ПЛАН.
1. ВВЕДЕНИЕ.
2. ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
3. ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
4. ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
5. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПОМОГАЕТ.
6. СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
7. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
8. ФОРМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
9. АЛГОРИТМ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ.
10. ВИДЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
11. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
12. КОЛЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ.
13. ПРОЦЕДУРА РАСЧЁТОВ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
14. КАЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ.
15. ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ ЧЕРТ.
16. ОЦЕНКА НА ОСНОВАНИИ АНАЛИЗА ТРУДА.
17. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОЦЕНКА.
18. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.
19. ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ.
20. ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ.
21. ЦЕНТР ОЦЕНКИ.
22. ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ «360 ГРАДУСОВ».
23. ПРОЦЕДУРА ПРОФЕССИОГРАФИРОВАНИЯ.
24. ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ DISC.
25. ТЕСТЫ НА ПРОФПРИГОДНОСТЬ ДЛЯ
ЭФФЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
26. ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
– PERFORMANCEAPPRAISAL.
27. MBO – MANAGEMENT BY OBJECTIVES.
28. ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ.
29. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
30. ОШИБКИ ОЦЕНИВАНИЯ.
31. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
32. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ВВЕДЕНИЕ.
Оценка персонала – это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места, подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные руководителем, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
Оценка персонала – это процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании. Оценка персонала в компаниях той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает своё отношение к работе подчинённых, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, срставить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счёт более эффективного управления персоналом.
Любая компания от оценки персонала получает:
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых
и личных качеств сотрудников.
2. Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва.
3. Основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.
ПРЕИМУШЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
1. Определение места и роли каждого работника.
2. Чёткое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости
величины вознаграждения от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от руководителя.
4. Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценивать возможности
карьерного роста.
В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала, как руководителей, так и сотрудников отдельного подразделения, специалистов, только руководителей определённого уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе .
Использование комплекса методик позволяет получить разноплановую информацию о персонале.
Проект по оценке персонала выключает следующие ЭТАПЫ:
1. Анализ функционирования компании- вид деятельности, стадии развития,
основные бизнес- процессы, стратегические и тактические цели,
прибыльность, системы управления.
2. Анализ существующей системы оценки.
3. Разработка корпоративных принципов по оценке персонала.
4. Выбор методов оценки персонала компании- метод экспертных оценок, метод
«360 градусов» и другие.
5. Разработка по каждой должности ключевых компетенций.
6. Разработка пакета документов по оценке персонала.
7. Оценка персонала.
8. Написание заключений по каждому оцениваемому сотруднику или группе.
9. Выборка рекомендаций по управлению персоналом, прошедшим оценку.
Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:
1. Улучшение качества, которое достигается путём периодического и
систематического оценивания. Улучшение результативности работы
персонала, помощь в его реализации и использовании потенциала , в
снабжении работников и руководителей информацией, необходимой для
принятия решений.
2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет
ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки
и будет более эффективной.
3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив
организации имеет социально- психологический потенциал, который должен
быть использован по возможности лучшим образом.
4. Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата
в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует
здоровому морально- психологическому климату.
5. Повышение производительности, так как персональные оценки – стимул
для оцениваемых. Длительность повышения производительности зависит
от правильности оценки персонала.
ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:
1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ .
С помощью оценки можно показать сотруднику его место в соответствии с
его достижениями, что способствует управляемости персонала.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.
Лишь при объективной оценки достижений сотрудника можно справедливо
оплатить его труд.
3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Развитие персонала обеспечивает выбор достойных форм поощрения и
содействия профессиональному росту работников.
4. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ.
Оценка обязательна при занятии рабочего места, при повышении по службе,
при перемещении и при принятии решения об оставлении рабочего места.
5. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ.
Тудовая мотивация создаёт импульс к сознательной деятельности сотрудников,
и на повышение достижений.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПОМОГАЕТ:
1. В установлении обратной связи с сотрудниками по профессиональным,
организационн вопросам.
2. В установлении потребности сотрудников в оценке собственного труда
и качественных характеристик.
СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Стандарты исполнения – это перевод требований к работе на уровне приемлемого или неприемлемого исполнения, они включают два основных вида информации- что хорошо и что плохо. Каждый стандарт должен быть ясно изложен. Стандарты исполнения- это описание связанных с работой сил и слабостей каждого индивидуума, они приводят требования к работе на уровни, приемлемые и неприемлемые для поведения работника. Требованиями к любой системе оценок являются:
УМЕСТНОСТЬ.
Данное требование предполагает- чёткие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации; чёткие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм.
ЧУВСТВЕННОСТЬ.
Чувственность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами. Система спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников.
НАДЁЖНОСТЬ.
Надёжность касается последовательности суждений. Оценки данные различными людьми, очень различаются по одной и той же работе. Каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал.
ПРИЕМЛЕМОСТЬ.
Приемлемость- это важное требование, потому что программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать и кто будет им препятствовать.
ПРАКТИЧНОСТЬ.
Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчинёнными.
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персонала
различаются по трём критериям:
1). Приведение или неприведение всех полученных данных к единому коэффициенту;
2). Широта и комплексность используемых методик;
3). Объём предлагаемых рекомендаций.
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
Аттестация – это одна из форм проведения оценки. Это юридически определённый порядок оценки персонала специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. Аттестация оценивает личные и профессиональные качества работников, степень их подготовленности, умения, навыки, опытность и продуктивность в работе. По совокупности полученных данных делается вывод о соответствиии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности. АТТЕСТАЦИЯ – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, которая осуществляется его непосредственным начальником. Аттестация включает в себя : определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.
Процедура аттестации персонала позволяет определить:
1. Качество компетенций, которые являются ключевыми на данном этапе
развития компании;
2. Состав компетенций;
3. Актуальный уровень развития компетенций.
Результатом внедрения систематической аттестации становятся:
1. Рекомендации по направлениям развития;
2. Объективная картина предпринимаемых сотрудниками усилий по развитию
ключевых компетенций;
3. Карта динамики развития подразделений и отдельных сотрудников.
Данные аттестации применяются при:
1. Ротации персонала;
2. Развитии и обучении;
3. Мотивации персонала.
Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Существует несколько форм таких планов.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ – это самооценка сотрудника применительно к занимаемой должности, его виденье того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые помогают ему самосовершенствоваться. Индивидуальный план позволяет спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника
ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ – это органиченный набор ключевых задач сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей, цели должны быть конкретными, поддающимися измерению и связанными с задачами стоящими перед организацией.Личные цели устанавливают конкретные профессиональные задачи и предоставляют собой инструмент оценки их выполнения.
ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА.
Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность, как из претендентов внутри организации, так и вне её, существуют варианты подбора персонала. Первичный подбор персонала – это укомплектование имеющихся вакантных должностей путём свободного найма работников. Вторичный подбор – это формирование резерва руководящих кадров, а также подбор кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации.
ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОВЫШЕНИЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.
Для того чтобы обучение персонала было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Активные методы обучения специалистов, профессиональные и личностные тренинги базируются на социально- психологической диагностике и оценке личности.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ.
Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала. Оценка позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых специалистов, переподготовить старых. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социально- психологического климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.
СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.
Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов- это взаимосвязь между характеристиками личности человека и его деятельностью. Деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности, оценка которых позволяют сделать вывод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере.
Для того, чтобы оценка персонала была обоснованной и полной существует форма оценки персонала.
ФОРМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Оценкой персонала занимаются:
1. Управляющий, менеджер организации.
2. Комитет из нескольких контролёров.
3. Коллеги оцениваемого.
4. Подчинённые оцениваемого.
5. Сам оцениваемый, который оценивает себя при помощи самооценки.
АЛГОРИТМ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ:
1). ЦЕЛИ ОЦЕНКИ, ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ. Это могут быть: аттестация
персонала, подбор, расстановка, выдвижение в резерв, оценка новых
сотрудников, прогноз продвижения работников по служебной лестнице, повышение
в должности, изменение заработной платы и другие цели.
2). ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ . Это могут быть: руководители различных уровней, персонал
среднего звена, исполнители, административные работники,
производственники, служащие различной специализации.
3). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ - количественные, качественные, комбинированные.
4). СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ- эксперты, групповая оценка личности, самооценка
деловых личностных и профессиональных качеств, оценка параметров
личности психологом, социологом.
5). ВРЕМЯ, МЕСТО, ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ. Проведение оценки
в утренние часы, наличие специально подготовленного помещения, групповая
или индивидуальная работа, обработка результатов: вручную или на компьютере.
6). РЕЗУЛЬТАТ ОЦЕНКИ . Представление результатов в виде различных
психограмм, предназначенных для руководства организации,
аттестационной комиссии и для самого оцениваемого, составление психологических
и социально- психологических характеристик исследуемых подразделений и
групп, психологическое заключение по наиболее полному использованию
специалистов.
Процедура оценки эффективна тогда, когда в ней содержатся все, без исключения этапы алгоритма комплексной оценки.
Существует множество методов оценки персонала: биографический, анкетирование, экспертные оценки, тестовые методы, деловые игры. Приминительно к процедуре оценки персонала, методы по возможности должны быть простыми, оперативными, гибкими и универсальными.
Оценку в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом: при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв. Главное значение имеет то, насколько методы оценки объективны, адекватны и позволяют прогнозировать успешную работу сотрудника в компании. От качества такого прогноза зависит очень многое.
ВИДЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:
ПРЯМАЯ ОЦЕНКА - УЧЁТ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА.
Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала достаточна трудна. С помощью оценки результатов труда определяют, как эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации. Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчинённый вместе определяли согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
КОСВЕННАЯ ОЦЕНКА - АНАЛИЗ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКА.
Косвенные оценки – это традиционные оценки, сфокусированные на характере работника, на его инициативе, на способности сработаться с коллективом, на надёжности, на отношении к людям.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ.
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях стабильной внешней среды. К традиционным методам относятся:
- методы сфокусированные на отдельном работнике.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы
развития организации и сотрудника.
НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ:.
- новые методы аттестации рассматривают рабочцю группу- подразделение,
бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации,
делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учётом
результатов работы всей организации.
- во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних
функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению
новых профессий и навыков
.
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ.
Количественные оценки, деловые и организаторские качества работника. Производятся с помощью ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают, с учётом специфики производства и условий работы примерно 6-7 критериев:
СПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ И ПЛАНИРОВАТЬ ТРУД.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ.
СОЗНАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ВЫПОЛНЯЕМУЮ РАБОТУ.
КОНТАКТНОСТЬ И КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ.
СПОСОБНОСТЬ К НОВОВВЕДЕНИЯМ.
ТРУДОЛЮБИЕ И РАБОТОСПОСОБНОСТЬ.
Далее по каждому из критериев на основе изучения деятельности кандидатов даётся соответсвующая оценка. Оценки по критериям располагаются по нарастающему колличественному значению:
1. Явно неорганизованный работник и руководитель.
2. Не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых.
3. Умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу.
4. Умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых.
5. Умеет создавать и поддерживать чёткий порядок в работе на основе
эффективного планирования.
Для определения общей оценки деловых и организационных качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарте управления.
Образование, стаж работы, возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Образование – это одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника. Стаж -это количественная мера опыта.
Данные об образовании, стаж и возраст учитываются путём расчёта коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оц.обр ( 1+ С/ 4 + B / 18),
где Оц.обр- это оценка уровня образования, которая обычно принимается и составляет 0,15 для лиц, умеющих незаконченное среднее образование,
0,60 для лиц со средним образованием,
0,75 для лиц со средне- техническим и незаконченным высшим образованием,
1,00 для лиц с высшим образованием по специальности.
С- это стаж работы по специальности, он делится на 4, в связи с тем, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование.
В – это возраст, он делится на 18, в связи с тем, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность, величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдаётся тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку с учётом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и расспознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива.
Сущность одного из наиболее апробиранных и эффективных методов заключается в использовании квалификаций опыта и интуиции, наиболее компетентных экспертов. Важнейшим условием применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то набор состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Его компетентность в управлении производством, в нравственности, в глубоких знаниях, в умении решать специальные задачи, в соответствии с определёнными функциями. Одно из требований – это хорошо разбираться в одной из смежных специальных областей деятельности. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности произвести экспертизу с учётом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Подбор, согласование и утверждение эекспертных комиссий проводят начальники отдела кадров и руководители организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления и совершенствование его деятельности.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СПОСОБ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Данный метод заключается в том, что каждый эксперт даёт оценку анонимно и независимо от других, после чего оценки обобщаются.
ГРУППОВОЙ СПОСОБ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Данный способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. Полученный результат отражают в рекомендациях, в обобщающих оценках, в решениях.
При осуществлении экспертной оценки необходима следующая документация:
1. АНКЕТА ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ СПЕЦИАЛИСТА.Она представляет собой специально разработанный опросник, включающий перечень определённых качеств и вариантов ответов.
2. КАРТОЧКА ЭКСПЕРТА.
3. БЛАНК РЕЗУЛЬТАТОВ. Бланк результатов – это обработка результатов оценки аттестуемого.
ПРОЦЕДУРА РАСЧЁТОВ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
БЛАНК РАСЧЁТА СРЕДНЕЙ ОЦЕНКИ АТТЕСТУЕМОГО. В нём по каждому качеству рассчитывается средний балл по специальной формуле:
З10 * n10 + З9*n9 + ... + З1* n1
З ср = n
где Зср – это средний бал оценки качества по степени его функциональной значимости.
З10.... З1 – это оценка, которую даёт эксперт степени значимости качества по десятибалльной шкале.
n10....n1 - это количество экспертов, которые присваивают качеству оценку по степени значимости в баллах.
n - общее количество экспертов.
СРЕДНИЙ БАЛЛ СТЕПЕНИ ПРОЯВЛЕНИЯ КАЧЕСТВА У АТТЕСТУЕМОГО:
П1,5 * П1*n1 + П0,5 * n 0,5
П ср = n
где Пср – это средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого.
П1,5.... П0,5 – степень проявления качеств у аттестуемого по оценкам экспертов.
n1,5.....n0,5- количество экспертов, относящих качество к степени его проявления у аттестуемого к баллу оценки.
n – общее количество экспертов.
СРЕДНЕВЗВЕШЕННЫЙ БАЛЛ:
К = Зср * П ср
где К – это качество.
РАСЧЁТ ЭТАЛОНА.
Сумма баллов по всем 10 качествам, умножается на 1,5 – коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда или на 1,0- если оно проявляется в большинстве случаев, или на 0,5 – если оно проявляется иногда.
СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. Сравнительный метод является самым простым способом оценки персонала, но и самым жёстким, поэтому применяется относительно ограничено. Данный метод используется, когда руководитель, сравнивает работу одного сотрудника с другим, с помощью условной цепочки – от лучшего по результатам работы за атеестационный период к худшему.
КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ.
В мировой практике разработано значительное число систем оценки управляемого персонала, которое можно классифицировать по различным основаниям.
Анализ того, что является содержанием оценки и какие стороны управленческой деятельности подвергаются изменению, анализу и итерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов:
1). Деловые и личностные качества, свойства, черты руководителей;
2). Характеристики их поведения в различных ситуациях;
3). Качество выполнения управленческих функций;
4). Характеристики применяемых средств руководства;
5). Показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
6). Результаты организационной деятельности;
7). Успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации, где степень разработанности каждого из подходов различна.
ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ ЧЕРТ.
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт- влияние психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личномстных качеств; оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах.
Для оценки черт с помощью электронно вычислительных машин выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик, связано с используемыми способами измерения личностных свойств и прилагаемыми перечнями черт.
Основной недостаток данного метода – это субъективиз получаемого знания, причины которого связаны с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке.Перечни качеств раскрывают внутренюю структуру личности оцениваемого, но не фиксируют определённые профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального кправленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.
ОЦЕНКА НА ОСНОВАНИИ АНАЛИЗА ТРУДА.
Определении психических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуциационной оценки. В качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разновидность элементов трудовой ситуации в каждом конкретном случае складываются в определённый комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленца. Используемые в ходе оценки ситуации- отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечётким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность персонала является описанием отдельных проблем управления. Результатои оценки поведения управленческих работников является социально- психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом действовал работник, в каких ситуациях более, в каких менее эффективно.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОЦЕНКА.
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснение, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в данном случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.Основными задачами деятельности руководителя, как субъекта управления являются:
1). Устранение расхождений в подходе, времени, действия, усилиями
совместно работающих индивидов.
2). Задание и поддержание правил и норм трудового поведения и
взаимодействия в коллективе, а также определённой системы ценностей в
сфере труда.
3). Согласование общих и индивидуальных целей деятельности.
4). Обеспечение максимального вклада каждого в получение общего результата.
Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.
Анализ качества выполнения работы предполагает определение стиля руководства. Руководитель создаёт ценности посредством других людей, регулируя их поведения и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенапрвленное систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
Главным в деятельности руководителя является личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчинёнными.
Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
Предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчинёнными. Оценка позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений « руководитель – подчинённый». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечение эффективной совместной деятельности.
ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Цели данного метода – это предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели, масштабы по достижению, как работают для их достижения.
Цели лежат в основе любого управления и являются важнейшим элементом управленческого труда. Цели определяют то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством данного подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителя, намечая её цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель и были ли достигнуты намеченные цели.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать или не достигать целей не по своей воле. Дело заключается в необходимости учёта неконтролируемых или непредвиденных факторов, тех обстоятельств, которые в значительной мере могут повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий.
С помощью целевого метода оценивается только оперативная работа руководителей. От того, как произведён набор и какие люди отобраны для работы, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ.
Наиболее простым и распространёёным методом оценки при приёме на работу является интервью. Однако его результивность во многом зависит от практического опыта интервьюера. Точность неструктуированного интервью равна примерно 15%, в которые входят то, что кандидат рассказывает о своём образовании, профессиональном опыте, навыках, желательном уровне вознаграждения. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определёнными практическими навыками, то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых равна 55%. Но такая проверка требует времени и финансовых затрат. Такие затраты могут быть оправданы, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отбирать лучших из лучших , особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не свегда и претенденту на вакансию верят на слово.
Если конъюктура рынка благоприятна и кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь велика – это время затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Но если речь идёт о менеджерах и специалистах более высокого уровня, то потери возрастают- это угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.
Более «серьёзные» методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять информацией. Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько итервью. Сначала с кандидатом встречается внутренний рекрут, затем линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до 5-7. У такой «системы фильтров» есть свои преимущества, но и есть ряд недостатков.
При подборе менеджеров и специалистов не обойтись простым интервью без продуманной системы оценки. Важно, как именно специалист работал и за счёт каких своих качеств достиг такого результата.
КОМПЕТЕНЦИЯ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ.Для оценки персонала очень важен комплекс конкретных действий, которые привели к конечному результату, так как велика вероятность, что именно эти действия сотрудник будет использовать в аналогичной ситуации .КОМПЕТЕНЦИЯ – это такой комплекс,кластер поведенческих характеристик, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или функции. КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, его способность выполнять поставленные задачи.
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями.
Один из инструментов, который используется для анализа компетенций, является СТРУКТУИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ. Данный вид интервью проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников – претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения. Данный тип интервью очень эффективен, но его проведение требует обучения и практики. Его преимущество это возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Количественная оценка позволяет интевьюеру не только сравнивать кандидатов друг с другом, но и чётко обосновывать свою оценку на описании конкретных примеров.
ЦЕНТР ОЦЕНКИ.
Одним из инструментов оценки компетенций является процедура ЦЕНТРА ОЦЕНКИ (ЦО). Данная процедура может применяться на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Его достоверность и эффективность варьируется от 68 до 80%. ЦО – это групповой метод, который занимает 5-8 часов и позволяет за один цикл оценить группу из 6-8 человек. Точность метода ЦО объясняется тем, что с помощью их можно наблюдать реальные поведенческие проявления и тем, что они проверяются более, чем одним методом. Эффективность данного метода зависит от того, насколько точно сформулированы оцениваемые компетенции. Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приёме на работу или неверном назначении. ЦО предполагает комбинацию ряда техник, включающих в себя:
- Интервью с участниками;
- Применение психологических тестов;
- Выполнение упражнений, которые воспроизводят основные аспекты
предполагаемой работы. Содержание упражнений, заданий отражает реальные
типовые рабочие ситуации. Они составляются для того, чтобы исследуемые
компетенции проявляелись в них с максимальной полнотой.Упражнения могут
быть как итерактивные- групповые дискуссии, ролевые игры, так и письменные.
ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ «360 ГРАДУСОВ».
Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивиющий характер.Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним , оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.
ПРОЦЕДУРА ПРОФЕССИОГРАФИРОВАНИЯ.
Психологическая оценка персонала – это детальное описание психологического портрета кандидата и выявление личностных особенностей сотрудника, это заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры описания профессий. Эксперт- психолог даёт такое заключение на основе своего личного опыта, поэтому данная процедура является поверхностной.Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают:
- психологические тесты с разной степенью сложности и различной
направленности – личностные, интеллектуальные, тесты способностей;
- индивидуальное интервью;
- групповые игры.
Данная оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым проверяются соответстве человека своему рабочему месту. Критериями оценки являются особенности личности человека, особенности его мотивации. На выходе от этой процедуры получается ПРОФЕССИОГРАММА – описание личных черт, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности, после создаётся особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику. В результате заказчик получает общее психологическое описание личности, сравнительную психологическую характеристику по критериям необходимым для его работы и мнение эксперта о профессональной пригодности изучаемого.Полезным побочным эффектом профессиограммы является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что далее используется внутренними консультантами при ротации кадров или при приёме претендентов на работу.
ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ DISC.
Модель данной оценки основана на фундаментальных теоретических исследованиях Уильяма Мултона Марстона. Исследуя поведенческие особенности личности, он выделил четыре основных поведенческих факторов: доминирование, влияние, постоянство, соответствие. Комбинации факторов позволяют с высокой долей достоверности определить и предсказать основные поведенческие характеристики личности – манера человека вести себя. Поведением можно сознательно управлять. Инструменты на основе теории DISC позволяют оценить особенности естественного- врождённого и адаптированного- приобретённого под воздействием внешних обстоятельств поведения человека: от манеры здороваться и одеваться до предсказания успешности на должности и способов мотивации.
ТЕСТЫ НА ПРОФПРИГОДНОСТЬ
ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Инструменты оценки включают в себя тесты способностей, которые также называют тестами на профпригодность. Конструируя профессиональные тесты, специалисты опираются на анализ многочисленых описаний работы и функциональных обязанностей различных позиций менеджеров и других административных работников. В зависимости от сферы деятельности организации и специфики конкретной позиции от сотрудников могут требоваться различные способности и профессиональные знания. Практически все позиции предполагают, что сотрудник будет работать с информацией, представленной в виде таблиц, текста и диаграмм. Это могут быть служебные записки, приказы, статьи в прессе, информация из интернета, прайс –листы, аналитические заметки, годовые отчёты. Все тесты на профпригодность выполняются на время. До начала заполнения любого теста у кандидата есть возможность без ограничения времени решить тренировочные задания, которые позволяют познакомится с типовыми вопросами каждого профессионального теста.
ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
– PERFORMANCEAPPRAISAL.
Данная оценка является центральным процессором всех процессов по управлению персоналом.
Оценка – дело тонкое, она требует высокой квалификации от специалиста, который её проводит. Специалист должен оптимальными методами получить максимум информации. От руководства компании требуются чёткая постановка задачи и сотрудничество.
Неверная постановка задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональные комментарии по результатам оценки могут не только вызвать сомнение в ценности, но и привести к негативным результатам.
В руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях.Даже если на предприятии есть тесты, только специалист может решить, пригодны ли они для оценки профессионально важных характеристик сотрудника.
MBO – MANAGEMENT BY OBJECTIVES.
Целевое управление в современном обществе рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Данный способ оценки – это тот результат или его ориентиры к которым должен стремится работник. Управление посредством установки целей начинается с совместного « сотрудник- руководитель» определения ключевых целей сотрудника на определённый период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на последующий период. Цели должны быть :
- конкретными, предметными и специфическими;
- измерительными;
- достижимыми;
- значимыми, относящимися к профессиональной деятельности сотрудника
и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени.
По истечению аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, в процентном соотношении, а затем и всего личного плана сотрудника.
Достоинства данного метода – это простота, чёткость, экономичность. Участие сотрудника в определении ключевых целей повышает объектность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, усиливает мотивацию. Диалог с сотрудниками повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, усиливает целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Слабой стороной данного метода является то обстоятельство, что сотрудник может достигать либо не достигать целей не по своей воле.В данном методе оценивается только оперативная работа сотрудника.
ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ.
Данная оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен с помощью двух частных оценок:
1. Первая определяет П -показатели, характеризующие работника, степень
развития профессиональных и личных качеств работника и
К - уровень квалификации, а также их количественные измерители.
2. Вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу,
позволяет сопоставить Р - результаты труда работников с С- учётом уровня
сложности выполняемых ими функций.
КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА Д определяется по формуле:
Д = П х К + Р х С,
Где каждый элемент характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.
ОЦЕНКА УРОВНЯ КВАЛИФИКАЦИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ:
ОБ + СТ
К = З
где ОБ- оценка образования ( ОБ = 1,2 )
СТ- оценка стажа работы по специальности
З- постоянная величина, сответствующая сумме максимальных оценок ( ОБ + СТ).
РАСЧЁТ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА – Р.
Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из признаков профессиональных качеств. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путём сопоставления фактических достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
РАСЧЁТ КОМЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ Д.
Д = П х К + Р х С
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
В настоящее время оценка песонала является важной составляющей принятия объективного решения при отборе и найме персонала. Она используется:
1. Для оценки Топ-Менеджеров,
2. При отборе студентов и выпускников на стажировки и начальные позиции,
3. При отборе опытных специалистов и менеджеров.
Для каждой категории сотрудников существуют свои наиболее оптимальные методы оценки.
ТОП- МЕНЕДЖЕРЫ.
Оценка кандидатов на данные позиции позволяет компании избежать возможных рисков при найме, которые складываются из высокой заработной платы менеджера в период его работы, оплаты услуг компании по подбору персонала, а также цены допущенных им управленческих ошибок.
Чем выше позиция кандидата, тем более глобальные задачи он призван решать, тем труднее выявить возможные риски, при отборе с помощью интервью. Рекомендации зачастую также не позволяют составить полного впечатления о кандидате, так как Топ-менеджер может быть успешен в одних бизнес условиях, но попадая в новую среду, оказаться неэффективным.
Для отбора персонала на уровень Топ- менеджеров предлагаются гибкие индивидуальные процедуры оценки, которые позволяют с высокой точностью прогнозировать успешность кандидата в новой организационной культуре или при решении новых задач бизнеса.
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ.
Кандидаты этой категории имеют небольшой опыт работы, и проведение интервью не даёт чёткого представления об уровне развития необходимых компетенций, поэтому в данном случае особенно важно оценить потенциал человека, чтобы спрогнозировать будущую успешность выпускника .
При отборе молодых специалистов для оценки используют:
1. Тесты способностей.
2. Профессиональные личностные опросники.
3. 1-2 коротких упражнения- групповая дискуссия, аналитические
презентационные упражнения
4. Интервью по компетенции.
ОПЫТНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ И МЕНЕДЖЕРЫ.
По данным западных исследований прогнозирование эффективности человека, которое строиться на основе привлекательного послужного списка кандидатов и хороших рекомендаций с предыдущего места работы слабо согласуется с последующей успешностью человека, поэтому важно на этом этапе оценки создать условия, где кандидат мог бы проявить свои реальные нав