ЗМІСТ
ВСТУП
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Місце та роль мотивації в системі управління персоналом
1.2 Сучасні теорії мотивації працівників
1.3 Методи мотивації персоналу до продуктивної праці
2 АНАЛІТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКІ ВИМІРИ МЕХАНІЗМІВ МОТИВАЦІЇ НА ТОВ "ТОСОЛ-СИНТЕЗ-ХІМРЕАКТИВ"
2.1 Характеристика підприємства як суб’єкта господарюванняТОВ "ТОСОЛ-СИНТЕЗ-ХІМРЕАКТИВ"
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників
2.3 Діагностика механізму мотивації персоналу на підприємстві
3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ КРИЗИ НА ТОВ «ТОСОЛ-СИНТЕЗ-ХІМРЕАКТИВ»
3.1Основні шляхи формування мотивації на підприємстві
3.2 Економічне обґрунтування напрямів удосконалення системи мотивації працівників
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТОК А
ДОДАТОК Б
ДОДАТОК В
ДОДАТОК Г
ДОДАТОК Д
ВСТУП
Актуальність теми дослідження полягає в тому, що серед комплексу проблем менеджменту особливу роль виконує проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Задачею цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце по своїй актуальності займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.
Питання про мотивацію персоналу було актуальним ще до розуміння менеджменту як науки, і на сьогоднішній день він залишається не менш актуальним. Складність цього питання полягає у тому, що потреби людини постійно міняються. Якщо колись йому достатньо було одержати їжу як винагороду, то сьогодні крім задоволення яких-небудь фізичних потреб, людині необхідно задовольняти моральні і психологічні потреби.
Для підприємця люди є найціннішим ресурсом, оскільки саме люди можуть постійно удосконалюватися. Відповідно, вміло управляючи людьми, можна постійно удосконалювати організацію виробництва і збільшувати прибуток. Тому підприємцю необхідно добре розбиратися в людях, знати їх достоїнства і недоліки, мотиви, які спонукають їх до праці.
Теоретико-методологічною основою даного дослідження є питання сучасної економічної теорії, що відносяться до основних теорій мотивації на підприємстві. В ході дослідження вивчено та узагальнено вітчизняні та закордонні літературні джерела з питань, що стосуються методів управління мотивацією та засобів їх удосконалення, а також дані звітності підприємства-об’єкта дослідження.
Для виконання поставлених завдань у роботі були використані наступні методи наукових досліджень: спостереження, порівняння, вимірювання, аналіз, синтез, індукція і дедукція.
Готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одними з ключових факторів успіху функціонування організації. Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації.
Виживання будь-якої підприємницької структури в умовах ринку самим безпосереднім чином залежить від інтелектуальної власності її персоналу. Саме на цій суб'єктивної основі можлива продумана професійна діяльність персоналу, евристичні підходи при вироблення управлінських рішень, вміле здійснення ризикових ділових акцій.
На жаль, нерідко керівники і економісти ділових структур не надають належного значення відношенню працівників до праці. Таке нехтування призводить до недооцінки вирішального значення морально-психологічного чинника стимулювання праці. Система стимулювання в підприємницької діяльності - "архимедів важіль" менеджера, бо чинить сильний психологічний і моральний вплив на людей, вона покликана порушувати в них стійке бажання працювати сумлінно, професійно і інноваційно. Але ніщо так не розбещує людей, як непродумана система стимулювання їх ставлення до праці.
Тому при роботі з людьми важливо добре знати теоретичні і практичні основи мотивації та стимулювання праці. Існує безліч теорій, що описують як зміст, так і процес мотивації. Багатий досвід російських і закордонних підприємців дає безліч прикладів ефективного стимулювання працівників до продуктивної праці.
На сьогоднішній день існує безліч методів і способів мотивації персоналу. Складність полягає в знаходженні найефективнішого, а це вимагає ретельного аналізу і вивчення потреб і чинників, стимулюючих найнятих робітників на ефективність праці, що в свою чергу обумовлює актуальність даної теми. Саме знаходження ефективного способу управляти людьми для будь-якої організації стане запорукою успіху.
Об'єктом дослідження виступає існуюча система мотивації на підприємстві.
Предметом дослідження є система мотивації персоналу на підприємстві ТОВ «Тосол-синтез-хімреактив».
Мета дослідження: буде визначення потреб своїх працівників для того, щоб збудувати грамотну мотиваційну систему.
Методи, використані для створення роботи: Аналіз документації, наявної в компанії про результати діяльності відділу по роботі з персоналом по створенню і впровадженню найбільш ефективних засобів мотивації; інтерв'ювання співробітників з метою визначення ступеня мотивації до трудової діяльності.
Для досягнення мети необхідно виконати наступні завдання:
- ознайомитися з теоретичними аспектами управління мотивацією;
Проаналізувати нормативно-правове забезпечення управління персоналом;
- розглянути рівень управління мотивацією на досліджуваному підприємстві;
- запропонувати напрямки удосконалення системи мотивації працівників.
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Місце та роль мотивації в системі управління персоналом
Питання грамотної і ефективної мотивації персоналу завжди була і залишаються найбільш актуальною для менеджменту організацій. Важливість цого питання не заперечує ні теорією, ні практикою менеджменту, оскільки від чіткої системи мотивації залежать кінцеві результати діяльності підприємства і організаційна активність персоналу.
У ринкових відносинах, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.
В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація — де свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація — це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив є приводом, причиною, об'єктивною необхідністю щось зробити, спонуканням до певної дії .
Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу — це складне й багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З'ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов'язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності ).
Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.
Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які здійснюють вплив на поведінку людини [11, с.46].
Мотивація персоналу має цілу низку складових, а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до вибору нового місця роботи .
Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному. З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст:
1) мотиватори — методи, що спонукають людину до трудової діяльності; зовнішні мотиватори — зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори — внутрішні спонукальні сили;
2) мотиваційний потенціал працівника — складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;
3) багатство мотивації персоналу — різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності;
4) направленість мотивації — спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;
5) сила мотивації (мотиваційної поведінки) — інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей [21, с.226].
Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна й неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх методів-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка має значно менше мотивів працювати ефективно. Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією та кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших факторів, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.
Численні дослідження й накопичений практичний досвід свідчать, що між активністю людини та результатами її діяльності існує певна залежність у вигляді кривої лінії. Спочатку з підвищенням активності результати зростають. Згодом у певному діапазоні активності результати підвищуються незначно або ж залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, за якої досягаються найкращі результати. Коли рівень активності перевищує оптимальні межі, результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має добиватися від підлеглих не максимальної активності, а нарощувати їхню активність до оптимального рівня. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалась зі спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини й цілями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння поставлених завдань [20, с.121].
Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Звичайно, саме така кількість стадій — це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з'ясування логіки, «технології» процесу мотивації доцільним є розглянути його по стадійно .
Перша стадія — виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення.
Друга стадія — пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів.
Третя стадія — визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:
1) що я матиму після задоволення потреби;
2) що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;
3) наскільки досяжне те, чого я бажаю;
4) наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.
Четверта стадія — виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.
П’ята стадія — отримання винагороди за виконані дії.
Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника та як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди пов’язувати лише з результатами праці, то це буде е мотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його праці, — це може бути несправедливо щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв’язання цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі проблеми на практиці виникають досить часто, а їхнє вирішення потребує комплексного підходу [10, с.219].
Мотивацію персоналу як галузь практичної діяльності, що безпосередньо пов’язана з реалізацією інтересів суб’єктів господарювання, взаємодією роботодавців і найманих працівників, посилення трудової активності, правомірно розглядати як одну з провідних складових соціально-трудових відносин. Останні є засадничим елементом будь-якої економічної системи, оскільки економічно активне населення не може виробляти чи надавати послуги, не об’єднуючись за допомогою певних організаційних форм для спільної діяльності та взаємного обміну результатами своєї праці.
Важливу роль в задоволенні потреб мають стимули. Стимул – це спонукання до дії або причина поведінки людини. Розрізняють чотири основні форми стимулів.
1. Примус. У демократичному суспільстві на підприємствах використовують адміністративні методи примусу: зауваження, догану, сувору догану, перенесення відпустки, звільнення з роботи;
2. Матеріальне заохочення. Сюди відносять стимули в матеріально-речовинній формі: заробітна платня і тарифні ставки, винагорода за результати, премії з доходу або прибутку, компенсації, путівки, кредити на придбання автомобіля або меблів, позики на будівництво житла та інше;
3. Моральне заохочення. Стимули, направлені на задоволення духовних і етичних потреб людини: подяки, публікації в пресі, урядові нагороди і ін..
4. Самоствердження. Внутрішні рушійні сили людини, спонукаючи її до досягнення поставлених цілей без прямого зовнішнього заохочення (написання дисертації, публікація книги, авторський винахід, зйомка фільму і ін.). Це найсильніший стимул з відомих в природі, проте, воно виявляється тільки у найрозвиненіших членів суспільства.
1.2 Сучасні теорії мотивації працівників
Активна розробка теорії мотивації почалась на початку XX століття, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі в стародавньому світі.
Початкові теорії мотивації склались, виходячи із аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу.
За своєю суттю мотивувати працівників – значить задовольнити їх потреби, будь то матеріальні або ж елементарна підтримка з боку керівництва. Поява різних теорій мотивації пояснюється тим, що з'явилася необхідність вивчити, а також систематизувати основні потреби індивіда. Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основним мотивом їх проведення, а, отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини [22. c.301].
В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:
- фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
- потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і упевненість у тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;
- соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні, в спілкуванні з людьми, відчуття “ліктя»і підтримка;
- потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень;
- потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.
Звичайно дають наступні рекомендації для задоволення потреби в самовираженні:
- створити на роботі єдину команду;
- періодично проводити наради;
- не руйнувати без потреби неформальні групи;
- створити умови для прояву активності працівників поза організацією;
- на роботі дати можливість людям спілкуватися [18. c.231].
Для задоволення потреби в пошані рекомендується виконувати наступні правила:
- надавати змістовнішу роботу;
- високо оцінювати і заохочувати працівника;
- надавати працівнику додаткові права і покладати додаткові обов'язки;
- просувати по службі;
- забезпечувати перепідготовку, підвищення кваліфікації.
Фактично перераховані правила можна розглядати як методику забезпечення соціальних потреб людини.
З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є Девід МакКлелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагнення до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про прагнення зробити кар’єру, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - її здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих в її вірності.
Згідно теорії МакКлелланда люди, прагнучи до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті певних посад в організації[19. c.168].
Управляти такими потребами можливо, готуючи працівників до переходу за ієрархією на нові посади за допомогою їх атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації . Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити, тоді як їх керівники повинні сприяти цьому.
Теорія Герцберга з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, в якій здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і суттю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і упевненості в майбутньому.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація е адекватна [ 13, с.211].
Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні чинників, що визначають поведінку людей.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. У даному підході іде мова про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера-Лоулера.
Згідно теорії очікувань В. Врума не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.
Теорія очікувань встановлює, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
- керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
- співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
- співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видана певна винагорода;
- співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність в переважанні підвищення якості праці і упевненості у тому, що це буде відмічено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікувань, можна зробити висновок, що працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у вигляді певних товарів, явно знаючи, що працівник їх потребує.
Згідно теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні[143, с.193].
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працює він та інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший – на старому, у одного була одна якість заготівок, а у іншого - інша. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації; відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи .
Теорія мотивації Л. Портера і Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її у тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Людина сполучає цінність очікуваної винагороди (1) з своїм сприйняттям того, які зусилля повинні бути докладені, щоб добитися цієї винагороди (2). В результаті комбінації цих чинників виходять реально докладені зусилля (3). Вони, у свою чергу, комбінуються із здібностями і навиками людини (4) і сприйняттям ролі, яку він повинен зіграти (5) при виконанні даного йому завдання (6). Ця робота пов'язана з отриманням як внутрішньої, так і зовнішньої винагороди. Внутрішня винагорода - це те, що укладене в самому виконанні завдання, наприклад, відчуття гордості або почуття виконаного обов'язку. Зовнішня винагорода передбачається керівництвом і є прямим наслідком виконання службовцями поставленої перед ними задачі [ 32 ,с.182].
Після цього, якщо комбінація цих двох типів винагороди (8) сприймається людиною як адекватно витраченим зусиллям, вона переходить у відчуття задоволення (9). Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і винагородами. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою показує, що люди, відповідно до теорії справедливості, мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди за певні результати.
Пізніше, використовуючи отриманий досвід, людина оцінює цінність нагороди, яку він чекає одержати в майбутньому за свою хорошу роботу.
Елементи теорії справедливості виявляються у тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
У теорії справедливості Дж. Стейсі Адамса стверджується, що люди суб'єктивно визначають відношення одержаної винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокусу своєї цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:
1. «Що я даю організації?» цей внесок включає зусилля, досвід, освіту, навики і підготовку.
2. «Яку винагороду я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, що виконують таку ж роботу?» винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна платня, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу [23, с.157].
При проведенні цих двох оцінок, людина в думці виводить певне співвідношення, що характеризує справедливість керівництва по відношенню до нього. Людина відчуває, що до нього відносяться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою.
Згідно теорії В.Ф.Скіннера, поведінка людей обумовлена результатом їх дій в подібній ситуації у минулому. Тобто службовці витягують уроки з досвіду попередньої роботи, і прагнуть виконувати ті завдання, які ведуть до бажаного результату.
Дана теорія базується на простій моделі, що складається з чотирьох кроків:
Для того, щоб успішно застосовувати теорію посилення, потрібно зрозуміти необхідність управління наслідками поведінки службовців.
1. При позитивному підкріпленні менеджер заохочує певну поведінку, забезпечуючи очікувані службовцями наслідки.
2. При негативному підкріпленні теж заохочує певну поведінку, але цього разу це робиться іншим способом. При небажаній поведінці наступають і небажані наслідки. Це робиться для того, щоб наступного разу людина уникала поводитися так само.
3. Використовуючи ефект гасіння, менеджер намагається ослабити небажану поведінку тим, що не забезпечує бажаної винагороди.
4. Покарання - це спроба усунути небажану поведінку, забезпечуючи небажані наслідки.
Серед вітчизняних учених найбільших успіхів в розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодській і його учні А. Н. Леонтьєв і Б. Ф. Ломів. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їх роботи не одержали подальшого розвитку [ 22, с.233].
Теорія Вигодського стверджує, що в психіці людини є два паралельні рівні розвитку – вищі і нижчі, які і визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня за допомогою засобів іншого неможливе.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібне задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому разі реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С.Вигодській зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно управляють поведінкою людини і його діяльністю.
Розробка концепцій мотивації як структурній частині організації поки що знаходиться у фазі становлення, особливо це торкається менеджерських галузей науки.
Для теорії управління важливий той факт, що мотивація – це не тільки індивідуальний процес, але і складно організована система, яка має свою структуру, функції і підкоряється тільки вищестоящій системі, тобто організації в цілому.
1.3 Методи мотивації персоналу до продуктивної праці
Сучасний етап економічних реформ в Україні характеризується тим, що підприємства працюють в обстановці вимог різних,постійно зростаючих суспільних груп. В зв'язку з цим особливу актуальність набуває створення ефективної системи стимулювання найнятих робітників.
При створенні системи стимулювання слід виходити з розроблених в теорії управління і вживаних в ринковій економіці принципів:
- комплексність;
- системність;
- регламентація;
- спеціалізація;
- стабільність;
- цілеспрямована творчість.
Перший принцип – комплексність. Комплексність припускає, що необхідний все сторонній підхід з урахуванням всіх можливих методів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.
Організаційні методи – це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і задач. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під більш ефективну і якісну роботу.
З організаційними методами тісно взаємодіють правові методи, які служать меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва і більш справедливого стимулювання.
Технічні методи припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва і оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основоположними в роботі підприємства.
Матеріальні методи визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і їх розмір.
Соціальні методи припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.
Моральні методи представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.
Фізіологічні методи включають комплекс заходів, направлених на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічних, ергономічних і естетичних вимог, які містять в собі норми по оснащенню робочих місць і встановленню раціональних режимів праці і відпочинку. Фізіологічні методи виконують не менш важливу роль в підвищенні ефективності і якості виконуваної роботи, ніж інші [31,с.166].
Всі перераховані методи повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання добрих результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності і якості роботи.
Принцип комплексності вже в своїй назві визначає проведення вказаних заходів не по відношенню до одному або декількох співробітників, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.
Другий принцип – системність. Якщо принцип комплексності припускає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її методів, то принципі системності припускає виявлення і усунення суперечностей між чинниками, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації [35,с.146].
Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найнятих робітників, заснована на результатах контролю якості і оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю і ефективністю роботи і більшою винагородою.
Третій принцип – регламентація. Регламентація припускає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль над їх виконанням. В зв'язку з цим важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю над їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний в своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того або іншого співробітника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язку і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, по яких оцінюватиметься кінцева робота співробітника. Така регламентація, проте, не повинна виключати творчий підхід, який в свою чергу також повинен бути врахований в більшій винагороді працівника [31,с.166].
Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати наступні задачі:
- визначення робіт і операцій, які повинні бути покладені на працівників;
- забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них задач інформацією;
- розподіл робіт і операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;
- встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікації і рівня освіти.
Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.
З погляду стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль виконує регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає:
- визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника окремо, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників в загальний результат діяльності підприємства;
- визначення кількісної оцінки по кожному з показників;
- створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності і якості виконуваної роботи.
Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання виконує дуже важливу роль на підприємстві.
Четвертий принцип – спеціалізація. Спеціалізація – це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростання ефективності і поліпшення якості роботи.
П'ятий принцип – стабільність. Стабільність припускає наявність колективу, що склався, відсутність текучості кадрів, наявність певних задач і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.
Шостий принцип – цілеспрямована творчість. Тут необхідно сказати про те, що система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, досконаліших виробів, технологій виробництва і конструкцій вживаної техніки або видів матеріалів, і пошук нових, ефективніших рішень у області організації виробництва і управління [12, с.212].
На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозиція, висунута їм, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. Особливо серйозно потрібно підійти до стимулювання творчого процесу в науково-конструкторських колективах.
При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складною працею, між працівниками різних кваліфікацій.
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівнику певні гарантії отримання заробітної платні відповідно до його досвіду і професійних знань, а з другого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників в роботі і від результатів роботи підприємства в цілому.
Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день набули широке поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. Причому гнучкість в оплаті праці виявляється не тільки у вигляді додаткових індивідуальних доплат до заробітної платні. Спектр гнучких виплат достатньо широкий. Це і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти і т.д., і системи колективних премій, розраховані, в першу чергу, на робітників, і системи участі в прибутках, розраховані на фахівців і управлінців, і гнучкі системи соціальних пільг. Тільки застосування всіх форм стимулювання, розрахованих на застосування по відношенню до всіх працівників організації, може дати необхідний ефект.
Як показує досвід, на українських підприємствах в даний час основними проблемами в механізмі стимулювання найнятих робітників є:
- недостатня гнучкість механізму формування оплати праці, його нездатність реагувати на зміни в ефективності і якості праці окремого працівника;
- відсутність взагалі якої-небудь оцінки або необ'єктивна підприємцем оцінка індивідуальних трудових показників найнятих робітників;
- відсутність справедливої оплати праці керівників, фахівців і службовців; наявність необґрунтованих співвідношень в оплаті їх праці;
- негативне відношення персоналу до розміру оплати їх праці і до існуючої системи оплати [11, с.46].
Всі ці проблеми, які стоять перед підприємствами при рішенні питань про оплату праці, переборні з використанням російського і зарубіжного досвіду.
Так, недостатня гнучкість в оплаті праці розв'язується введенням сучасних форм винагороди, залежних від результатів трудової діяльності. Такими формами є гнучкі системи оплати, де разом з постійною частиною заробітку є змінна частина у вигляді участі в прибутках, колективних премій.
Питання необ'єктивної оцінки результатів діяльності найнятих робітників пов'язані знову ж таки із застарілим механізмом оплати праці, що не враховує індивідуальні досягнення працівника і результат діяльності підприємства в цілому. Справедлива система оцінки може бути створена на основі опису робочого місця і посадових обов'язків працівника для визначення постійної частини заробітної платні. І на основі участі в прибутках по відношенню до гнучкої частини заробітку.
Справедлива оплата керівників, фахівців і службовців також повинна бути заснована на тих же принципах, але із застосуванням специфічних для цих категорій працівників показників, що враховують складність вирішуваних задач, рівень відповідальності, число підлеглих і ін.
Саме із застосуванням гнучких систем оплати праці, з використанням обґрунтованої оцінки робочого місця і посадових обов'язків і подальшою участю працівників в прибутках і колективних преміях за зниження частки витрат на оплату праці в собівартості продукції може бути негативне відношення персоналу організації до існуючої системи оплати їх праці і розміру цієї оплати.
Результатом дії системи стимулювання на підприємстві повинне бути підвищення ефективності діяльності підприємства, чого можливо досягти, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності і якості праці кожного працівника підприємства. При цьому підприємцю потрібно керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень в персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особистих успіхах, але і в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників [17,с.137].
Тому застосовуються як матеріальні, так і нематеріальні методи стимулювання персоналу, які включають заробітну платню, різні системи участі в прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної платні, моральні стимули, стимулювання працівників, що займаються творчою працею, шляхом застосування вільного графіка роботи, соціальні пільги для співробітників.
Підприємець, вирішуючи питання про створення на підприємстві системи стимулювання найнятих робітників, повинен враховувати і такий макропоказник, не залежний від ефективності і якості праці працівників і колективу підприємства в цілому, як індекс споживацьких цін. Відповідно, наявність такого показника робить необхідним автоматичну індексацію заробітної платні з урахуванням зміни індексу цін за певний період.
Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до результатів, що досягаються, визначати систему оцінки, період і терміни виплат винагороди.
Будь-які види стимулювання повинні бути цільовими і голосними, тому що чекати від співробітників поліпшення ефективності і якості виконуваної роботи можна тільки тоді, коли вони знають, що їх праця оплачується справедливо.
Система стимулювання повинна відповідати принципу: оплата повинна відповідати праці.
Кажучи про систему стимулювання найнятих робітників, необхідно виділити основні вимоги до неї. До таких можна віднести:
- ясність і конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну платню і додаткові виплати;
- чіткий виклад трудових обов'язків працівника;
- створення системи об'єктивної оцінки працівників і виключення суб'єктивності в оцінці;
- залежність розміру заробітної платні від складності і відповідальності роботи;
- можливість необмеженого зростання заробітної платні із зростанням індивідуальних результатів працівника;
- врахування в оплаті праці рівня значущості тих або інших робіт для підприємства;
- рівна оплата працівників з однаковою складністю і відповідальністю виконуваних робіт в різних підрозділах підприємства (відноситься до базової оплати без урахування додаткових виплат по результатах).
Таким чином, при створенні системи стимулювання необхідно враховувати весь комплекс питань, включаючи і державне регулювання розміру оплати праці.
Важливу роль в довгостроковому стимулюванні найнятих робітників до тривалої ефективної роботи на підприємстві виконують соціальні пільги, які надають підприємства своїм працівникам. Соціальні пільги можуть бути як гарантовані державою, так і добровільно надані підприємством своїм працівникам [17,с.195].
Гарантовані державою соціальні пільги обов'язкові для підприємств всіх форм власності і тому несуть в собі не стимулюючу роль, а роль соціальних гарантій і соціального захисту працездатних членів суспільства, що мають роботу. До таких пільг відносяться щорічна оплачувана відпустка, оплачуваний лікарняний лист і ін. Ці пільги носять обов'язковий характер.
Але підприємство може надавати своїм співробітникам пільги і не передбачені законом. Це робиться для залучення на підприємство нових працівників, зниження текучості кадрів, стимулювання ефективної і якісної роботи. Крім того, працедавці, надаючи найнятим робітникам соціальні пільги, переслідують і такі цілі, як зниження профспілкової активності, запобігання страйкам, залучення і закріплення на підприємстві кваліфікованих кадрів.
Соціальні пільги є особливою формою участі співробітника в економічному успіху підприємства. У сучасній економіці умовою успіху фірми є не тільки максимізація прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особи [24, с.291].
У зв'язку з цим можна виділити ряд функцій добровільно надаються підприємством своїм співробітникам соціальних пільг:
- приведення у відповідність цілей і потреб співробітників з метою підприємства;
- розробка особливої психології у співробітників, коли вони ототожнюють себе з своїм підприємством;
- підвищення продуктивності, ефективності і якості праці і готовності співробітників до ефективної роботи на благо підприємства;
- соціальний захист співробітників на вищому рівні, чим це передбачено законодавством;
- створення позитивного мікроклімату в трудовому колективі підприємства;
- створення позитивного іміджу про підприємство у його співробітників і у громадської думки.
Підприємством можуть бути надані наступні соціальні пільги:
- соціальні пільги в грошовому виразі;
- забезпечення співробітників додатковою пенсією через старість;
- надання співробітникам права користування установами соціальної сфери підприємства;
- соціальна допомога сім'ї і організація дозвілля працівників і членів їх сімей.
Соціальні пільги в грошовому виразі несуть в собі принцип, аналогічний грошовій винагороді. До таких пільг може бути віднесене право придбання для співробітників акцій підприємства за пониженою ціною. Тим самим досягається мета залучення найнятого робітника в співволодіння підприємством, що формує у працівників відчуття господаря, дбайливе відношення до майна підприємства. Форми участі найнятого робітника в капіталі підприємства можуть бути різними. Це і безкоштовні акції, і звичні акції із знижкою на певний відсоток від ринкового курсу акцій, і привілейовані акції без права голосу на загальних зборах акціонерів.
Крім того, до соціальних пільг в грошовому виразі відносяться різні виплати працівникам до особистих ювілеїв, скажімо, з нагоди 10-, 20-, 30-річного і т.д. ювілеїв службової діяльності на підприємстві в поєднанні із спеціальною відпусткою. Причому розмір виплати і тривалість додаткової відпустки можуть залежати від стажу роботи на підприємстві.
До подібного роду пільгам відносяться і надання керівникам і особливо обдарованим інженерно-технічним працівникам службових автомобілів, персональних кабінетів .
Забезпечення співробітників додатковою пенсією через старість також несе істотну стимулюючу роль для співробітників. Працівники тримаються за свою роботу, знаючи, що після виходу на пенсію вони одержать від підприємства додаткову підтримку, що, у свою чергу, допоможе їм зберегти життєвий рівень, не спуститися вниз по соціальних сходах[23,с.127].
Серйозну стимулюючу роль, особливо за часів криз і інфляції, несе в собі надання співробітникам права користування установами соціальної сфери підприємства.
Такого роду соціальні послуги можна розділити на чотири групи:
- організація харчування співробітників;
- забезпечення житлом і пільгами по його придбанню;
- організація медичної допомоги;
- соціально-консультативна допомога.
Дуже серйозну стимулюючу роль несе в собі забезпечення співробітників житлом і пільгами по його придбанню. Тут можуть бути різні варіанти. Так, підприємство будує житло, а квартири здає співробітникам по пільгових низьким цінам. При цьому співробітник має нагоду поступово за час роботи на підприємстві викупити житло і до моменту виходу на пенсію розв'язати житлову проблему. Підприємство також може надати співробітнику іпотечну позику під низький відсоток для покупки житла.
Звичайно, рішення житлових проблем співробітників під силу тільки крупним організаціям. Проте, це серйозно стимулює тривалу роботу на підприємстві і значно знижує текучість кадрів. Особливо це актуально в умовах України, де житлова проблема є найважче вирішуваною для широких верств населення.
Крім виплати гідної заробітної платні і задоволення інших потреб керівникам також необхідно піклуватися про психологічний і фізичний стан (і інших формах морального стимулювання) працівників.
Керівник повинен піклуватися про те, щоб не піддавати небезпеці здоров'я співробітників. Він відповідальний за те, щоб в їх сфері діяльності були всім відомі і виконувалися розпорядження по техніці безпеки. Керівник не повинен доручати своїм співробітникам роботу, яка не відповідає стану їх здоров'я.
Розвиток фізичної форми робить зміцнюючий вплив на психічну структуру. Фізична активність пропонує хороший шлях для зняття психічного тиску. Ті, що активно займаються оздоровчим спортом, обґрунтовують свій ентузіазм тим, що вони відчувають, як фізичне стомлення робить яскравішою і чіткішою розумову діяльність. Психічний настрій зростає, і знаходиться нова точка зору для рішення важких питань [30,с.229].
Турбота про душевне здоров'я припускає необхідну турботу і про психічний стан. Погіршення психічного стану виявляється найнаочніше в душевному дискомфорті.
Центральною в душевному здоров'ї є рівновага. Душевно здорова людина здатна налагоджувати відносини зворотного зв'язку: передавати і сприймати відчуття і переживання. Він може робити роботу і радіти досягнутому. Крім того, душевне здоров'я включає і здатність переносити втрати, оскільки відмова від чого-небудь теж входить в поняття людського життя. Відмова містить біль і горе, особливо тоді, коли втрата пов'язана з людськими взаємостосунками. В цілому душевне здоров'я означає не безпроблемність, а здатність зберегти рівновагу незалежно від змін [ 19,с.155].
Вирішальний вплив на психічне самопочуття роблять людські відносини. Людина випробовує і перевіряє себе у відношенні до інших. Якщо людські взаємостосунки, наприклад через вічний поспіх, постійно залишаються поверхневими і швидкоплинними, то людський взаємовплив обідняється. Дружні і сімейні відносини вимагають часу і повноцінного спілкування. Відверті і тісні людські взаємостосунки створюють відчуття безпеки і дають сміливість приступати до будь-яких, навіть проблематичним планам і здійснювати їх.
Відпочинок і достатній сон впливають не тільки на настрій, але і на душевне здоров'я. Достатньо довгий і безперервний нічний сон є однією з головних передумов душевної бадьорості. Не можна відбирати у нічного сну годинник для роботи, оскільки це дуже скоро позначиться на результатах.
Захоплення і дозвілля дають можливість збільшити душевну бадьорість. Резервуючи час для себе і для своїх захоплень, людина робить своє життя багатше. Вільний час віддаляє нас від роботи і допомагає розслабитися. Таким чином, одержують заряд бадьорості для майбутньої роботи.
Тому на будь-якому підприємстві важлива організація медичної допомоги, яка включає прикріплення співробітників до установ охорони здоров'я і надання ним необхідної медичної допомоги за рахунок організації.
Таким чином, в кожній компанії існує необхідність в універсальній ефективній системі стимулювання працівників. Необхідне це для того, щоб уникнути досить великої плинності кадрів. Будь-якому підприємцю зручніше працювати із звичними для нього людьми, які в свою чергу із задоволенням на нього працюють. Існує безліч способів, наприклад, практично всі організації пропонують різні пільги (медичне обслуговування, пенсії), вже скрізь існує система грошових винагород, в деяких зарубіжних країнах навіть готові доплачувати за трудовий стаж. Загалом, кожен шукає спосіб привернути і утримати того або іншого співробітника. Проте в даній роботі мовилося і про те, що при створенні системи стимулювання, необхідно враховувати не тільки потреби працівників, але і інтерес самого підприємства. Тобто повинен існувати певний порядок у виконанні обов'язків, кожен співробітник зобов'язаний знати, за що він відповідальний, за які заслуги він одержує ті або інші заохочення і яких результатів від нього чекає керівництво.
З викладеного вище можна зробити висновок, що мотивація персоналу — це складне й багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З'ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов'язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності).
В моделі суспільна потреба представлена як початкова ланка функціонування всієї системи. Виступаючи як основа саморозгортання всього організму фірми, вона є зовнішнім поштовхом до її функціонування. Потреби суспільства в даному випадку роблять необхідною і можливої будь-яку мотивацію взагалі.
Особисті потреби виступають також основою і базою життєдіяльності організму фірми, але вже є тут індивідуальний рівень актуалізації і зняття потреб. Індивідуальна потреба - це те, що змушує працівника брати участь у загальному, колективному процесі праці, який одночасно може вирішувати як внутріфірмові, так і індивідуальні проблеми. Якщо б не було цих потреб, то не було б і мотивації, оскільки не мала б місця особиста зацікавленість в працю.
Ці потреби мають багаторівневий, иєрархичный характер, про що ще говорив А. Маслоу і часто можуть суперечити не тільки з потребами суспільства, але і всередині своєї ієрархії. Виділяють наступні рівні потреб, які беруть участь у внутрифірмової діяльності:
утилітарна (організаційно-практична) сфера мотивації. Ця сфера включає в себе мотивацію трудових функцій, творчої актуалізації, а також кар'єри і винагороди. В цілому, можна сказати, що ця сфера потреб діє за принципом задоволення "тут і зараз".
Система управління - внутріфірмовий орган, який визначає структуру, цілі організації, а також шляхи та способи їх досягнення, у зв'язку з чим має можливість впливати на всі структури організації.
Організаційно-інституціональна мотивація. Цей рівень включає в себе мотивацію співучасті, співпраці, авторитету і соціального визнання, а також незалежності і підпорядкування. В цілому ж можна стверджувати, що цей рівень актуалізує у працівниках їх социогенные потреби.
Менталітет організації. Цей, найбільш верхній рівень мотивації включає в себе сенсоутворюючі механізми поведінки людини, у тому числі зачіпаючи його сенсоутворюючі цінності.
Зняття протиріччя між громадськими та індивідуальними потребами у фірмі знаходить своє вирішення організаційних цілях. Організаційні цілі тут виступають як певний компроміс індивідуального і громадського початку, загальний знаменник, під який можна підвести дві які протидіють сили з вигодою для кожної з них.
Таке вирішення протиріч можливо лише за попередньою обробки індивідуальних цілей в системі внутрішньофірмових цінностей. Це організаційне освіта являє собою ті норми поведінки, ті цінності і правила, які виробилися в ході життєдіяльності і визнаються більшістю співробітників. Сюди входять також міфи і легенди фірми, які виникли і функціонують в ході її розвитку. За допомогою даної системи цінностей нові працівники мають можливість швидше включаться в загальний клімат організації, освоювати нові для них види і прийоми роботи, а також коригувати власні потреби з урахуванням загальних.
Результат праці є матеріальним показником ефективно або неефективно побудованої мотиваційної середовища в організації. Це продукт, який організація отримує на виході. З отриманням результату можна говорити про завершення циклу функціонування мотиваційної структури. Тут або повністю задовольняється якусь потребу(що буває вкрай рідко) і зникає сама необхідність подальшого існування організації, або починається якісно новий виток, тобто зворотний фаза функціонування мотиваційного процесу.
Найважливішу роль у цій схемі відіграє система управління, яка координує практично всі процеси, що відбуваються в організації. У мотиваційної сфери її функції можна звести до трьох основних: стимулювання, навчання, оцінка. Перш ніж розглянути ці функції слід надати, що мотивація, як і всі інші структури організації, також вимагає централізованого управління. Це управління може здійснюватися через владні повноваження, через традицію і через особистий вплив.
Стимулювання - це основне і пряму дію системи управління на мотиваційний процес. Однак при цьому потрібно враховувати і внутрішню мотивацію співробітників фірми. Поділ мотивації на зовнішню (тобто пряме стимулювання) і внутрішню, яке мало місце раніше вже не актуально сьогодні, як і поділ управлінської парадигми на японську і американську. Сьогодні більшість фірм керуються формулою: з метою стимулювання зростання продуктивності плюс особистий інтерес до роботи.
Навчання - це дуже тонка і багатогранна функція системи управління, яка означає вплив на внутрішньофірмову систему цінностей та ідеологію з метою формування певного організаційного клімату. Ця форма впливу дозволяє пристосовувати найважчі індивідуальні відмінності працівників до організаційних умов праці. Сюди також можна віднести формування місії та організаційної культури.
Оцінка означає здійснення нагляду і контролю за реалізацією цілей інформації, яка одночасно виступає індикатором ефективності стимулювання і навчання працівників.
Зауваженням буде також те, що у всіх діях системи управління повинна бути зворотній зв'язок для чіткого реагування на всі зміни.
В цілому до функцій системи мотивації в організаційній структурі можна віднести:
- інтеграційна, що дозволяє працювати різним людям в рамках однієї організації;
- навчальна, яка формує у співробітників навички найбільш ефективного праці;
- адаптуюча, тобто сприяє швидкому включення нових працівників у організаційні процеси.
Таким чином, мотивація виступає в організації якраз тим стрижнем, який пронизує всі рівні, дозволяє всім органам взаємодіяти між собою і забезпечує нормальну життєдіяльність системи в цілому.