Системы поддержки принятия решений

15 1. Системы поддержки принятия решений. Определение, структура , функции, назначение, решаемые задачи. В 70-е годы XX века ряд компаний начал развивать информационные систе мы, которые совершенно отличались от традиционных управляющих информа ционных систем ( MIS ) . Эти новые системы были меньшими, интерактив ными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям использо вать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и неструктур ированные проблемы. В 80-е годы эти системы были использованы для групп и ц елых организаций. Эти системы названы системами поддержки принятия реш ений Системы поддержки принятия решений ( DSS ) – это компьютерные системы, почти всегда интерактивные, разработанные, чтобы помочь менеджеру (или руководителю) в принятии решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удоб ное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, к оторая может поддерживать слабоструктурированное и неструктурирован ное принятие решения. DSS находит ься под управлением пользователя от начала до реализации и используетс я ежедневно. На рис.1 показана принципиальная схема DSS . 15 Рис. 1 Принципиальная схе ма DSS DSS включают и д анные, и модели, чтобы помочь принимающему решение решить проблемы, особ енно те, которые плохо формализованы. Данные часто извлекаются из систем ы диалоговой обработки запросов или базы данных. Модель может быть прост ой типа «доходы и убытки», чтобы вычислить прибыль при некоторых предлож ениях, или комплексной типа оптимизационной модели для расчета загрузк и для каждой машины в цехе. DSS не всегда оправдывается традиционным подходом стоимость – прибыль; для э той системы многие из выгод неосязаемы, типа более глубо кого принятия решения и лучшего понимания данных. Рис. 2 показывает, что система поддержки принятия решени й требует трех первичных компонентов: модели управления, управления дан ными для сбора и ручной обработки данных и управления диалогом для облег чения доступа пользователя к DSS . Рис. 2 Компоненты системы поддержки принятия решен ий Пользователь вз аимодействует с DSS через польз овательский интерфейс, выбирая частную модель и набор данных, которые ис пользовать, а затем DSS представ ляет результаты пользователю через тот же самый пользовательский инте рфейс. Модель управления и управление данными в значительной степени де йствуют незаметно и варьируются от относительно простой типовой модел и в электронной таблице до сложной комплексной модели планирования, осн ованной на математическом программировании. Основная концепция DSS – дать пользователям инструментальные средства, необходимые для анализа важных блоков данных, используя легко управляемые сложные модели, гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить возможности, а не прост о, чтобы ответить на информационные потребности. DSS специализированы по специфи ческим решениям или классам решений типа маршрутизации, формирования о чередей, оценки и т.д. Таблица 1 показывает различия между DSS и MIS . Таблица 1 Различия между DSS и MIS Сфера применения DSS MIS Философия Обеспечивает объединенные инст рументальные средства, данные, модели и язык пользователям Обеспечивает структурную информацию коне чным пользователям Системный анализ Использует инструментал ьные средства в процессе решения Выделяют информационные требования Проект Итеративный процесс Поставляют систему, основанную на утвержд енных требованиях В основной конце пции DSS обещают конечному польз ователю управление данными и инструментальными средствами. MIS до сих пор в значит ельной степени во власти профессионалов: пользователи получают информ ацию из профессионального штата аналитиков, проектировщиков и програм мистов. MIS о риентируются на структурные информационные потоки средних менеджеров . DSS ориент ированны на главных управляющих и средних менеджеров, на изменения, гибк ость и быструю реакцию. В DSS имее тся меньшее количество возможностей, чтобы связать пользователей со ст руктурными информационными потоками, и соответственно больший акцент делается на моделях, предложениях и показе графики. Как DSS , так и MIS полагаются на профессиональный анализ и проектирование. Одна ко в то время, как MIS обычно следу ет за традиционной методологией развития систем, системы DSS сознательно итерацио н ные, никогда не заморож ены и в этом смысле никогда не закончены. Имеется существенное различие между структурированны ми, неструктурированными и частично структурированными решениями. Стр уктурированные проблемы повторяемы и обычны, для них обеспечивают реше ния известные алгоритмы. Неструктурированные проблемы оригинальны и н еобычны, для них не имеется никаких алгоритмов для решения: каждый наход ит свой ответ. Частично структурированные проблемы находятся между стр уктурированными и неструктурированными проблемами. DSS разработаны, чтобы поддержать слабостр уктурированный и неструктурированный прикладной анализ. Принятие решений включает четыре стадии: распознавани е, проект, выбор и реализация. DSS п редназначены, чтобы помогать проектировать, оценивать альтернативы и к онтролировать процесс реализации. Хорошо разработанные DSS могут и спользоваться на многих уровнях организации. Главные менеджеры могут и спользовать финансовые DSS , чтоб ы предсказать пригодность общих фондов для инвестиций. Средние менедже ры внутри отделов могут использовать эти оценки и ту же самую систему и д анные, чтобы принять решение относительно распределения фондов отделе ния по проектам. Руководители проекта внутри отделов могут по очереди ис пользовать эту систему, чтобы начать свои проекты, регулярно сообщая сис теме (и , в конечном счете, старшим менедж ерам), сколько денег было потрачено. Ошибочно думать, что решения принимаются в больших орга низациях только отдельными личностями. Фактически большинство решений принимается коллективно. В большой организации принятие решений по сущ еству групповой процесс, и DSS мо гут быть разработаны, чтобы облегчить принятие решений группой. Рассмотрев рисунки 1 и 2 увидим, что система поддержки принятия решений им еет три основных компонента: базу данных, модель и систему программного обеспечения DSS . База данных DSS – собрание текущих или исторических данных из ряда приложений или груп п, организованных для легкого доступа к областям применения. DSS ис пользуют организационные данные (из таких систем, как производство и про дажа) так, чтобы личности и группы были способны принять решения, основан ные на фактических данных. Модель – собрание математических и аналитических моделей, которые могут быть сделаны легкодоступными для пользователя DSS . Модель – абстрактное представление, которое поясняет компоненты или связи явления. Третий компонент DSS – система программного обеспечения DSS , которая обеспечивает прос тое взаимодействие между пользователями системы, базой данных DSS и эталонным вариантом. Система прогр аммного обеспечения DSS управля ет созданием, хранением и восстановлением моделей в образцовой основе и интегрирует их с данными в базе данных DSS . Система программного обеспечения DSS также обеспечивает графический, легки й в использовании, гибкий интерфейс пользователя, который поддерживает диалог между пользователем и DSS . Чрезвычайно популярный тип DSS – в виде генератора финансового отчета. С помощью элект ронной таблицы типа Lotus 1-2-3 или Microsoft Exel создаю т модели, чтобы прогнозировать различные элементы организации или фина нсового состояния. В качестве данных используются пред ыдущие финансовые отчеты организации. Начальная модель включает разли чные предложения относительно будущих трендов в категориях расхода и д охода. После рассмотрения результатов базовой модели менеджер проводи т ряд исследований типа «что, если», изменяя одно или большее количество предложений, чтобы определить их влияние на исходное состояние. Наприме р, менеджер мог бы зондировать влияние на рентабельность, если бы продаж а нового изделия росла на 10 % ежегод но. Или менеджер мог бы исследовать влияние большего, чем ожидаемое, увел ичения цены сырья, например 7 % вмест о 4 % ежегодно. Этот тип генератора ф инансового отчета – простые, но мощные DSS для руководства принятием финансовых решений. Пример DSS по пр иведению транзакций данных – система определения размеров ассигнован ий на полицейские выезды, используемая городами Калифорнии. Эта система позволяет офицеру полиции увидеть карту и выводит данн ые географической зоны, показывает полиции звонки вызовов, типы вызовов и время звонка. Интерактивная способность графики системы разрешает оф ицеру манипулировать картой, зоной и данными, чтобы быстро и легко предл ожить вариации альтернатив полицейских выездов. Другой пример DSS – интерактив ная система для планирования объема и производства в большой бумажной к омпании. Эта система использует детальные предыдущие данные, прогнозир ующие и планирующие модели, чтобы проиграть на компьютере общие показат ели компании при различных плановых предложениях. Большинство нефтяны х компаний развивают DSS , чтобы п оддержать принятие решения капиталовложений. Эта система включает раз личные финансовые условия и модели для создания будущих планов, которые могут быть представлены в табличной или графической форме. Все приведенные примеры DSS наз ваны специфическими DSS . Они – ф актические приложения, которые помогают в процессе принятия решения. На против, генератор системы поддержки принятия решений – это система, кот орая обеспечивает набор возможностей быстро и легко ст роить специфические DSS . Генерат ор DSS – пакет программ, разрабо танный для выполнения на частично компьютерной основе. В нашем примере ф инансового отчета Microsoft Exel или Lotus 1-2-3 могут рассма триваться как генераторы DSS , в т о время как модели для проектирования финансовых отчетов для частного о тделения компании на базе Exel или Lotus 1-2-3 – это специфические DSS . 2.Принципы вс еобщего управления качеством ( Total Quality Management ). Их роль в реорганизации п редприятия «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова принадлежат патриарху всеобщего управления качеством ( Total Quality Management - TQM ) Эдварду У. Деменгу, которые он произнес перед руководителям и 45 крупнейших компаний Японии в 1950 году на семинаре в Токио. Это был пятый г од после окончания второй мировой войны. Экономика Японии была полность ю разрушена. Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония в ышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени. В 80-х годах уже в США появились работы с характерным вопро сом: почему японцы могут, а мы нет? Идею преобразова ния послевоенной экономики Японии Деминг изложил в 14 постулатах , которые являются знаменитыми "Четырнадц ать ю принцип ами " управления качеством . Эти принципы содержали в себе следующие положения: 1. Сделать постоянной це лью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осущ ествляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из ва жнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональ ное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, ко нкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и созда ние новых рабочих мест. 2. Принять н овую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся систе мой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершен ством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех си стем, процессов, деятельности внутри компании. 3. Прекратит ь зависимость от инспекции . Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели пр оизводитель может только при условии, если вопросы качества стоят для не го на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применя я статистические методы контроля качества при производстве и закупках. 4. Прекратит ь практику заключения контрактов на основе низких цен. Н еобходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значение, если не со поставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного пос тавщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщико м долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с пос тавщиком снижать общие затраты. 5. Постоянно улучшать систему производства и обслу живания . Постоянное и непрерывно е улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусм атривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшени е качества и повышение производительности труда. Результатом улучшения системы является постоянное сни жение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого обо рудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улуч шение системы предусматривает прогресс в организации постоянного набл юдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения рабо ты каждого участка. 6. Обучать н а рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабоче м месте необходимо ввести совреме нные методы подготовки и переподготовки на рабочих места для всех, включ ая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено возмож ностей каждого работника. 7. Учредить руководство . Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в р ешении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководите ля на любом уровне являются выявление требуемого уровня совершенства д ля подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Необходимо способствовать двусторонней связи между руководит елем и подчиненным для повышения эффективности производства и произво дительности труда. 8. Искоренит ь страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в свое й работе, а должен стремиться к ним. 9. Устранит е барьеры . Имеется в виду устране ние барьеров между подразделениями предприятия . Кадры, работающие в области исследования, проектирован ия и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться у довлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя п родукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирм е. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества пр оцесса может выполняться. 10. Откажите сь от пустых лозунгов . Не призывать к повышению качества, н е учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определен ный эффект в течение короткого времени и потом забываются. Большинство д ефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служа щий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно. 11. Исключи ть цифровые квоты для управления работой. Цифровые квот ы характерны для сделанной работы. Норма на сделанную ра боту устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая полов ина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это созда ет ненормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает п роизводительность труда. Помимо этого при сдельной работе большая част ь служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее вы полнения, установлением норм на сдельную работу. Было бы лучше использов ать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления пр одукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система б ыла заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда. 12. Поддержи вайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках . Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь гордость за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не по льзуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую сит уацию. 13. Поощрят ь образовани е и самосовершенствовани е сотрудников . Продвиж ение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний. 14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из г лавных условий успеха в процессе достижения качества является убежден ность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только подд ержкой. Система практиче ской реализации 14 постулатов Деминга в промышленности и сфере услуг пол учила название Всеобщего управления качеством – Total Quality Management . Основная заслуга в разработке такой системы принадлежит Япон ии. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события. Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Руководство по управлен ию качеством". Юран разработал идею трилогии качества: планирование каче ства, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стра тегического планирования качества в организации сводятся к следующему : 1. Планирование качества : o и ден тифицируйте - кто является Вашими клиентами o определите потребности Ваших кл иентов o переведите их потребности на Ваш язык o разработайте продукт, который со ответствует потребностям Ваших клиентов o оптимизируйте характеристики п родукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потреб ности клиента. 2. Улучшение качества: o разработайте процес с, который может произвести данный продукт o оптимизируйте данный процесс. 3. Управление качеством: o проверьте, что проце сс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный пр одукт o передайте процесс на выполнение. В 1951 году Дугл ас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, - два метода администр ативного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японс ких менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикав а подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также п ослепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и челов еческая жизнь; Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых де фектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги прихо дится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть пре дметом контроля. В последние годы было много новых теоретических и практических разрабо ток в области качества, из которых можно выделить два основных положения : все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам изве стны; дешевле делать хорошо с первого раза. Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее вн имание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества зан имаются такие организации, как Японское общество специалистов по контр олю качества, Европейская организация по контролю качества, Американск ое общество контроля за качеством. В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все б ольшую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих станда рты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродаж ного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO бы ла основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандарт ов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю кот орых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латин ской Америки, Азии и Африки. Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты: · ISO 9001 "Системы качества. Мо дель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производ стве, монтаже и обслуживании" · ISO 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании" · ISO 9003 "Системы качества. Мо дель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях" · ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества". Почему же воп росам управления качеством уделяется такое большое внимание? В течении последних лет, практически во всех областях, рынок товаров и ус луг в нашей стране перестает быть "рынком продавца" и становится "рынком п окупателя". Список дефицитных товаров и услуг, которые покупатель готов приобретать за их функциональность, учитывая, при принятии решения о пок упке качество во вторую очередь, неумолимо уменьшается. Это связано с ум еньшением количества монополий, сокращением сроков поставок на новейш их товаров зарубежных производителей, появлением конкуренции среди от ечественных производителей товаров и услуг. Рынок уже не "пуст". Это давно ощущают предприятия торговли, пищевой промышленности, ремонтных услуг. Покупатель , в свою очередь , ощутив преимущества качественных товар ов и услуг, все в большей мере руководствуется принципом "лучше меньше да лучше". Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борь бе. С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все бо льшее число отечественных предпри ятий получать сертификат качество на соответствие стандартам ISO 9000. Основ ной причиной этого является то, что наличие данного сертификата зачасту ю оказывается обязательным условием участия предприятия в международн ых тендерах, получения льготных страховок и кредитов, получения национа льного сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на стр ахование контрактов. Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не тольк о эти преимущества. Самое главное, что концепция Всеобщего Управления Ка чеством рассматривается как основной момент, обеспечивающий успех в ко нкурентной борьбе. 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ : ФАБРИКА ПО ПРОИЗВОД СТВУ ТРИКОТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ ПЯТИ НАИМЕНОВАНИЙ Исходные да нные. 15 Фабрика по произв одству трикотажных изделий «Полесье» имеет следующую взаимосвязанную структуру: директор, бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга, склад готовой продукции и материалов , произво дственный отдел (производств о ). Фабрика « Полесье » изготавливает трикотажные изделия пяти наименований: спортивные костюмы , женские пальто , детская одежда , платья для женщи н , мужские свитера . В зависимости от размера заказа фабрика предоставляет покупателям (кли ентам) скидки. Цены на продукцию меняются ежеквартально (в зависимости о т сложившихся цен на сырье и материалы, уровня инфляции, спроса и предлож ений). СПИСОК ИСПО ЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Грабауров В. А. Информацио нные технологии для менеджеров: Учебник. М.: Изд-во «Финансы и статистика» , 2001 . 2. По материа ла м сайта audit.resourcecorp.net 3. АКДИ Экономи ка и жизнь "Copyright "АКДИ Экономика и жизнь" © 1997-1999, all rights reserved. Email: mila@akdi.ru 4. По материала м сайта www . mari - el . ru