
34493
3520
52800
36217
3872
58175
38028
4260
63880
39930
4686
70265 4. Себестоимость 1 номера в сутки, руб.
1461
1531
1606
1680
1760 5. Наценка, % 45,66 43,49 41,48 39,44 37,55 Следующая смета, представленная в таблице 11, отражает ожидаемые расходы по продажам, а также общие и административные расходы – это расчёт коммерческих и управленческих расходов
Таблица 11. Смета текущих расходов на первый год реализации проекта
Статьи расходов Сумма, тыс руб 1.Расходы на продажи
1.1.Заработная плата коммерческих агентов;
1.2.Единый социальный налог;
1.3.Расходы на рекламу;
1.4.Телефонные расходы;
1.5.Прочие расходы на продажи 17149
6914
1797
3469
1369
3600 2.Общие и административные расходы
2.1.Заработная плата административного персонала (с ЕСН);
2.2.Заработная плата прочих служащих (с ЕСН);
2.3.Энергия и освещение;
2.4.Амортизация офисного оборудования;
2.5.Прочие общие расходы 10016
5188
1513
1081
389
1845 3.ВСЕГО текущие расходы 27165 Принимаем к расчёту:
1.Коммерческие расходы:
1 год – 17149 тыс.руб.;
2 год – 18864 тыс.руб.;
3 год – 20750 тыс.руб.;
4 год – 22825 тыс.руб.;
5 год – 25108 тыс.руб.
2.Общие и административные расходы:
1 год – 10016 тыс.руб..4
2 год – 11018 тыс.руб.;
3 год – 12119 тыс.руб.;
4 год – 13331 тыс.руб.;
5 год - 14664 тыс.руб.
Далее представляем сводную таблицу 12 по плану доходов и расходов.
Таблица 12. План доходов и расходов гостиницы по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость представленных услуг;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль по ставке 24%;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 95;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль за год 115632
47995
67637
17149
10016
40472
4800
35672
8561
27111
2700
15000
9411 133551
52800
80751
18864
11018
50869
2400
48469
11633
36836
1350
15000
20486 154253
58175
96078
20750
12119
63209
-
63209
15170
48039
-
-
48039 178200
63880
114320
22825
13331
78164
-
78164
18759
59405
-
-
59405 205821
70265
135556
25108
14664
95784
-
95784
22988
72796
-
-
72796
Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием величины маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками:
МД=N-Cv , [1]
Где N – выручка от продажи;
Cv – сумма переменных издержек.
Так как гостиница – предприятие многопрофильное, в расчёте критического (безубыточного) объема используется понятие удельного маржинального дохода:
Nmin=CF/md, [2]
Где CF – постоянные издержки;
md – удельный маржинальный доход.
С понятием «безубыточный объём» тесно связано понятие «запас финансовой прочности». Запас финансовой прочности (зоны безопасности) представляет собой разницу между фактическим и безубыточным объемами.
Тбезубыточности=Пост. изд./(1-Перем.изд./Выруч.)
Итог расчёта выделенных показателей приведён в табл.13
Таблица 13. Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.4
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632
47995
67637
0,585
27165
46441
+69191
133551
52800
80751
0,605
30983
51242
+82309
154253
58175
96078
0,623
32869
32771
+101482
178200
63880
114320
0,642
36156
56359
+121841
205821
70265
135556
0,659
39772
60338
+145433
+90189
+222270
+67919
+0,074
+12607
+13947
+76242 Таким образом, запас финансовой прочности гостиницы постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более, чем вдвое.
Гостиница образована по организационно-правовой форме акционерного общества открытого типа, уставный капитал которого в размере 90000 тыс.руб. на начало реализации проекта сформирован полностью.
Потребность гостиницы в денежных средствах:
1.Формирование основного капитала – 75250 тыс.руб. – потребность полностью удовлетворяется за счёт собственных средств;
2.Формирование оборотных средств – 44750 тыс.руб. – удовлетворяется на 17750 тыс.руб. за счёт собственных средств и на 30000 тыс.руб. – за счёт долгосрочного кредита сроком на 2 года под 25% годовых. Уплата процентов производится в конце года.
Кредит погашается разными долями в течение двух лет. Доли выплачиваются в конце 1го и 2го года реализации проекта.
Как показали расчёты (табл.12) в течение двух лет кредит и проценты по нему будут погашены полностью.
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:
Rt=П4+А , [3]
Чистая текущая стоимость определяется по формуле:
n
NPV=Ri/(L+2)i-JC , [4]
i=1
Где JC – объем инвестиций, который на начало реализации проекта принимается как завершённый;
Ri – элемент потока денежных поступлений в i-ом году;
2=0,16 – коэффициент дисконтирования, учитывающий средний уровень риска проекта;
i – порядковый номер года реализации проекта.
При NPV>0, проект признаётся эффективным.
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0).При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
3.2. Расчет стоимости открытия гостиницы под международным брендом Парк Инн
Существует 4 основных вида сотрудничества между собственником и управляющей компанией: объект недвижимости является собственностью оператора (Company Own), объект недвижимости передается оператору в аренду на основании договора аренды (Rental Agreement), управление осуществляется на основании договора об управлении (Management Agreement), управление осуществляется собственной или привлеченной управляющей компанией с приобретением права использования известной гостиничной торговой марки, то есть на основании франчайзинга (Franchising) (См. Таблицу 14). В России наиболее часто встречаются два последних варианта взаимодействия владельцев и управляющих компаний (УК). В собственность международные операторы российские отели не приобретают, более того, наметилась следующая тенденция: отечественные управляющие компании продают принадлежащие им отели западным фондам, а сами остаются в управлении.
Таблица 14. Схемы взаимоотношенирй владельца и управленца гостиницы
Схема Договор Управление Примеры Company Own Функции владения и управления совмещены Management Agreement Договор на прямое управление Управление осуществляет оператор (гостиничная сеть) Accor, Le Meridien, Kempinski, Rezidor SAS и др. Rental Agreement Договор аренды Управление осуществляет независимая УК Независимые УК: «Сити Отель Менеджмент», «Прогресс» и др. Franchising Договор коммерческой концессии Управление осуществляет либо франчайзи, либо аутсорсинговая УК Marriott (УК Interstate), Hilton (УК Interstate), Holiday Inn (УК «Моспромстрой»), Best Western (УК «Сити Отель Менеджмент») Отель может управляться собственником самостоятельно без привлечения оператора или покупки франшизы. Но это требует инвестиций в развитие собственной торговой марки, а также занимает время на совершенствование технологий управления отелем. В условиях активно развивающегося рынка потеря времени может отрицательно сказаться на развитии бизнеса. Большинство специалистов склоняются к разведению функций владения и управления. На Западе разнообразие вариантов зависит, прежде всего, от целей владельца: если это финансовый институт и для него важен процент на вложенный капитал, то это, как правило, аренда; если это частный владелец и он заинтересован в росте доходов и росте капитализации, то это прямое управление или франшиза.
Первый платеж отеля, принятого в гостиничную цепочку, — это вступительный членский взнос, который затем взимается ежемесячно. Ставка рассчитывается, исходя из количества номеров в каждой из гостиниц. Оплата членского взноса — действие вполне законное, однако налоговые риски очевидны. 
Дело в том, что в целях исчисления налога на прибыль, согласно п.15 ст. 270 НК РФ, при определении налоговой базы не учитываются расходы в виде сумм добровольных членских взносов (включая вступительные взносы) в общественные организации, сумм добровольных взносов участников союзов, ассоциаций, организаций (объединений) на содержание указанных союзов, ассоциаций, организаций (объединений). Таким образом, налоговики могут не принять в состав расходов для целей налогообложения сумму оплаченных членских взносов.
По нашему мнению, данного риска можно избежать, если при заключении договора вместо слов «членские взносы» указать, что первоначальный платеж за принятие гостиницы в международную гостиничную цепочку составляет такую-то сумму. Учитывая, что ассоциация является иностранным лицом и ее правовой статус определить достаточно сложно, в контракте ее лучше указать как компанию. В любом договоре обязательно будет условие о проведении ассоциацией инспекции, т.е. внутреннего сервис-аудита. Для этого несколько ее представителей иногда инкогнито живут в отеле, создают ситуации для проявления сервиса и умения общаться с гостем и затем составляют отчет для собственника, где указывают, что, на их взгляд, необходимо изменить. Причем гостиница обязана возместить любые расходы, понесенные проверяющими в период инспекции. 
По нашему мнению, недостаточно в контракте только указать «любые расходы», нужно обрисовать приблизительный круг возможных или типичных расходов, которые, как правило, несут проверяющие. Это необходимо для защиты интересов гостиницы перед ассоциацией.Указанные расходы будут являться производственными и направленными на получение дохода только при наличии отчета о проведенной проверке. Этот документ и станет основанием для отражения расхода, кроме того, так же выставляют и счет. 
Отражаться данные расходы должны на счете 26, поскольку наверняка будут связаны не только с гостиницей, но и с вспомогательными службами.
Открытие гостиницы под мировым брендом Holiday Inn планируется по франчайзингу. Схема франчайзинга очень популярна, но среди российских компаний немного профессиональных управляющих, которым гостиничные сети готовы предоставить франшизу.
Франчайзинговые схемы медленно приживаются в России. Эта система основана на концепции сильного бренда, а в России таких брендов единицы. Препятствием для развития этой модели ведения бизнеса является и недостаточная прозрачность самого бизнеса. Эта типичная ситуация становится проблемой в первую очередь франчайзера. Ведь франчайзи платит роялти с оборота, а потому по старой российской привычке стремится оборот занизить, что для франчайзера является риском недополучения доходов. К тому же есть риск, что уровень оказания услуг в отелях может повредить имиджу известного бренда в случае, если в отеле, работающем с франчайзером по договору коммерческой концессии, не достаточно жестко соблюдаются стандарты этого бренда.
А между тем очевидны и преимущества франчайзинговой модели: для франчайзера речь идет о капитализации бренда, для франчайзи — об эффективном вхождении в бизнес под известной торговой маркой, обладающей стандартами, высоким качеством услуг и развитой системой продаж. «Франчайзи обычно оплачивает фиксированную сумму за предоставление бренда и за подключение к системе бронирования цепи (два разовых платежа). Плюс плата за каждое бронирование через систему бронирования цепи, плата за участие в маркетинговых программах и каталогах сети, а также за осуществление проверок и инспекций гостиницы, обучение персонала и консультации (См. Таблицу 15).
Таблица 15. Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы
Компания/Торговая марка Вступительный взнос Годовой (роялти)платеж Ежегодные взносы намаркетинг и продвижение Плата за подключение ксистеме бронирования Choice Hotels International $120 за номер 1-ый год: 1% валового дохода от реализации услуг размещения
2-ой год: 2% валового дохода от реализации услуг размещения
3-ий год: 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения
4-ый год и далее: 3% валового дохода от реализации услуг размещения 1% валового дохода от реализации услуг размещения $6 за одну операцию резервирования Grupo Sol Договорная цена 4% валового дохода от реализации услуг размещения 1,5% валового дохода от реализации услуг размещения 4% заявленного тарифа и 8% от тарифа со скидкой Holiday Inn $400 за номер (минимум 30 000$) 4% валового дохода от реализации услуг размещения Фиксированный годовой платеж, 2-3% валового дохода от реализации услуг размещения Включаются в расходы на маркетинговые исследования и продвижение Marriott International $300 за номер 4% валового дохода от реализации услуг размещения + 1% от реализации услуг питания и напитков 1,5 % от выручки $12,5 за одну операцию резервирования Radisson SAS Hotels Приблизительно $40 000 От 3% валового дохода от реализации услуг размещения 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения $11,0 за одну операцию резервирования
Итак, в таблице 16 и 17 представлены объемы конкретных финансовых вложений для открытия гостиницы под международным брендом Holiday Inn.
Таблица 16. Франчайзинговые платежи Holiday Inn, в рублях(
Компания/Торговая марка Вступительный взнос Плата за подключение ксистеме бронирования Holiday Inn 1344000 Включаются в расходы на маркетинговые исследования и продвижение
Таблица 17. Ежегодные платежи, в рублях
1 год 2 год 3 год 4 год 5 год Валовый доход 67637000
80751000
96078000
114320000
135556000
Годовой платеж (роялти) 4% валового дохода 2705480 3230040 3843120 4572800 5422240 На маркетинг и продвижение 2% от валового дохода 1352740 1615020 1921560 2286400 2711120 Таблица 18. План доходов и расходов гостиницы по годам реализации проекта
Показатели Годы реализации проекта Валовая прибыль 67637000
80751000
96078000
114320000
135556000
Роялти 2705480 3230040 3843120 4572800 5422240 Выплата кредита 4180000 2400000 - - - На маркетинг и продвижение 1352740 1615020 1921560 2286400 2711120 Налог 8561000
11633000
15170000
18759000
22988000
Прибыль 50837780 61872940 75143320 88701800 104434640
Есть два варианта управления по франшизе. Это покупка франшизы и управление собственными силами. Второй вариант — это одновременная покупка франшизы и наем управляющей (аутсорсинговой) структуры. Как правило, второй вариант более эффективен для целей управления. Таким путем развивалась компания Marriott в России: владелец («Моспромстрой»), покупая франшизу сети Marriott, одновременно нанял американскую управляющую компанию Interstate. Сложность управления по франшизе заключается в соблюдении всех сетевых стандартов. Отсюда минус: не всегда владелец следует этим сетевым стандартам, и в итоге может получится не бренд, а некое его подобие. Франчайзинговая схема удобна тем владельцам отелей, которые не хотят платить денег за прямое управление, так как франшиза намного дешевле, и в то же время стремятся с помощью западных стандартов повышать капитализацию объекта. В любое время отель можно продать, правда оставив его под существующим брендом, но имея при этом значительно меньше ограничений и согласований с сетью, нежели при договоре на прямое управление.
В мировой и российской практике можно встретить и «гибридные» формы управления. Например, такие популярные международные игроки как Marriott и Hilton действуют как под своим собственным именем, так и на условиях франчайзинга. Все участники рынка сходятся во мнени, что это нормальная стратегия развития компании, выбирающей те формы своего присутствия в регионе, которые ей выгодны. Существует масса гостиниц, которые по определению не могут управляться крупными сетями. К примеру, гостиницы советской постройки, которые обычно расположены в центре крупных региональных городов, но их номерной фонд к настоящему моменту изношен или не соответствует международным стандартам. Сети не берутся за подобные проекты, предпочитая строить «с нуля».
3.3. Сравнительная характеристика рентабельности. Выводы и предложения по открытию гостиницы
Собственное управление, или независимое управление отелем тоже имеет свои достоинства и недостатки, но все равно остается одним из самых распространенных систем управления, более того, именно такие отели можно сравнить с Театром, именно в таких отелях есть место Вдохновенью и Творчеству.
Для упрощения задачи выбора предлагаем сводную таблицу 19, которая отражает принципиальную разницу между сетевым и независимым отелем.
Таблица 19. Сравнение систем управления гостиницей
Внешняя характеристика Сетевой оператор Независимое управление Внешняя характеристика Сетевой оператор Достоинства Недостатки Достоинства Корпоративный стиль - узнаваемость Явное преимущество на рынке предложения Огромная затратная часть на использование имени, бренда и доступа к стандартам Корпоративный стиль - узнаваемость Явное преимущество на рынке предложения Материально - техническая база Прописанные - готовые дизайнерские решения, основные требования Отсутствие возможности творческого подхода и оптимизации затрат Материально - техническая база Прописанные - готовые дизайнерские решения, основные требования Качество услуг Всегда одинаковое Не всегда удовлетворяет ожиданиям клиента Качество услуг Всегда одинаковое Политика обслуживания и обучение персонала Всегда одинаковое Урбанизированное и не яркое Политика обслуживания и обучение персонала Всегда одинаковое Ценообразование Прозрачность и постоянство, понятные приемы для глобальных покупателей Отсутствие гибкости Ценообразование Прозрачность и постоянство, понятные приемы для глобальных покупателей Загрузка номерного фонда Высокая, качественный "доходный" поток Зависимость от рыночной ситуации, популярности региона, политической ситуации в стране Загрузка номерного фонда Высокая, качественный "доходный" поток Загрузка дополнительных услуг Умеренно постоянная Дополнительные ограничения на продажу и список услуг Загрузка дополнительных услуг Умеренно постоянная Планирование и прозрачность ведения бизнеса Явное преимущество Необходимость адаптации к внутреннему устрою региона, иногда ведение двух систем, документооборота Планирование и прозрачность ведения бизнеса Явное преимущество Контроль затрат Мировой опыт бережливости Необходимость импорта в соответствии со стандартами качества Контроль затрат Мировой опыт бережливости
В гостинице 120 номеров и базовая цена номера 3200 рублей. В среднем каждый день сдается 90 номеров, а среднесуточная цена номера составляет 2800 рублей.
Нам необходимо рассчитать такие показатели как коэффициент цены, показатели рентабельности и заполняемости.
Показатель заполняемости = (количество проданных номеров / общее количество номеров в гостинице) х 100%.
Показатель заполняемости гостиницы в нашем случае составляет (90 / 120) х 100% = 75%.
Коэффициент цены = среднесуточная цена номера (ADR) / базовая цена номера.
В нашем случае коэффициент цены равен 2800 / 3200 = 0,9
Показатель рентабельности = показатель заполняемости х коэффициент цены.
В нашем случае показатель рентабельности = 75 х 0,9 = 67,5 %
Для более широкого применения этой методики в гостиничном бизнесе учитываются и другие факторы, например неравноценность (по заполняемости) дней, на которое производят резервирование, и дополнительные расходы на приобретение продуктов питания и напитков.
Объем валовой прибыли, доходы возьмем одинаковые, ходя по прогнозу заполняемость гостиницы, входящей в международную сеть, выше.
Таблица 20. Сравнительная характеристика рентабельности
Гостиница под собственной торговой маркой Гостиница под мировым брендом Валовая прибыль 1 год 67637000
1 год 67637000
2 год 80751000
2 год 80751000
3 год 96078000
3 год 96078000
4 год 114320000
4 год 114320000
5 год 135556000 5 год 135556000 Расходы
1 год 58226000 1 год 16799220
2 год 60265000
2 год 18878060
3 год 48039000
3 год 20934680 4 год 54915000
4 год 25618200 5 год 62760000
5 год 31121360 Прибыль 1 год 94110000 1 год 50837780 2 год 20486000 2 год 61872940 3 год 48039000 3 год 75143320 4 год 59405000 4 год 88701800 5 год 72796000 5 год 104434640
Оба исследованных проекта прибыльны. Вступление в гостиничную сеть имеет ряд неоспоримых преимуществ:
1. Открытие гостиницы под мировым брендом, вступление в гостиничные сети – одна из важнейших тенденций в индустрии гостеприимства. По данным Всемирной Туристической Организации в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относится к гостиничных сетям. Сеть как показывает зарубежная практика и проведенное нами исследование – наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе.
2. Используя предложенную в работе форму объединения, и получая существенные преимущества по объему прибыли, корпорации в значительной мере снижают издержки и получают существенные преимущества. Данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.
3. В России рынок гостиничных услуг развит слабо, большинство гостиниц не соответствуют стандартам отрасли, наблюдается дефицит предложения гостиничных услуг практически во всех ценовых категориях. К этим проблемам добавляются проблемы законодательства, проблемы подготовки персонала, стандартизации гостиничной деятельности.
4. Вступление в международные гостиничные сети является одним из наиболее реальных и эффективных способов решения многих острых проблем российской туристической отрасли, дальнейшим развитием гостиничного рынка и индустрии российского туризма, что, в конечном счете, приведет к росту национального валового продукта.
5. Вхождение иностранных гостиничных сетей на Российский рынок формируют новый подход к организации гостиничного дела и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, это обеспечивается развитием и совершенствованием гостиничного хозяйства страны.
Заключение
Ассоциации, объединяющие гостиничные цепочки, — это, как правило, международные маркетинговые компании, представляющие интересы Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, работающие во многих странах, с другой - все большее число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями; 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 - в Великобритании, 14 - в Японии, 11 - в Германии, 8 - в Гонконге, по 6 - во Франции и Сингапуре.
Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга). Франчайзодатель формирует полную концепцию предприятия или методов работы, а франчаизополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным членом известной гостиничной цепи, она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет права на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.
Ощущая потребность в строительстве новых отелей и гостиниц, инвесторы все же опасаются вкладывать средства в возведение новых объектов, поскольку видят в этом ряд трудностей, которые изучены в работе.
Одной из основных тенденций мирового гостиничного рынка является усиление роли управления качеством услуг. Качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, т.к. дает гарантии безопасности и экологичности продукта или услуги - требований, приобретающих все большее значение в современном мире. Принадлежность к международной гостиничной сети – гарант качества для туристов.
Также специфика современных взаимоотношений контрагентов включает в себя оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что выступает для него гарантией стабильности качества предоставляемых товаров или услуг. В сфере гостиничного бизнеса сложность формирования систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую очередь, это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых, потребитель гостиничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе предоставления услуги и может влиять на него. В мировой практике также распространено объединение отелей в профессиональные ассоциации, организации и союзы. Несмотря на особенности развития национальных экономик, организации имеют одинаковые цели создания, функции, структуру. Некоторые из них (как АН&МА) носят коммерческий характер.
Международные гостиничные ассоциации, по сути, консолидируют проблемы национальных организаций, содействуют их успешному разрешению, вносят соответствующие изменения в международное законодательство в гостиничной и туристской сфере, являются инициаторами проведения международных мероприятий, посвященных гостиничной индустрии, участвуют в международных социальных и культурных программах.
Статистика показывает, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше наполняемость, чем самостоятельные предприятия. Говоря о цепи, обычно подразумевают группу предприятий, которые осуществляют коллективный бизнес и находятся под непосредственным контролем руководства цепи. Цепь может иметь собственные здания или арендовать их. Руководство цепи имеет преимущества при разделе прибыли, но в то же время несет ответственность за все потери, возможные при любых (в частности финансовых) операциях.
для владельца здания ничем не отличаются от работы с независимой УК, за исключением получения бренда. Сеть стремится увеличить срок контракта, что является как преимуществом (гарантии длительной и устойчивой работы гостиницы), так и недостатком (затруднена смена гостиничного оператора).
Сегодня многие гостиничные сети очень заинтересованы в том, чтобы развиваться в Москве. Как следствие, они становятся более гибкими. Можно назвать такие преимущества:
готовы предоставить некоторые финансовые гарантии работы гостиницы;
сокращается срок контракта;
снижаются требования по поставщикам;
сокращаются требования по дополнительным затратам.
Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, работающие во многих странах, с другой - все большее число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями; 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 - в Великобритании, 14 - в Японии, 11 - в Германии, 8 - в Гонконге, по 6 - во Франции и Сингапуре.
Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга). Франчайзодатель формирует полную концепцию предприятия или методов работы, а франчаизополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным членом известной гостиничной цепи, она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет права на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.
Ощущая потребность в строительстве новых отелей и гостиниц, инвесторы все же опасаются вкладывать средства в возведение новых объектов, поскольку видят в этом ряд трудностей, которые изучены в работе.
Одной из основных тенденций мирового гостиничного рынка является усиление роли управления качеством услуг. Качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, т.к. дает гарантии безопасности и экологичности продукта или услуги - требований, приобретающих все большее значение в современном мире. Принадлежность к международной гостиничной сети – гарант качества для туристов.
Также специфика современных взаимоотношений контрагентов включает в себя оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что выступает для него гарантией стабильности качества предоставляемых товаров или услуг. В сфере гостиничного бизнеса сложность формирования систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую очередь, это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых, потребитель гостиничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе предоставления услуги и может влиять на него. В мировой практике также распространено объединение отелей в профессиональные ассоциации, организации и союзы. Несмотря на особенности развития национальных экономик, организации имеют одинаковые цели создания, функции, структуру. Некоторые из них (как АН&МА) носят коммерческий характер.
Международные гостиничные ассоциации, по сути, консолидируют проблемы национальных организаций, содействуют их успешному разрешению, вносят соответствующие изменения в международное законодательство в гостиничной и туристской сфере, являются инициаторами проведения международных мероприятий, посвященных гостиничной индустрии, участвуют в международных социальных и культурных программах.
Статистика показывает, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше наполняемость, чем самостоятельные предприятия. Говоря о цепи, обычно подразумевают группу предприятий, которые осуществляют коллективный бизнес и находятся под непосредственным контролем руководства цепи. Цепь может иметь собственные здания или арендовать их. Руководство цепи имеет преимущества при разделе прибыли, но в то же время несет ответственность за все потери, возможные при любых (в частности финансовых) операциях.
Список литературы
Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»: ФЗ РФ от 24.11.2004г. N 132-ФЗ. Собрание законодательства РФ.- 2004.- (N 49).
Агеева Н.А. Финансовые проблемы туризма в России // Финансы. – 2008. №12. – С. 34-45.
Азар В.И. Экономика и организация туризма. – М.: Профиздат, 2007. – 352 с.
Азар В. Вспомнить о стандартизации услуг гостиниц // Отель. – 2008. - №3. – С. 36 - 42.
Александрова А. Ю. Международный туризм: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 356 с.
Александрова А. Ю. Структура туристского рынка: Учеб. пособие для вузов. – М.: Соло-Пресс, 2008. – 321с.
Ананьев М.А. Международный туризм. – М.: Международные отношения, 2008. – 258 с.
Багданов Е.И., Кострюкова О.Н., Орловская В.П., Фенин П.М. Планирование на предприятии туризма. – Бизнес Пресса, 2004.
Байлик О. Б. Менеджмент туризма: Практический курс. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с. 13.
Балабанов И. Т. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 315 с.
Безрукова С.В., Игнатьева Т.Л., Ляпина И.Ю Материально-техническая база и оформление гостиниц и туркомплексов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 144с.
Бирюков Е.С. Развитие туризма в мире и его влияние на экономику. – М.: Экономика, 2009. – 256 с.
Бондаренко Н. Кто зажигает гостиничные звезды // Отель. – 2007. – №3. – С. 68-70.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2009. – 254 с.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство «ЭКМОС». – 2008.
Витерс Д., Випперман К. Как продать свои услуги. – СПб.: Изд-во «Союз», 2008. – 164 с.
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Высшее бразование, 2005. – 380с.
Горемыкин В. А. Бизнес-план. Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана ─ М.: Ось-89, 2008.
Гостеприимный маркетинг // Туристический Бизнес. - 2005. - N1. - С. 9-11.
Гостиничные цепи и консорциумы [Электронный ресурс]: Гостиничный бизнес online, 2009. Режим доступа: http://prohotelia.com.ua
Гостиница Холидей Инн в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. Официальный сайт гостиницы, 2011. Режим доступа: http://www.moskovskie-vorota.ru/
Грейсон Д., О.Делл К Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009. -360с.
Гостиничное хозяйство / под ред. Шумилова А.Н. – М.: Издательство литературы по строительству, 2008. – 213 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 290 с.
Герасименко В.Г. Основы туристского бизнеса. – Одесса: Черноморье, 2008. – 154 с.
Гостиницам Москвы удалось преодолеть кризис [Электронный ресурс]. Cлужба информации ZDANIE.INFO, 2011. Режим доступа: http://www.zdanie.info/2390/2391/news/919
Дмитлевский Ю.Д. Туристические районы мира. – М.: Туристические районы мира. – Смоленск: СГУ, 2009. – 224 с.
Даниленко Дмитрий. Кто в туризме авторитет? // Горячая линия. Туризм. – 2011. - №3.
Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Экономика гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2004. - 392 с.
Жуков А.А., Закорин Н.Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма: Монография Изд. 2-е. – М.: ДАРК, 2007. – 224с.
Загрузка московских гостиниц остается ниже среднеевропейского уровня [Электронный ресурс]. Мир гостиниц и отельеров, 2011. Режим доступа: http://next-stop.ru/analitika/zagruzka-gostinits-moskvi-976976.html
Зайцева Н.А., Ларионова А.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. – М.: Инфра-М, 2011. – 320с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2007. – 235с.
Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 178 с.
Ильина Н. И. Экономические функции туризма на современном этапе // Вестник. - 2008. - №3-4 – 124 с.
Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2007. – 86 с.
Квартальнов В.А., Романов А.А. Международный туризм: политика развития. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 146 с.
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 358 с.
Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2009.-215с.
Кононова А. Сравнение рынков. Четыре ключевые схемы [Электронный ресурс]: Гостиничный бизнес, 2010. Режим доступа: http://www.atlanta-service.ru/Kupp/stat/otel/
Котлер Ф., Боуэн Д., Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов; пер. с англ, под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: Юнити, 2009.
Крупнейшие гостиничные сети [Электронный ресурс]: РБК.Рейтинг, 2004. Режим доступа: http://rating.rbc.ru/article.shtml?2004/10/21/8215449
Кудимова М.В. Уважение к клиенту начи