Развтие системы управления персоналом на предприятии

Оглавление
Введение
Глава 1. Мировой опыт в управлении персоналом
1.1.История практической деятельности в области управления персоналом
1.2. Типология отношения к трудовым ресурсам
1.3. Основы современного подхода к управлению персоналом
Глава 2. Основы управления персоналом предприятия
2.1.Система управления персоналом предприятия
2.2. Кадровая политика предприятия
2.3. Трудовой потенциал: формирование и рациональное использование
2.4. Кадровое планирование на предприятии
2.5. Система комплектования предприятия кадрами
2.6. Адаптация работника на производстве
2.7.Развитие трудового потенциала
Глава 3. Эффективность управления персоналом
3.1. Создание условий для полного использования трудового потенциала
3.2. Оценка эффективности управления
Глава 4. Развитие системы управления персоналом в компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.1. Характеристика компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.2. Структура управления ООО «ЮСН компьютерс».
4.3. Анализ трудовых ресурсов компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.4. Анализ кадровой политики в ООО «ЮСН компьютерс»
4.5. Стратегия развития компании ООО «ЮСН компьютерс».
Глава 5. Расчет экономической эффективности предложений по ресурсосбережению на ООО «Энергоформ»
5.1. Расчет затрат, связанных с выдачей заработной платы без карточек
5.2. Экономический эффект от введения пластиковой системы оплаты труда
5.3. Применение новых форм оплаты труда
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Набор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:
Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).
Студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности.
Привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.
Внутренние источники, то есть из числа работающих в фирме сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты.
Отбор персонала. Для принятия директором ООО «ЮСН компьютерс» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
Предварительная отборочная беседа с заместителем директора;
Заполнение анкеты;
Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела;
Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования;
Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и директора компании.
Принятие решения директором компании «ЮСН компьютерс».
Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.
Разработка системы стимулирования. Структура оплаты труда в компании ООО «ЮСН компьютерс» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором предприятия совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором предприятия произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично.
Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «ЮСН компьютерс» – обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров предприятия.
Адаптация персонала. В компании ООО «ЮСН компьютерс» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:
Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.
Объяснение задач и требований к работе.
Введение работника в рабочую группу.
Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.
Более глубокое знакомство новичка с предприятием происходит самостоятельно уже при его включении в работу.
Обучение персонала. В компании ООО «ЮСН компьютерс» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, в компании не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора предприятия с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать на предприятии не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, опреде ляемой количеством отработанного на предприятии времени.
Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов, а также менеджеры среднего звена предприятием не обучаются.
В компании ООО «ЮСН компьютерс» вообще не поддерживаются следующие функции управления персоналом:
Оценка трудовой деятельности.
Аттестация персонала.
Планирование карьеры.
Подготовка руководящих кадров.
В компании ООО «ЮСН компьютерс» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Поддерживаемые функции распределены между заместителем директора, руководителями отделов.
В целом существующую систему работы с персоналом в компании ООО «ЮСН компьютерс» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации.
Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для руководства ООО «ЮСН компьютерс». С достаточной степенью точности можно определить затраты только на подбор персонала и его оплату. Затраты, которые предприятие фактически несет в связи с адаптацией, обучением и развитием кадрового потенциала не поддаются расчетам и не могут контролироваться руководством. Так, в компании не отслеживаются сроки подготовки новичков, а также количество затраченных ведущими специалистами часов на их подготовку, тем более, что такая функция, как наставничество специалистам не оплачивается. Таким образом, руководство не обладает информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок его подготовки, ни о том, сколько вложено средств компании на его подготовку.
Для производственного роста компании ООО «ЮСН компьютерс» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ООО «ЮСН компьютерс».
И здесь директору предприятия пришлось столкнуться с целым рядом проблем:
дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты «старых» и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
Анализ кадрового комплекса компании ООО «ЮСН компьютерс» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:
у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
Учитывая то, что компания ООО «ЮСН компьютерс» предоставляет свою продукцию, услуги населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом предприятия. Именно коллективный опыт становится главным конкурентным преимуществом фирмы на рынке.
4.5. Стратегия развития компании ООО «ЮСН компьютерс».
Попытки внедрения новых методов работы с кадрами в компании ООО «ЮСН компьютерс» определили целый ряд сложностей практического плана.
Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В рациональной стратегии должно органично соединяться настоящее и будущее компании ООО «ЮСН компьютерс». Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. Часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства, когда стиль руководства определяется не стратегией компании, а ограничениями. Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и, в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:
Трудовая отдача (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения);
Условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);
Вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии);
Роль и статус в организации и в межличностных отношениях;
Развитие профессионального и личностного потенциала.
При разработке стратегий необходимо обеспечивать системную взаимосвязь базовых функций управления человеческими ресурсами. В большинстве же случаев наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций.
Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы», или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить». Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их, и способствовало оптимальному подбору (расстановке) кадров.
Поэтому в штатное расписание необходимо ввести должность менеджера по персоналу, который взял бы на себя роль координатора реализации рациональной кадровой политики компании. Главной задачей его должно являться содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это задачу он решает посредством двух ролей:
Как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;
Как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.
На основе данного подхода формируется система работы с персоналом компании «ЮСН компьютерс», которая представляет собой кадровую стратегию управления персоналом на основе его жизненного цикла:
- Анализ содержания работы каждого работника предприятия;
- Планирование потребности в персонале;
- Поиск персонала;
- Отбор персонала;
- Наем, оформление работников;
- Адаптация и обучение новых работников;
- Управление оплатой труда работников, социальные льготы;
- Обучение работников;
- Развитие и планирование карьеры работников;
- Ротация работников;
- Увольнение, социальное обеспечение в старости.
На мой взгляд, означенная стратегия обладает рядом преимуществ, поскольку она позволяет:
Комплексно подойти к решению кадровых проблем компании, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды.
Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность фирмы «ЮСН компьютерс» на внешнем рынке труда.
Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития фирмы.
Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.
Таким образом, политика руководства компании ООО «ЮСН компьютерс» в сфере управления персоналом должна устанавливать принципы, которые будут соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.
Руководство ООО «ЮСН Компьютерс» ставит перед собой определенные цели и стремится к их достижению. В таблице 8 перечислены цели управления персоналом в условиях рынка и способы достижения этих целей на предприятии.
Таблица 8
Способы достижения целей управления персоналом в условиях рынка на ООО «ЮСН Компьютерс»
Цели управления персоналом в условиях рыночной экономики Способы достижения целей на ООО «ЮСН Компьютерс»
1.Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
2.Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли.
3.Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
1.Прием на работу только квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей.
2.Постоянное повышение квалификации персонала, обучение и переподготовка.
1.Поддержание стабильности кадров (сокращение текучести).
2.Рациональное использование рабочей силы на потоках.
3.Сокращение сроков исполнения работ в связи с освоением новых компьютерных программ.
4.Участие персонала в управлении предприятием.
1.Совершенствование системы оплаты труда.
2.Применение трудовой адаптации.
3.Предоставление работникам материальных ссуд.
4.Обеспечение охраны и безопасности труда.
5.Обеспечение социальных гарантий.
Другими словами на основании вышеизложенного и для улучшения управления персоналом на ООО «ЮСН компьютерс» рекомендуется:
при подборе кадров необходимо сочетать традиционные методы с методами научной психологии. Оптимальным является сочетание обоих методов в соответствии со следующими процедурными этапами: предварительное собеседование, сбор и проверка информации о кандидатах, заключительное собеседование;
необходимо создавать возможности для профессионального роста и самореализации работников в условиях свободной экономики;
следует полностью использовать финансовые возможности предприятия для организации широкой внутрифирменной подготовки, переподготовки и повышения квалификации действующих кадров;
обучение персонала на производстве осуществлять исходя из конкретных задач предприятия, перспектив его развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест;
предоставлять больше возможностей для обучения кадров во внерабочее время;
признавая ненужность значительных потерь от текучести кадров по причине неудовлетворенности заработной платой, руководству следует переходить к конкретным договоренностям о цене труда по сравнимым специальностям, не забывая при этом о социальных последствиях таких договоренностей;
повышая заработную плату, делать это не механически, а учитывая деловые качества работников и их отношение к выполнению своих трудовых обязанностей;
продолжать периодически проводить анкетирование персонала по различным вопросам;
проводить мероприятия по более полному использованию возможностей работников;
продолжать работу в области охраны и безопасности труда, пожарной безопасности и охраны окружающей среды.
Глава 5. Расчет экономической эффективности предложений по ресурсосбережению на ООО «Энергоформ»
5.1. Расчет затрат, связанных с выдачей заработной платы без карточек
В таблице 5.1. представлены данные о работниках и заработной плате.
Таблица 5.1.
Показатель Значение Среднесписочная численность, чел. 348 Фонд заработной платы, руб. 6 618 000 Средняя зарплата по организации, руб. 19 017,24
В таблице 5.2. представлены данные о затратах, связанных с выдачей заработной платы.
Таблица 5.2.
№ п/п Вид затрат Кол. Ставка, руб. Сумма за мес., руб. Сумма за год, руб. 1 Заработная плата старшего кассира 1 13000 13000 156000 2 Заработная плата кассира 1 11500 11500 138000 3 Заработная плата работников, выдающих зарплату в структурных подразделениях 1 9500 9500 114000 4 Помещения, коммунальные услуги, 15 м 1 300 4500 54000 5 Канцелярские товары 150 100 1200 ИТОГО: 38600 463200
Оценка затрат, связанных с выдачей заработной платы без пластиковых карт:
Зо = Зз + Зи + Зп,
где Зо – затраты, связанные с выдачей заработной платы без пластиковых карт, руб.,
Зз - затраты, связанные с выплатой заработной платы сотрудникам, занятым выдачей денежных средств, руб.:
где Сi – ставка i-го сотрудника, занятого выдачей зарплаты,
Ni – численность сотрудников i-го подразделения, занятых выдачей зарплаты.
Зз = 13000 + 11500 + 9500 = 34 000 руб.
Зи - затраты, связанные с инкассацией денежных средств:
Зи = Зн + Зу
где Зн - затраты, непосредственно на инкассацию,
Зу - затраты на упаковочный материал и упаковку.
Банковские тарифы на инкассацию денежных средств представлены в табл. 5.3.
Таблица 5.3.
Инкассация денежных средств Тарифы, руб. Предоставление упаковочной материала 200 Инкассация денежных средств До 50000 руб. в месяц 300 От 50001 руб. до 200000 руб. в месяц 0,5%, но не менее 300 руб. От 200001 руб. до 400000 руб. в месяц 0,3% От 400001 руб. до 10000000 руб. в месяц 0,2% Свыше 10000001 руб. в месяц 0,1% Для юридических лиц – не клиентов Банка Мин. 0,5%, но не менее 300 руб.
Для организации инкассация стоит 0,2% от фонда заработной платы.
Для данного вида банковских услуг налог на добавленную стоимость составляет 20%.
Зн = 6 618 000 ( 0,2% + 20%НДС = 18 583,2 руб.
Затраты на упаковочный материал и упаковку 200 руб. С учетом НДС:
Зу = 200 ( 20% = 240 руб.
Таким образом,
Зи = 18 583,2 + 240 = 18 823,2 руб.
Зп – прочие расходы на выдачу заработной платы:
Зп = За + Зк + Зпр + …,
где За - затраты на аренду помещений, необходимых для процедуры выдачи заработной платы,
Зк - затраты на канцелярские товары, необходимые для оформления документации, связанной с выдачей заработной платы,
Зпр - затраты, связанные с простоями ввиду отсутствия работников на рабочих местах в связи с выдачей заработной платы:
Зпр =Тпр ( Sср,
где Тпр - время простоев, связанных с выдачей заработной платы, часы.
В среднем каждый работник тратит на получение заработной платы 15 мин. в месяц. Исходя из того, что среднесписочная численность работников 348, то
Тпр = 348 ( 15 = 5 220 мин = 87 час.
Sср - стоимость одного часа работы в среднем по организации:
руб.
Зпр = 87 ( 108,05 = 9 400,57 руб.
Зп = 4 500 + 150 + 9 400,57 = 14 050,57 руб.
Зо = 34 000 + 18 823,2 + 14 050,57 = 66873,77 руб.
Таким образом, каждый месяц фирма тратит 66873,77 руб. на оплату труда работников.
5.2. Экономический эффект от введения пластиковой системы оплаты труда
Затраты, связанные с переходом на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам:
Зпер = Зв + Збк + Зоб,
где Зв - затраты, связанные с выдачей банковских пластиковых карточек работникам;
Збк — стоимость самой пластиковой карточки;
Зоб — стоимость обслуживания карточки.
Пластиковая карточка является собственностью банка. Все расходы, связанные с обслуживанием и осуществлением операций по банковской карточке несет ее держатель, т.е. работник.
Согласно общепринятой практике первоначальную выдачу зарплатных пластиковых карточек производит работник банка на территории предприятия.
Таким образом,
Зпер = 0 руб.
Затраты после перехода на выдачу заработной платы по банковским пластиковым карточкам:
З = Зз + Зи + Зп,
где Зз — затраты, связанные с выплатой заработной платы сотрудникам, занятым выдачей денежных средств, руб.
В данном случае остается только зарплата старшего кассира, наличие которого на предприятии является необходимым вне зависимости от формы выдачи зарплаты;
Зз = 13000 руб.
Зи — затраты на инкассацию заработной платы, руб.;
Зи = 0 руб.
Зп — прочие расходы на выдачу зарплаты, руб.
Зп = 0 руб.
З = 13 000 руб.
Таким образом затраты на выдачу заработной платы с использованием пластиковых карт будут равны 13 000 руб.
Экономический эффект от перехода на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам за месяц составит:
Э = Зо – Зпер - З
Э = 66873,77 – 0 – 13 000 = 53873,77 руб.
Экономический эффект от перехода на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам за год составит:
Э = (Зо – Зпер – З) ( 12
Э = 53873,77 ( 12 = 646 485,24 руб.
5.3. Применение новых форм оплаты труда
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ЮСН компьютерс» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
Существующая на ООО «ЮСН компьютерс» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Ракера.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 5.
Таблица 5
Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «ЮСН компьютерс»»
Показатель 2004год 2005 год Отклонение Общий объем продаж услуг (выручка нетто), тыс. руб. 529769 555150 25381 Затраты на оплату труда, тыс. руб. 2950 3900 950 Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 0,56 0,70 0,15
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2002 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «ООО «ЮСН компьютерс»» за 2004-2005 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (табл. 6).
Таблица 6
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ООО «ЮСН компьютерс»
Показатель Значение, % Рентабельность реализованной продукции по данным 2004-2005 гг. 15,61 Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) 30,00 Норматив отчислений от прироста выручки нетто 4,68 Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО «ООО «ЮСН компьютерс»» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ООО «ЮСН компьютерс»» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ЮСН компьютерс»», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «ООО «ЮСН компьютерс»» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года) (табл. 7).
Таблица 7
Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО «ООО «ЮСН компьютерс»»
Показатели План, тыс. руб. Процент от уровня 2005 года Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства 166545 3 Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки 4,684 - Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 7614 - Общий фонд оплаты труда 11514 2,95 Плановый уровень рентабельности 15,61 0 Прирост объемов валовой прибыли 18201,12 21,0
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.
В предложенной же для ООО «ЮСН компьютерс»» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием.
Заключение
Руководство компании ООО «ЮСН компьютерс» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения компании квалифицированными работниками и их развития все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора компании. Результатом подобного отношения являют значительные сложности в достижении целей производства, требуемого уровня качества продукции, высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в кадровой политике ООО «ЮСН компьютерс»:
Неконкурентоспособная заработная плата.
Неудовлетворенность трудом.
Высокая текучесть кадров.
Снижение производительности труда.
Отсутствие системы мотивации персонала, незаинтересованность сотрудников в качественном выполнении своих должностных обязанностей, повышении уровня квалификации и длительном сотрудничестве с компанией.
Отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.
Очевидно, что система работы с персоналом ООО «ЮСН компьютерс» требует кардинального изменения, в частности, необходимо изыскать пути и средства повышения эффективности управления персоналом предприятия. При этом необходимо учитывать, что система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы