Изучение профессионально важных качеств менеджера

Содержание
Введение
1 Теоретические основы развития профессионально важных качеств менеджеров
1.1 Обоснование современных требований к профессионально важным качествам личности менеджера
1.2 Мотивированность на профессиональное развитие и основные этапы профессионализации менеджера
1.3 Условия для развития профессионально важных качеств менеджеров
2 Создание условий для развития профессионально важных качеств менеджеров в ООО «Европейское»
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Анализ условий для развития профессионализма
в ООО «Европейское»
2.3 Разработка мероприятий по развитию профессионально важных качеств менеджеров
Заключение
Список литературных источников

Организационная структура ООО «Европейское» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура управления компанией ООО «Европейское» универсам «Большой Тукан»
В основу структуры управления положена определенная схема – линейно-функциональная.
2.2 Анализ условий для развития профессионализма
в ООО «Европейское»
Для определения комплекса профессионально значимых качеств и условий для их развития был проведен анализ представления руководителей о личностных и деловых качествах современного управленца.
Специалистам было предложено составить перечень качеств, необходимых для эффективной управленческой деятельности, а затем оценить степень их выраженности у себя по 5-балльной шкале. Полученные результаты были подвергнуты качественному и количественному анализу, что позволило представить перечень качеств эффективного руководителя, выделить их специфику, особенности и значимость. Таким образом, проведенный опрос позволил выделить 15 значимых качеств, которые были предложены для оценки менеджерам.
После обработки опроса и ранжирования получился следующий список профессионально значимых качеств менеджера ООО «Европейское»:
1. Компетентность в общении;
2. Способность принимать решения;
3. Объективная самооценка;
4. Самоутверждение;
5. Добросовестность;
6. Требовательность;
7. Желание быть лучшим;
8. Ответственность;
9. Умение работать в команде;
10. Способность посмотреть на проблему со стороны;
11. Знание своего дела;
12. Способность повести за собой;
13. Способность доводить дело до результата;
14. Мотивация;
15. Умение слушать.
На втором этапе был проведен качественный анализ и количественный анализ обучения персонала организации за последние два года. В результате выяснилось, что обучение менеджеров проводилось фрагментарно и бессистемно.
Основной упор в обучении был сделан на коммуникативных тренингах и тренингах продаж. Вместе с тем, полностью отсутствовало обучение лидерским компетенциям, таким как:
- умение принимать решения;
- умение организовать работу в команде;
- умение ставить задачу и контролировать ее выполнение;
- умение отвечать за результат.
Также не проводилось обучение мотивационному менеджменту и тайм-менеджменту.
Планирование персонала существовало как реакция на потребности организации.
В результате этого, в наступившей кризисной ситуации, персонал предприятия оказался слабо подготовленным к необходимости действовать в условиях перемен, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.
Изменяющиеся условия работы предприятия потребовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение, прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».
Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов.
Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.
По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.
Новые условия продиктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала.
1. Оценка наличных ресурсов. Для того чтобы знать, может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей.
2. Оценка будущих потребностей, исходя из поставленных задач.
3. Разработка и реализация программы по удовлетворению будущих потребностей в соответствующем персонале.
Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ООО «Европейское», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию.
Адекватное определение потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.
Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров, нацеленное, прежде всего, на развитие профессионально важных качеств менеджеров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение.
Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого внимания.
В процессе обучения персонала используются следующие основные методы.
Групповое обучение:
- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;
- «круглый стол», работа в группе, «деловая игра»;
- семинары, беседы;
- психотренинг;
- компьютерные методики.
Индивидуальное обучение:
- самостоятельная работа с литературой;
- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.
Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.
Процесс обучения способствовал следующим изменениям:
1) результаты проведенного анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности;
2) в качестве положительного результата необходимо отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности универсама «Большой Тукан» ООО «Европейское», что свидетельствует о творческой активности;
3) процесс обучения способствовал воспитанию в работниках большей лояльности к интересам фирмы, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы;
4) в процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе, и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах».
Перспективная задача – через групповые формы обучения развить в сотрудниках навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения творческой задачи;
5) обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке;
6) работа в группах оказывает положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов.
7) процесс обучения повысил уровень развития профессионально важных качеств. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника.
2.3 Разработка мероприятий по развитию профессионально важных качеств менеджеров
На основе проведенных исследований были определены задачи и мероприятия по развитию профессионально значимых качеств менеджеров ООО «Европейское»
1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.
Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.
2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.
3. Полное использование потенциала сотрудников.
Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.
4. Снижение психологической напряженности работников.
Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ООО;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.
В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.
8) развитие внутрифирменных коммуникаций.
Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;
9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;
10) создание благоприятного климата в подразделениях.
Основной упор в плане обучения, развития и продвижения персонала сделан на тех, кому это интересно, важно, мотивирует.
Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников надо планировать с учетом потребностей компании и самих сотрудников. Постоянно определять количественную и качественную потребность в персонале, исходя из целей компании. Важно, чтобы компания придерживалась проактивного подхода и при этом ориентировалась на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании. Что планирование карьеры дает самому сотруднику: возможность заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются. Данный подход включает в себя следующие действия:
- планирование карьеры руководителя;
- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;
- проведение сравнительного анализа соответствия собственных ресурсов требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;
- планирование и осуществление мероприятий, позволяющий в предварительном порядке восполнить объем знаний, дефицит которых может проявиться в ближайшем будущем.
Важно также подбирать адекватные методы развития персонала с учетом потребностей компании и сотрудников.
Благо методов масса, есть из чего выбирать:
- наставничество;
- стажировки;
- тренинги;
- дистанционное обучение;
- обучение действием;
- вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений);
- коучинг;
- повышение квалификации;
- подготовка научной работы на материалах компании;
- преподавание;
- самообучение;
- ротация и т.д.
Пока компания может ставить новые, более высокие и интересные планки, целевые сотрудники будут работать с блеском в глазах. При этом немаловажно чтобы другие приоритетные потребности сотрудников также «встречались» с возможностями компании.
Заключение
Были изучены теоретические и практические аспекты по созданию условий для развития профессионально важных качеств менеджеров и выявлен механизм, на основе которого разработан план мероприятий по созданию условий для развития профессионально важных качеств менеджеров.
Были выведены следующие основные положения:
Менеджеры среднего руководящего звена имеют специфические варианты профессиональной деятельности, проявляющиеся в необходимых условиях, основных качествах, умениях и мотивах, которые определяют их личную профессиональную успешность, обеспечивают высокую продуктивность, стабильность деятельности.
Особенности индивидуальной профессиональной успешности менеджеров определяются спецификой трудовой деятельности.
У менеджеров среднего руководящего звена проявляются общие устойчивые характерологические личностные особенности, которые рассматривают как профессионально важные качества, используемые для профессионального отбора и для формирования профессионального резерва.
Наиболее значимыми для профессионального отбора выступают такие качества, как умение мотивировать работников к выполнению приказов и поручений, способность управлять собой в стрессовой ситуации, стремление к самообучению и саморазвитию, настойчивость в достижении цели, умение непротиворечиво, последовательно, рационально обрабатывать информацию.
Особенности формирования профессионально важных качеств изменяются в результате направленных тренинговых занятий.
Таким образом, успешность профессиональной деятельности зависит от таких личностных черт, как инициативность, независимость, смелость личности, неудовлетворенность собой, энергичность, стремление быть хорошо информированным, склонность к экспериментированию, толерантность к изменениям. При этом существенным оказывается снижение социального самоконтроля в социальных контактах, повышение тревожности, снижение эмоциональной устойчивости и, вместе с тем, готовность не уходить от проблем, не отступать перед трудностями в межличностном взаимодействии. В качестве важного фактора успеха мотивационной сферы выступает смысловая оценка стимулов трудовой активности. Так, сама трудовая деятельность не значима с точки зрения реализации мотивов кооперации и конкуренции, в то время как коллектив выступает скорее не как сфера взаимодействия, а как объект воздействия. Успешность связана с ориентацией на поиск личностного смысла результата трудовой деятельности, хотя деньги не являются основной целью достижений в труде.
Выявленные особенности личности, значимые с точки зрения успешности деятельности, согласуются с основными ее требованиями и условиями работы менеджеров, а также с характером подчиненных.

Список литературных источников
Андреев В. И. Саморазвитие менеджеров.- М.: Владос-Пресс. 1999.
Борисова Е. М.. Логинова Г. П.. Мдивани М. О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии, 1997.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕР СЭ, 2001.
Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности.- М.: МГУ. 1987.-207.
Киллен К. Вопросы управления: сокр. Пер. с англ. / Под ред. И.М.Верещагина. - М.: Экономика. 1981.-200с.
Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов н/Д: Феникс, 1996. 512 с
Климов Е.А. Психология профессионала. М.: Изд-во "Институт практической психологии"; Воронеж: НПО "МОДЭК", 1996. 400 с.
Климов Е.А. Введение в психологию труда.- М.: Пресс. 1988.-460с.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996. 308 с.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально – важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. - К.: Iнститут психологii iм. Г.С.Костюка АПН Украiни, 2002.
Пряжников Н.С. Психологический смысл труда. Учебное пособие. М.: "Институт практической психологии", Воронеж: НПО "МОДЭК", 1997. 352 с.
Психология труда: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Проф.А.В. Карпова. - М: Владос-Пресс, 2003.-352с.
Редин В.Д. Тесты для менеджеров. / Пер. с фр.- Ростов н/Д.: Феникс, 1997.-288с.
Ромашов О.Е.. Ромашова Л.О. Социология и психология управления: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Экзамен, 2002.-512с.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. - Москва, «КОНСЭКО», 1998.
Спивак В.А. Управление персоналом. – Москва, изд-во «Эксмо», 2009.
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М.: Изд-во «Республика», 1998.
Трофимова, О.Н. Личностное развитие как идентификация с профессией / О.Н. Трофимова // Научные исследования: информация, анализ, прогноз: коллективная монография под общ. ред. О.И. Кирикова. – Воронеж: ВГПУ, 2007.
Трофимова, О.Н. Динамика развития личностных особенностей и профессиональных качеств менеджеров в системе высшего образования / О.Н. Трофимова // Потенциал личности: комплексная проблема: Материалы VI Всероссийской конференции. – Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2007.
Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982. 185 с.
S. Perry. «Training magazine», 1998.
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М.: Изд-во «Республика», 1998.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕРСЭ, 2001.
«Training magazine», 1998.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996.
Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. - К.: Iнститут психологii iм. Г.С.Костюка АПН Украiни, 2002.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально – важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально – важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
47
Генеральный директор
зам. по экономике
главный бухгалтер
коммерческий директор
зам. по общим вопросам
зам. по управлению персоналом
экономический отдел
финансовый отдел
бухгалтер
старший кассир
кассиры
товароведы
юрист
продавцы
инженерная служба
фасовщики
транспортная служба
менеджеры склада
служба клининга
Отдел управления персоналом