разработка стратегии по продвижению нового товара на рынке

Введение 3
1.Организационно-экономическая характеристика ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА» 6
1.1.Общая характеристика предприятия 6
1.2.Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА» 17
1.3.Анализ финансовой деятельности ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА» 33
2.Разработка мероприятий по продвижению нового товаров ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА» 42
2.1. Анализ инновационного потенциала компании 42
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 45
2.3. Разработка стратегии продвижения новой продукции 53
3.Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по продвижению нового товара ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА» 60
3.1. Оценка рисков, связанных с реализацией предложений 60
3.2.Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий 65
Заключение 70
Список литературы 74
Приложения 78

W 1-высокие цены;
W2-высокая стоимость материалов;
W3-отсуствие концепции качества обслуживания;
W4- недостатки в организации маркетинговых исследований
W5-слабо учитываются индивидуальные требования клиентов. Возможности: Угрозы: O1- появление новых материалов отечественных производителей;
O2- возможность изменения организационной структуры с целью повышения ее гибкости;
O3 - возможность повышения качества обслуживания покупателей за счет усиления индивидуального подхода к каждому клиенту;
O4- усиление рекламной компании. T1-возможность появления новых конкурентов;
T2-снижение благосостояния населения;
T3 - нестабильность цен поставщиков;
T4 - высокий уровень инфляции;
T5 -колебания курса рубля;
T6-снижение лояльности потребителей;
T7 - отток высококвалифицированного персонала с предприятия.
Проведенный анализ позволяет сформулировать альтернативные стратегии повышения эффективности деятельности ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА»:
- повышение качества продукции - предприятие может повысить качество производимой продукции, закупая у поставщиков более качественные материалы (стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: повышения качества обслуживания клиентов за счет разработки стандартов качества обслуживания на предприятии и индивидуального подхода к каждому клиенту, расширение партнерских связей с отечественными поставщиками материалов для производства противошумовых панелей);
- использование материалов отечественных производителей и за счет этого снижение цены. Сейчас предприятие в основном использует материалы зарубежных производителей, которые примерно в 2 раза дороже, чем аналогичные материалы отечественных производителей и может за счет этого снизить цены;
- совершенствование менеджмента - предприятие может улучшить организацию своего бизнеса с целью повышения качества обслуживания клиентов путем усиления контроля за деятельностью менеджеров, контроля за производством продукции (стратегия основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: создание системы учета и снижения затрат, повышение квалификации персонала, уровня профессионализма в его работе, повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода к каждому потребителю);
- изменение рекламных технологий - предприятие должно уделять большее внимание рекламе на телевидении и рекламе в виде листовок, так как данная реклама непосредственно доходит до потребителей (стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности включает: совершенствование рекламной политики компании, создание службы контроля качества сервиса, развитие системы управления сбытом);
Наиболее целесообразным представляется выбор первой стратегии, так как это позволит предприятию реализовать его стратегический потенциал и развить конкурентные преимущества. Первая стратегия является приоритетной, а остальные не являются актуальными в текущий момент, но могут быть реализованы в долгосрочном периоде.
Вторая и четвертая стратегии, связаны с управлением сбытом, однако основной деятельностью предприятия является оказание услуг, поэтому управление сбытом не может быть основной стратегией развития предприятия.
Третья стратегия частично реализуется предприятием, однако она не может занимать главенствующее положение в определении направлений развития предприятия, так как данная стратегия основана на достижение конкурентного преимущества за счет экономии затрат, а предприятие выбрало стратегию уникальность и лидерство качество. Как показывает опыт многих предприятий и положения теории конкурентных преимуществ М. Портера совмещать данные стратегии нельзя.
Проведенный анализ конкурентоспособности предприятия, что основным мероприятием по совершенствованию ее деятельности является повышение качества обслуживания потребителей.
Таким образом, основным направлением деятельности компании ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» должно стать:
1) оказание комплексных услуг по обустройству противошумовыми панелями;
2) использования инновационной технологии в производстве противошумовых панелей;
3) обеспечение возможности индивидуального заказа.
Рассмотрим применение методики ПАТТЕРН для определения дальнейших путей развития фирмы и повышения эффективности ее деятельности. Определим задачу повышения эффективности инновационной деятельности предприятия.
Рассмотрим решение проблемы внедрение инноваций за счет повышения эффективности деятельности фирмы на основе метода ПАТТЕРН (рис.2.2).
Первый уровень выбора пути решения проблемы можно охарактеризовать таблицей 2.7.
Подцель рост объема продаж оценим по уровню важности данной проблемы в 80%, тогда значимость данного критерия составит 0,8; а важность критерия рост численности покупателей оценим в 20%, тогда значимость данного критерия составит 0,2.
Рис. 2.2. Дерево целей для выявления проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
Оценим значимость показателей для реализации цели роста объем продаж: подъема имиджа оценим в 40%, а модернизацию в 60%. Для роста численности покупателей значимость подъема имиджа составляет 50% и модернизации 50%. На основе данных оценок составим таблицу 2.7.
Взвешенные оценки получены с помощью линейной свертки:
Е1= 0,8*0,4+0,2*0,5=0,42;
Е2=0,8*0,6+0,2*0,5=0,58.
Таким образом, основной эффект может быть получен на данном уровне за счет модернизации методов продаж и технологии продукции, так как эффект от данных мероприятий составят 0,58.
Второй уровень «Реклама - Улучшение ассортимента» рассмотрим на основе двух критериев: рентабельность и доход. Данные по данному уровню реализации целей приведены в таблице 2.8. Оценка показателей таблицы проведена по аналогии с данными таблицы 2.7.
По данным таблицы 2.7 видно, что наибольшую значимость для предприятия имеет цель, связанная с модернизацией технологии продаж и технологии производства. Третий уровень «Продажа новых видов продукции - Создание новых методов продаж» можно рассматривать по критериям постоянных и переменных издержек (Таблица 2.9).
Таблица 2.9
Третий уровень путей развития фирмы
Критерии W Действия Продажа новых видов продукции Внедрение новых методов производства и продаж Постоянные издержки 0,6 0,2 0,8 Переменные издержки 0,4 0,6 0,4 Эффект (значение) 0,36 0,64
Результаты анализа в таблицах 2.7 - 2.9 отобразим на дереве целей, которое приведено на рисунке 2.3.
Рис.2.3. Размеченное дерево целей
Построенное дерево целей позволяет выявить 4 альтернативных пути развития предприятия, для оценки которых сделаем взвешивание полученных эффектов:
Е(1) = 0,42*0,64= 0,27 е.э.
Е(2) = 0,36*0,42=0,15 е.э.
Е(3) = 0,36*0,58=0,21 е.э.
Е(4) = 0,64*0,58 = 0,37 е.э.
Наибольшая сумма баллов у Е(4) – этот путь развития компании, который связан с улучшением технологий продаж и производством новой продукции. Суть предложения заключается в том, что планируется переход к наиболее полной комплектации заказов клиентов, предоставление услуг по монтажу и обслуживанию противошумовых панелей.
При производстве данной продукции фирма должна основываться на стратегии доминирования по качеству продукции.
Таким образом, для рассматриваемого предприятия актуально:
- обеспечение высокого качества продукции и качества обслуживания покупателей;
- формирование положительного имиджа продукции;
- ориентация на инновации;
- постоянное наблюдение за рынком и конкурентами.
3.Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по продвижению нового товара ОАО «МПО ИМ. И. РУМЯНЦЕВА»
3.1. Оценка рисков, связанных с реализацией предложений
Реализация мероприятий может за собой повлечь ряд рисков, которые связаны, как с внешней, так и с внутренней средой.
Во внешней среде основными факторами, которые могут создать препятствия для реализации предлагаемого проекта, заключаются в росте цен на материалы в связи с инфляцией, росте себестоимости продукции, которая может привести к тому, что покупатель может отказаться от нее в связи со снижением своих доходов.
Для того, чтобы максимально снизить такой риск необходимо предусмотреть несколько моделей продукции от самого дешевого до среднего и дорогого варианта, что позволит значительно расширить круг потенциальных потребителей.
Для снижения риска удорожания материалов предлагается наладить связи с отечественными производителями комплектующих и сырья, а также создать значительный запас материалов, чтобы меньше зависеть от увеличения цен поставщиков.
Для комплексного выявления факторов составим карту возможных рисков предприятия в таблице 3.1.
По данным таблицы можно сделать вывод, что угрозу для проекта составляют непредвиденные затраты, которые могут быть связаны с ростом цен, а также снижением спроса на продукцию предприятия.
Также значительную угрозу для предприятия представляет конкуренция на рынке, а также рост цен на сырье и материалы и поставщиков.
Наименее значительный риск является риск, связанный с вредностью производства, так как в целом производство панелей не несет значительных рисков для окружающей среды и персонала.
Для уточнения вероятности наступления выделенных рисков составим таблицу 3.2 опросив 3 эксперта, участвующих в реализации предложенного проекта производства новой продукции и ее продвижении.
На основании мнений трех экспертов определяем среднюю вероятность следующим образом: Вероятность непредвиденных затрат = (0,95+0,90+0,85)/3=0,90. По данным таблицы видно, что наибольшую вероятность имеет вероятность непредвиденных затрат, так как они чаще всего возникают при реализации проекта выпуска новой продукции. Минимальный риск имеет рост налогов, так как налоговая система России достаточно стабильная и значительного роста налогов не предвидится.
По данным таблицы 3.2 оценим итоговые риски проекта в таблице 3.3.
Проведенные расчеты позволили дать оценку риска проекта в 1,6865 баллов, что свидетельствует о незначительности риска при осуществлении проекта производства новой продукции.
Рассмотрим возможность компенсации выявленных рисков для увеличения надежности осуществления проекта.
Таблица показывает, что для снижения риска необходимо предусмотреть создание резервного фонда на предприятии, заниматься активной компанией по продвижению новой продукции, рассматривать возможности интеграции с другими производителями, а также четко соблюдать все ГОСТы при осуществлении производства.
Параллельно с перечисленными мерами компания должна проводить компанию по обновлению парка технологического оборудования.
Помимо перечисленных рисков значительную угрозу для предприятия представляет возможная нехватка квалифицированных рабочих. Для снижения данного риска на предприятии должна быть разработана программа развития и обучения персонала, повышения его квалификации, должна быть проведена работа с ВУЗами для привлечения молодых специалистов и их последующего обучения.
Значительный риск для деятельности предприятия может представлять существующая ситуация на рынке кредитования, когда экономические санкции и снижение курса рубля приводит к удорожанию кредитов и увеличивают риски для проекта. Поэтому для предприятия выгодно кредитование в рублях, несмотря на более высокие кредитные ставки по сравнению с кредитованием в валюте.
Участие государства в проекте позволит значительно снизить вероятность конфликта с органами государственной власти и увеличить финансовые возможности организации. Поэтому предприятие может передать часть пакета акций для управления компанией в руке государства.
Таким образом, проведенная оценка возможных факторов риска и мер по их снижению позволяют сделать вывод, что для рассматриваемого предприятия в целях осуществления проекта необходимо активное взаимодействие с инвесторами, а также с государством, что значительно снизит риски проекта.
3.2.Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий
Проведенный анализ направлений инновационной деятельности показывает, что на ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» необходимо изменение действующей организационной структуры, так как предлагается система комплексного обслуживания потребителей включающая не только производство противошумовых панелей по индивидуальным заказам, но и проведение ремонта с учетом использования противошумовых панелей.
Для этого на предприятии планируется организовать отдел сервисного обслуживания клиентов и отдел ремонта. В связи с предлагаемыми изменениями новая организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом (Рис. 3.1). Организационная структура ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» показана на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1. Предлагаемая организационная структура ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА»
Таким образом, исходя из предлагаемой организационной структуры, генеральному директору будут подчиняться непосредственно только 2 руководителя отдела: главный бухгалтер и коммерческий директор.
В подчинении коммерческого директора будут находиться руководитель производственного отдела и руководитель отдела продаж и закупок.
При этом руководителю производственного отдела будет подчиняться отдел качества и сервисного обслуживания. А отдел закупок предлагается объединить с отделом продаж. В итоге закупка материалов для производства будет увязана с конкретными заказами покупателей, а качество продукции будет контролироваться еще в процессе производства.
Отдел качества и сервисного обслуживания будет состоять из начальника отдела и двух специалистов по качеству и сервисному обслуживанию.
Среднегодовая заработная плата одного работника предприятия 193,2 тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата начальника на 20% выше, то есть: 193,2*(100%+20%)/100%=231,81 тыс. руб.
Общий фонд оплаты труда отдела качества и сервисного обслуживания составит:
193,2*2+231,81=618,21 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды в 2014 году 30% от фонда оплаты труда составят:
618,21*30%/100%= 185,46 тыс. руб.
Заработная плата с отчислениями на социальные нужды составит:
618,21+185,46=803,67 тыс. руб.
Отдел закупок состоял из начальника и четырех специалистов по закупкам.
В результате реорганизации данного отдела планируется сократить начальника и двух специалистов отдела закупок.
Их фонд оплаты труда с отчислениями также составлял 803,67 тыс. руб.
То есть в результате того, что с одной стороны одна часть сотрудников будет сокращена, и принять планируется других сотрудников на другие должности с таким же окладом фонд оплаты труда на предприятии не изменится.
Предлагаемые изменения в организации деятельности предприятия должны привести к росту объема дохода предприятия на 15% за счет повышения конкурентных преимуществ предприятия в части улучшения качества сервисного обслуживания.
В результате объем продаж вырастет на 15% и составит:
305863 * 15%/100% = 45879 тыс. руб.
В результате роста выпуска продукции затраты также вырастут на 15% и составят:
245366*15%/100% = 36805 тыс. руб.
Остальные затраты предприятия не изменятся.
В итоге прибыль предприятия вырастет на:
45879-36805=9074 тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия вырастет на:
9074*(100%-20%)/100%=7259 тыс. руб.
Экономическая эффективность мероприятий составит:
7259/36805*100%=19,72%.
Таким образом, от реализации данных мероприятий предприятие получит дополнительную чистую прибыль в сумме 7259 тыс. руб., их экономическая эффективность составит 19,72%.
План реализации предлагаемых мероприятий приведен в таблице 3.1.
Рассмотрим этапы реализации предлагаемых мероприятий.
Первый этап. Изменение организационной структуры, заключение договоров с поставщиками, разработка новых моделей шумозащитных панелей с учетом требований заказчика.
Начало реализации данной программы начинается с изменения организационной структуры (сущность данного изменения описана выше).
Одновременно с началом данного мероприятия будет происходить поиск новых поставщиков материалов, обеспечивающих выпуск существующих образцов, но из новых материалов.
Таблица 3.5
План реализации предлагаемых мероприятий
Основные мероприятия проекта Ответственный исполнитель Сроки реализации, дней 1. Изменение организационной структуры Генеральный директор 30 2. Заключение договоров с новыми поставщиками Коммерческий директор, начальник отдела продаж и закупок 45 3. Разработка новых моделей Начальник по производству 60 4. Внедрение новых моделей Начальник по производству 80 5. Реклама новых моделей Начальник отдела продаж и закупок 110 6. Продажа новых моделей Начальник отдела продаж и закупок 150 Кроме того, одновременно с этим производственный отдел будет разрабатывать технологию производства новых видов продукции. Второй этап - внедрение в производство новый моделей шумовых панелей.
Третий этап - рекламная компания новых моделей и продажи новых моделей. После внедрения новых моделей шумозащитных панелей в производство начальник отдела закупок и продаж организует рекламную компанию, направленную на формирование потребительского спроса на новые изделия.
План внедрения данных мероприятий в виде диаграммы Ганта приведен на Рис. 3.2. Исходные данные для построения диаграммы приведены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Исходные данные для построения диаграммы Ганта
Мероприятие Начало Длительность, дней 1. Изменение организационной структуры 0 30 2. Заключение договоров с новыми поставщиками 15 45 3. Разработка новых моделей 20 60 4. Внедрение новых моделей 60 80 5. Реклама новых моделей 80 110 6. Продажа новых моделей 110 150
Рис. 3.2. План проведения мероприятий в форме диаграммы Ганта
На основании данных Рис. 3.2 видно, что общий срок проведения работ составляет 300 дней.
Данный проект предусматривается осуществить с 1 января 2015 года по 30 октября 2015 года.
Таким образом, предлагаемый проект эффективный и рекомендуется для внедрения на рассматриваемое предприятие.
Заключение
История ОАО «МПО им. И. Румянцева» начинается с 1922 года, когда «Авиапоезд №11».
Сегодня ОАО «МПО им. И. Румянцева» - современное динамично развивающееся предприятие. В объединении полным ходом идет реформа управления и техническое перевооружение производства.
Одним из важнейших направлений деятельности объединения является обеспечение качества выпускаемой продукции. Объединением с 1998 года внедрена система менеджмента качества на основе стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008.
На протяжении нескольких лет ОАО «МПО им. И. Румянцева» с успехом изготавливает и поставляет на российский рынок инновационные решения в области борьбы с шумом. Ее шумозащитные экраны с успехом используются на автомобильных и железных дорогах и отлично зарекомендовали себя на различных промышленных объектах. Разработанная инженерами ОАО «МПО им. И. Румянцева» оригинальная конструкция панелей защищена патентом и позволяет быстро, надёжно и без использования дополнительных крепёжных элементов собирать и, при необходимости, разбирать шумозащитные экраны, обеспечивая как безопасность, так и эстетику.
За рассматриваемый период основным фактором роста затрат предприятия стал рост материальных затрат. А рост материальных затрат связан с ростом объема реализуемой продукции. то есть в анализируемом периоде рост затрат предприятия вызван ростом объема производства продукции.
Показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличились, а в 2014 году по сравнению с 2012 годом снизились. Основным фактором снижения показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж стал более быстрый темп роста выручки от реализации продукции и темп роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с темпом роста прибыли от реализации продукции. Рентабельность активов в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась с 13,49% до 16,50%. Рентабельность собственного капитала в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась с 36,74% до 39,53%.
Анализируемое предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние в период с 2012 по 2014 год. Рост коэффициентов финансовой устойчивости свидетельствует о росте финансовой устойчивости ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» в 2014 году по сравнению с 2012 годом.
Система управления предприятием является слабой характеристикой ее деятельности, так как недостаточно развито проектное управление, не всегда четко определены функции, существуют трудности в осуществлении контроля и преимущественно централизованный характер принимаемых решений.
В итоге, основные возможности предприятия заключены в выпускаемой продукции, наличии достаточного ресурсного обеспечения, высоком уровне организационной культуры. Недостатками предприятия в целом является недостаточная развитость системы управления сервисным обслуживанием и сбытом. Недостатки в системе организации планирования и контроля над реализацией управленческих решений.
В целом сильные стороны предприятия превышают его слабые характеристики, что говорит о наличии у предприятия необходимого потенциала его развития.
Наиболее существенные возможности со стороны внешней среды:
1) увеличение числа инвестиционных проектов в области производства противошумовых панелей;
2) повышение стремления покупать качественную продукцию;
3) развитие Интернет – технологий.
Со стороны непосредственного окружения предприятие имеет следующие угрозы:
- риск появления новых конкурентов;
- величина постоянных издержек;
- сложности выхода из бизнеса.
Возможности предприятия, предоставляемые непосредственным окружением, заключаются в следующем:
- сокращается число конкурентов;
- повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;
- существует возможность получения экономии от масштаба производства.
Совершенствование должно быть направлено на улучшение предложения продукции, работы с покупателями и маркетинговой деятельности предприятия.
Основным направлением деятельности ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» должно стать:
1) оказание комплексных услуг по обустройству противошумовыми панелями;
2) использования инновационной технологии в производстве противошумовых панелей;
3) обеспечение возможности индивидуального заказа.
Расчеты показали, что наиболее эффективен четвертый путь, т.е. фирме нужно внедрять новые технологии продаж и производства, использовать рекламу, опираясь на концепцию повышения качества обслуживания покупателей. Суть данной концепции заключается в том, что планируется переход к наиболее полной комплектации заказов клиентов, предоставление услуг по монтажу и обслуживанию противошумовых панелей.
При производстве данной продукции фирма должна основываться на стратегии доминирования по качеству продукции.
Поэтому для рассматриваемого предприятия актуально:
- обеспечение высокого качества продукции и качества обслуживания покупателей;
- формирование положительного имиджа продукции;
- ориентация на инновации;
- постоянное наблюдение за рынком и конкурентами.
Проведенный анализ направлений инновационной деятельности показывает, что на ОАО «МПО ИМ. И РУМЯНЦЕВА» необходимо изменение действующей организационной структуры, так как предлагается система комплексного обслуживания потребителей включающая не только производство противошумовых панелей по индивидуальным заказам, но и проведение ремонта с учетом использования противошумовых панелей.
Для этого на предприятии планируется организовать отдел сервисного обслуживания клиентов и отдел ремонта, а также улучшать продукцию предприятия, производя ее из новых материалов. От реализации данных мероприятий предприятие получит дополнительную чистую прибыль в сумме 7259 тыс. руб., их экономическая эффективность составит 19,72%.
Общий срок проведения работ составляет 300 дней. Данный проект предусматривается осуществить с 1 января 2012 года по 30 октября 2012 года.
Список литературы
Конституция РФ, принятая на всенародном голосовании. /http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
Гражданский кодекс РФ. /http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_5142/
Налоговый кодекс РФ. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/
Трудовой кодекс РФ. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
Федеральный закон «Об акционерных обществах». http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=198921

Приложения

2
Пути развития инноваций
Подъем имиджа
Модернизация технологии производства и продаж для новых видов продукции
Реклама
Улучшение ассортимента
Обновление ассортимента
Внедрение новых методов продаж, разработка новых продуктов
Проблема G
0,42
0,58
0,64
0,36
0,36
0,64
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Бухгалтер
Руководитель отдела продаж и закупок
Отдел качества и сервисного обслуживания
Менеджеры по продажам и закупкам
Бухгалтер-кассир
Руководитель производственного отдела
Специалисты