Конфликты в организациях, выходы из них.

Содержание
Введение
Глава 1. Характеристика конфликтов
1.1. Определение конфликта
1.2. Функции конфликта
1.3. Классификация и причины конфликтов в организациях
Глава 2. Способы и методы выхода из конфликтов
2.1. Внутриличностные методы
2.2. Структурные методы
2.3. Межличностные методы
2.4. Переговоры как способ решения конфликта
Заключение
Список литературы

Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и во многих ситуациях позволяет достичь быстрого разрешения конфликта к удовлетворению обеих сторон, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Решение конфликтов путем взаимных уступок дает эффект в случаях, когда:
аргументы конфликтующих сторон достаточно убедительны, объективны и правомерны;
необходимо разрешить конфликт путем принятия приемлемого для сторон решения в условиях недостатка времени;
стороны готовы разрешить конфликт на основе частичного решения проблемы;
путем уступок можно сохранить важные деловые или личные контакты.
5. Решение проблемы. Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. Данный метод – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
2.4. Переговоры как способ решения конфликта
В основе переговоров лежит стремление урегулировать конфликт, противоречие. Однако сам по себе конфликт – это еще не предмет переговоров. Переговоры есть процесс взаимосогласованных действий сторон урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия и меры несоответствия их позиций.1 Переговоры выполняют определенные функции: информационно-коммуникационную, регулирующую, контролирующую, совместное решение проблемы.
Переговорный процесс состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Можно рассматривать переговоры как процесс снятия информационной неопределенности путем постепенного уяснения позиций друг друга.
Вторая стадия процесса переговоров, как правило, направлена на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Она особенно важна, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга. При обсуждении позиций существенное значение приобретает аргументация, которая обычно показывает, на что та или иная сторона может пойти и почему, на какие уступки согласиться.
На третьей стадии выявляются фазы согласования позиций: сначала общая формула, потом детализация. Под детализацией понимают выработку окончательного варианта готового решения (в том числе какого-нибудь документа).
Техника переговоров подразумевает выбор подхода к их ведению и типа принимаемого на них решения. Существуют два основных метода ведения переговоров. Первый – метод позиционного торга. Суть этого метода заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Чем более жесткую позицию занимает сторона, участвующая в переговорах, и чем незначительнее ее уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет. В целом этот метод малопродуктивен, поскольку характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем.
Второй метод – метод принципиальных переговоров – состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми норами независимо от воли каждой из сторон. Главное в таких переговорах – принятие удовлетворяющего стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях, равноправных субъектов.
В процессе переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противоречия сторон. Стороны занимают жесткую позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения оппонента. Участники пытаются отстоять свои собственные ранее утвержденные позиции, а основной целью каждого участника будет стремление победить, причем победить любыми средствами. Возможный исход – победа одного и подавление другого. Результат таких переговоров не может быть прочным, он подвергнется немедленному разрушению при изменившихся обстоятельствах. Можно сказать, что в такого рода поединке проигрывают оба партнера, а сам характер переговоров оказывается деструктивным.
Второй подход к поведению участников переговоров можно считать противоположностью первого. Сторонники занимают дружелюбные позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам толерантного к себе отношения и ведет себя фактически заискивающе. Такие проблемы характеризуются мягким стилем, в них отсутствует силовое давление. Однако и конструктивными их назвать нельзя. Обусловлено это тем, что по своей природе переговоры, основанные на совпадающих проблемных полях, являются либо терминологическим спором, либо игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат таких переговоров – чаще всего сами переговоры. Они используются для затягивания времени, решения посторонних задач или, в лучшем случае, достижения терминологической ясности. Моральное кредо подобного рода переговорной деятельности – «Принципиальность превыше всего!». На практике столь формальный подход встречается редко.
Третий подход к переговорному процессу основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским. Он наиболее продуктивен и конструктивен, в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль, лояльные манеры, более высокий уровень доверия между сторонами.
В основе поведения участников таких переговоров лежат совместный анализ проблемы и принцип «разумного эгоизма»: тщательный анализ интересов; собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает своих интересов.
На практике трудно встретить «чистые» варианты описанных подходов. Скорее можно говорить о преимущественной ориентации участников переговоров на один из них. И все же в урегулировании конфликтов, улаживании деловых отношений преобладает развитие конструктивных партнерских связей.
Подводя итог анализу переговоров как одного из действенных методов управления конфликтами в организациях, следует еще раз отметить, что для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Но если ни один из перечисленных выше методов и способов не дал эффекта или же был попросту неприемлем, то в таком случае возможны ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Заключение
Один из главных результатов предпринятого исследования проблемы конфликтов в организациях и способов выхода из них свидетельствует, что конфликт является социально-психологическим явлением. Это явление естественное и закономерное, порожденное объективными и субъективными причинами. Он требует к себе конструктивного отношения: глубокого познания и разрешения.
Конфликт играет в жизни и деятельности организации двоякую роль – он может быть функциональным, способствовать повышению эффективности организации, но может быть и дисфункциональным, приводящим к напряженности во взаимоотношениях сотрудников в коллективе, снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и дееспособности всей организации.
Важной задачей руководителя, равно как и вовлеченных в конфликтные ситуации сторон, является своевременное их разрешение. С целью разрешения конфликтов используются различные стили (способы) поведения руководителя и конфликтующих сторон, определяющих и методы управления конфликтов. Выбор наилучшего способа зависит от многих обстоятельств и прежде всего от характера и личностных качеств вступивших в конфликт людей и конкретных условий, его породивших.
Важнейшей предпосылкой успешного разрешения конфликта, выбора наилучшего способа поведения в конфликте является постоянное улучшение общения с людьми путем применения соответствующих правил и рекомендаций. Действенным средством преодоления конфликтов выступают переговоры – путь к согласию и инструмент выработки взаимовыгодных решений.
Таким образом, конфликт является не только мощным средством управления персоналом организации, но и выступает источником жизненного опыта, т.к. помогает больше узнать о себе, о вовлеченных в конфликт людях и об окружающих обстоятельствах, вызвавших конфликт.
Список литературы
Богомолов А.Ю., Никитин В.Н. Конфликты в организациях и социально-психологические основы управления ими. М, 2003
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002
Деменева Н.А. Индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях: технологии управления. Новосибирск, 2004
Конфликты и конфликтные ситуации: причины возникновения и способы решения / Сост. А.П. Чернявская. Ярославль, 1997
Ларионов В.Г. Конфликты в организациях: возникновение, предотвращение, разрешение. М., 2004
Яруллин Г.К. Конфликты в организациях. Казань, 2003
1 Конфликты и конфликтные ситуации: причины возникновения и способы решения / Сост. А.П. Чернявская. Ярославль, 1997. С. 4.
1 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 32.
2 Яруллин Г.К. Конфликты в организациях. Казань, 2003. С. 4.
1 Конфликты и конфликтные ситуации: причины возникновения и способы решения / Сост. А.П. Чернявская. Ярославль, 1997. С. 4.
1 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 36.
1 Ларионов В.Г. Конфликты в организациях: возникновение, предотвращение, разрешение. М., 2004. С. 14.
1 Конфликты и конфликтные ситуации: причины возникновения и способы решения / Сост. А.П. Чернявская. Ярославль, 1997. С. 4.
2 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 72 – 73.
1 Ларионов В.Г. Конфликты в организациях: возникновение, предотвращение, разрешение. М., 2004. С. 16-21.
1 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 77.
1 Богомолов А.Ю., Никитин В.Н. Конфликты в организациях и социально-психологические основы управления ими. М, 2003. С. 68.
1 Богомолов А.Ю., Никитин В.Н. Конфликты в организациях и социально-психологические основы управления ими. М, 2003. С. 71 – 73.
1 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 132 – 137.
1 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М., 2002. С. 152.
25