Отчет о практике в ООО "Сабстрой"

38 СОДЕРЖАНИЕ Введение I Характеристика ООО « Сабстрой » II Анализ внутренней и внешне й среды организации 2.1 Видение и м иссия ООО « Сабстрой » 2.2 Анализ внешней среды организации ООО « С абстрой » - PEST-анализ 2.3 Анализ отрасли 2.4 Анализ конкурентных сил, действующих ООО « Сабстрой » 2.5 Анализ конк урентов 2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ) 2.7 Позиционирование предприятия 2.8 Сегментация р ынка 2.9 Управленческ ий анализ организации на основе системы McKinsey 2.10 Анализ ООО « Сабстрой » на осно ве матрицы БКГ 2.11 SWOT-анализ 2.12 Оценка параметров организации Заключение Список используемой литературы Введение В период прохожде ния преддипломной практики мне нужно собрать и изучить инф ормацию о предприятии ООО «Сабстрой», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организаци и, так и внутренней среды организации. Задачами моей преддипломной практики являются: - изучение состава и характеристика конкурентов; - изучение сильных и слабых сторон предприятия; - критерии оценки конкурентоспособности; - возможности повышения конкурентоспособности предприятия; - экологическое состояние организации и безопасности труд а. На мой взгляд тема моего проекта «Проект мероприятий по по вышению конкурентоспособности предприятия» очень актуал ьна в наше время, так как конкуренция является особо важным фактором рын очной экономики. Поэтому мне необходимо выявить рыночную позицию конку рентов, оценить применяемую ими стратегию, их способы продвижения товар ов, влияние внешней среды на конкурентов, собрать сведения о проводимых ими разработках, составить прогноз их поведения и наметить пути противо действия. Все это должно носить характер непрерывного мони торинга. Изучить сильные и слабые стороны конкурентов и сравнить их пока затели со своими показателями позволит выработать страте гию конкурентной борьбы. Для России осмысление, разработка и реализация новых подх одов в области конкурентоспособности – чрезмерно важная проблема. Тра диционные для экономики России конкурентные преимущества могут раскры ться в инновационной сфере, организации производства, в об ласти профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом . Вместе с тем при выборе конкурентных преимуществ анализи руются все характеристики, определяющие качество управления в их совок упности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки у правленческой деятельностью. Только качественны управле нческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества продукции. I Характеристика ООО « Сабстрой » ООО « Сабстрой » зарегистрировано Админи страцией Ленинского района г. Саратова 12.02.200 1 года. Высшим органом управления общества является собрание Участников. Обще ство раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от други х собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревиз ионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избир ает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово- хозяйственной деятельностью общества. Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. Вкл адом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и др угие материальные ценности. Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Уча стник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрац ии общества. Собрание Участников может в случае необходимости прост ым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется): - по решению Собрания Участников; - по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства. Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмо тренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выпо лнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются межд у участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одно го общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балан сов и капиталов. Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает су ществовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах. Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязан о предоставить все данные по личному составу в архив местной администра ции. Общество создавалось в целях: - участие в ускоренном формировании товарного рынка; - удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, тов арах и услугах. Виды деятельности: - производство изделий из ПВХ. Отдельные виды деятельности могут осуществляться пр едприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в слу чаях и порядке предусмотренном законодательством. На данный момент численность ООО « Сабстрой » составляет 63 человек. Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдач и заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потр ебителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство. Прибыль от реализации про дукции - основных фондов, нематериальных активов, прои зводственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных з аконодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериал ьных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости м атериалов. Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсоб ных и вспомогательных производств определяется как разница между стои мостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стои мость и ее себестоимостью. В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы о рганизации от внереализационных операций. В соответствии с действующим законодательством прибыль организации по длежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вл ожения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков пр ошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального хар актера; а также на выплату дивидендов и доходов. Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной д еятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который назыв ается выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завер шение производственного цикла, возврат авансированного на производств о капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Выручка организации включает в себя денежные средства от: - реализация услуг другим предприятиям; - реализация услуг населению; - продажа продукции подсобных и вспомогательных производств; - продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого и мущества; - доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов п о этим операциям. К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономиче ских санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счет ах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностра нной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и друг им ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевог о участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и по тери. Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком и ли покупателем. Схема организационной структуры управления ООО « Сабстро й » представлена в приложении 1. Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1. Таблица 1 - Сведения о численности и зара ботной плате работников Показатель Ед. измер. 2001 год 2002 год 2003 год Численность персонала Всего персонала чел 72 64 63 Директор чел. 1 1 1 Заместитель директора чел. 1 1 1 Начальник производства чел. 1 1 1 Ю рист чел. 1 1 1 Инженер чел. 2 2 2 Бухгалтерия чел. 5 4 4 Торговый отдел чел. 18 16 14 Рабочие чел. 40 35 36 Служба охраны чел. 3 3 3 Среднемесячная заработная плата Всего персонала руб. 1329,9 1948,7 2695,4 Директор руб 11000 15000 17000 Заместитель директора руб 5000 5000 5000 Начальник производства руб 3000 3000 3000 Юрист руб 2500 2500 2500 Инженер руб 2300 2300 2500 Бухгалтерия руб 2600 2580 3000 Торговый отдел руб 1185 1250 1470 Рабочие руб 1159 1260 1580 Служба охраны руб 1160 1250 1300 Из таблицы видно, что несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%. Структура оборотных средств в отраслях производства зависит от специа лизации, принятой технологии, длительности производственного цикла, ор ганизации производства и его материально-технического снабжения и цел ого ряда факторов. В ООО « Сабстрой » струк тура оборотных средств представлена следующим образом: большая их част ь вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая – в дебито рскую задолженность и денежные средства, т.е. оборотные средства в больш ей степени участвуют в сфере производства и в меньшей – в сфере обращен ия. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками фор мирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибы ль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО « Сабс трой » является прибыльным предприятием, о чем свидете льствуют данные таблицы 2. Таблица 2 - Результаты деятельности ООО « Сабстрой » за 2001-2003 годы Показатели 2001 г. 2002 г. 2003 г. Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и об язат. платежей 255601 321387 357133 Себестоимость проданных товаров 243826 314262 350546 Валовая прибыль 11774 7124 6586 Пр очие операционные доходы 139116 124572 106677 Пр очие операционные расходы 141964 126053 108240 Вн ереализационные доходы 2529 3911 4820 Прибыль до налогообложения 5745 6228 2652 Налог на прибыль и др. обязат. платежи 5608 1433 1379 Прибыль от обычной деятельности 136 7661 4031 Чи стая прибыль (нераспределенная) 136 7661 4031 На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на вн ешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы от ражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ре сурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2001 по 2003 годы имеет неко торые колебания. Так, в 2001 году она составила 11 774 руб., в 2002 году – 7124 руб., а в 2003 – 6586 руб. В 2003 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего го да. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить урове нь его рентабельности, который отражен в таблице 3. Таблица 3 - Рентабельность работ на ООО « Сабстрой » Показатели 2001г. 2002 г. 2003 г. Отклонение в % к 2003 г Выручка от реализации, тыс. руб. 766804 964161 1071399 139,8 Ко ммерческая себестоимость продукции, тыс. руб. 731480 942787 1051640 143,8 Пр ибыль от реализации продукции, тыс. руб. 35324 21374 19759 56,0 Уровень рентабельности,% 4,9 2,3 1,9 0,3 Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себест оимости их выполнения, рационального использования основных и оборотн ых средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позво ляет сделать вывод, что к 2003 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, к ак в 2001 и 2002 годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно. На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние ра змер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет те нденцию роста. Так, в 2000 году она составила 731480 тыс. руб., в 2001 году – 942787 тыс. руб., а в 2002 году – 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значи тельном росте себестоимости. II Анализ внутренней и внешне й среды организации 2.1 Видение и миссия ООО « Са бстрой » Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организ ацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономич еской ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприя тия в этой ситуации. Видение относится только к будущему, и теряет свою сил у при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководс тво предприятия должно сформулировать новое видение. Видение организации – это образное представлени е смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отве чает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой орг анизация должна стать. На ООО « Сабстрой » существует сле дующее видение: «Предприятие должно стать лидером в отрасли» . Миссия нашей организации состоит в следующем: - быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: п остоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенство вать технологические процессы и системы управления; - полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собст венности в производственных работах. 2.2 Анализ внешней среды организации ООО « С абстрой » - PEST-анализ К компонентам внешней среды, которые оказывают влия ние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не упра вляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система , политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, э кономическая и другие сферы страны). Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политик о-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице. Таблица 4 - «Факторы внешней среды» Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательст ва Экономические факторы 1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов естественных монополий Социокультурные факторы 1. Уровень образования населения страны 2. Предпоч тения конечных потребителей услуг Технологические факторы 1. Использ ование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышепереч исленных факторов на деятельность ООО « Сабстрой ». Факторы Возможное влияние на деят ельность ООО « Сабстрой » Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательст ва 1. Внедрен ие в политику своих представителей 2. Переход на упрощенную систему налогообложения Экономические факторы 1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов естественных монополий 1. Снижение себест оимости предлагаемых услуг 2. Увеличе ние производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг Социокультурные факторы 1. Уровень образования населения страны 2. Предпоч тения конечных потребителей продукции На ООО « Сабстрой » будет работать высоко квалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходит ь на обучение кадров. Изменение подхода ООО « Сабстрой » к конечному потребителю. Будет нео бходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, с ервису, цене. Технологические факторы 1. Использование в практике новых мат ериалов 1. У ООО « Сабстрой » преимущества перед конк урентами. На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции из ПВХ я вляется важной отраслью материального производства. Характерные черты , присущие производству , завися т от своеобразия его продукции и особенностей производственного проце сса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размера м. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, с опряжена со множеством других отраслей н ародного хозяйства. Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. П роизводство является подвижным, а не стационарным. Процесс заним ает различный период времени. П роизводство состоит из множест ва разнообразных видов работ. Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказыва ются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика пла нирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премиро вания. 2.3 Анализ отрасли Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и зате м его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратег ической возможности отдельных экономических характеристик. Характеристика Стратегическое з начение Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать бол ьших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, ж елающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. Рост размеров рынка Быстры й рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперни чество и отсечку слабых конкурентов. Избыток или дефи цит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает у ровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции. Прибыльност ь в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия д епрессии поощряют выход. Барьеры входа/выхода Высоки е барьеры защищают позиции пи прибыли существующих фирм, низкие делают и х уязвимыми ко входу новых. Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будут покупать по наинизшей цене. Стандартизо ванные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к прод авцу. Быстры е изменения технологии Возрастает резко: инвестиции в технологию и обо рудование могут не окупиться из-за устаревания последних. Требования к капиталу Большие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и вых ода Вертик альная интеграция Растут требования к капиталу; часто растет конкурен тная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной с тепени интеграции. Экономия на масштабе Увели чивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции. Быстрое обно вление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за воз можности «чехарды изделий». 2.4 Анализ конкурентных сил, действующих на ООО « Сабстро й » Этот анализ делается с целью идентифицировать благопр иятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отр асли. Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотри м рисунок. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление эт их сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компан ии. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в с вою пользу. I. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) ве роятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров вх ода в отрасль: - Лояльность к торговой марке покупате лей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициям и);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки произво дства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - Экономия на масштабе (это преимуще ство ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением изде ржек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидкам и при больших закупках сырья. II . Второй конкурентной силой по Портеру является со перничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли оче нь высокая, это складывается из-за: 1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли, 2. медленного роста рынка услуг, 3. сильной ценовой борьбы, 4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка. III . Третьей Портеровской силой является возможность п окупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из- за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наобо рот, допускают рост цен и повышение прибыли. Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО « Сабстрой » выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную п озицию. IV . Четвертой конкурент ной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в и х угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить к оличе ство поставляемых услуг, а с ледовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Власть пос тавщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО « С абстрой » существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут уд овлетворять интересы предприятия. V . Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющи х услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. У работ, выполняемых ООО « Сабстрой » работы заменители на рынке отсутствуют. Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в граф ическом виде. 38 ООО « Сабстрой » может отразить угрозы со стороны конкурентов. 2.5 Анализ конкурентов В данной отрасли работа ют более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО « Сабстрой » составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены осно вные положения и стратегии конкурентов. Таблица 6 - «Анализ конкурентов строите льной отрасли» Фирма-конкурент Конкурентное положение Доля на рынке Стратегическое положе ние Конкурентная стратегия 1. «Европл аст» Стремится к изменению своей рыночной ниши, во йдя в группу лидеров Расширение путем внутреннего роста и приобретений Сочетание оборон итель-ного и наступательно-го поведения Упор на географичес-кую рыночн ую нишу 2. ООО «Тайзер» Среднее положение, стремится обойти «Европласт» Расширение путем слияния Консерватив-ное Стремится к ли дерству в издержках 3. ООО « Уни пласт » Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров Расширение путем слияния и совместного роста Наступательное Стремление к индивидуали-зации работ 4. О ОО «Технопластик» Прочное в движении, стремится п однять свой рейтинг в отрасли Агрессивное расширение путем приобрете ния и роста Агрессивное и рискованное Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг 5. ООО « Око нный мир » Прочное в движении, стремится быть домин ирую-щим лидером Расширение путем внутреннего роста Консерватив-ное Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства 6. ООО « Эридан » Прочное в движении, стремится быть лидером Агрессивное расширение путем приоб ретений и роста Наступательное Стремится быть лидером в издержках. Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на р ынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприя тия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устраня т конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке. Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприят ия: 1. ООО « Тайзер »; 2. « Европласт »; 3. ООО « Оконный мир ». На ООО « Сабстрой » постоянно проводится монит оринг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждени я «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отр ажению. 2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ) Основные экономические показатели и структура отрасл и описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивност ь отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапо в. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Основные движущие силы отрасли называют доминантны ми. Их число не должно превышать 4. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управля емые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкуре нтные позиции предприятия в отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они м огут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-че тыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа явл яется их выделение. Ключевые факторы успеха отрасли: - финансовые ресурсы; - инновации; - качество производства; - эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам ус пеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. 2.7 Позиционирование предприятия Технология позиционирования предприятия происходит следующим образо м. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специ алистами маркетологами и сервисной службой заполняются специальные фо рмы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа э тих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конк уренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графиче ски изображается все данные. Ценовой фактор Рисунок 1 -Позиционирование предприятия После позици онирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегмент у. Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынк а. 2.8 Сегментация рынка Цель сегментации рынка — разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это п утем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка. Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесто ронние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия. Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа: - Выявление сегментов; - Выбор и ранжирование сегментов. Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строя тся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность э той группы На базе опроса определяется вид деятельности, который является основны м потребителем данного продукта. По отношению к отрасли: Определяются отрасли промышленности по критерию “рост показателей про изводства продукции” Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые пред оставляются Госкомстатом и различными информационными агентствами. Выбирается отрасль по критериям “наибольший рост показателей производ ства” и “перспективность”. Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опираетс я на структуру экономики, особенности развития государства и мировых те нденций. После определения сегментов им присваивается название. Наприм ер: “Предприятия, производители оборудования для сельского хозяйства” Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией. Типовыми критериями привлекательности являются: - объем рынка; - темпы роста рынка; - емкость рынка; - доходность и прибыльность рынка. Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов использую т механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильно сти положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним. Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно п олучать шкалированием объективных показателей, полученных в результат е проведения маркетинговых исследований. Таблица 7 – Критериальная оценка сегментов потребителей Факторы, значимые для потребителя Вес, % Сегменты потребителей продукции СПЗ Пред-приятия жилищно- комму-нального хозяйства Предпри-ятия оптовой торговли МПС Предпри -ятия нефте-газовой отрасли Предпри-ятия сельского хозяйства объем рынка 24 9 5 4 4 1 темпы роста рынка 45 7 4 4 5 2 емкость рынка 10 8 7 5 6 2 доходность и прибыльност ь рынка 21 6 5 6 8 2 ИТОГО 7,37 4,75 4,52 5,49 1,76 Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательност и удобно представить в табличной форме. Данный вид анализа является само достаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритет ы при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать ре зультаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей. 2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, к адровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образ ом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента дос таточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспос обности и привлекательности. Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2- мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегмен ты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зо н. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенну ю стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матри цей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмент а (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые пол учаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинаетс я аудит маркетинга. Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих ре шений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) – рисунок 2. ЗОНА ИНВЕСТИЦ ИЙ Привлекательно сть ЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ Сила бизнеса Рисунок2 - Матричная модель DPM Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на тр и зоны (рисунок 2). Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкуренто способность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддерж ки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательност ь и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой отображено не только существующее, но и п рогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможн ость сформулировать направления развития предприятия. Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничени й. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной з адаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с ху дшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения. В общем случае критериальные ограничения могут применяться при исполь зовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помо щи двумерной матрицы. Привлекате льность Конкурентоспособность Рисунок 3 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информа ции. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по пост уплении новых рыночных данных. На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Н аиболее приемлемой на ООО « Сабстрой » яв ляется стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия. 2.10 Анализ ООО « Сабстрой » на основе матриц ы БКГ Проведем портфельный анализ организации на основе мат рицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диве рсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительн ой доли рынка. Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируютс я темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное п одразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого опре деляется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организа ции от всех видов деятельности. Относительная доля рынка Темпы роста ры нка высока я низкая высокая низкая Рисунок4 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании. Примечание. Продукт А – работы , продукт В – изгот овление изделий из ПХВ С – оказание транспортных услу г. Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей р ынка. 2.11 SWOT-анализ На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной вы ше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильн ые и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угр озы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутр енние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им ры нок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направ лении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге опред еляется распределение ресурсов по сегментам. Таблица – Анализ сильных и слабых сторон организации Угрозы Возможности сильные стороны организа ции - Активизация конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, - Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценов ая политика. - Наличие опыта работы с покупателями -Рыночная структура отдела прода ж. -Успешная кредитная история и устойчивые финансовые по казатели - Высокая с тепень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потреб ителей - Более образованное, динамичное, гибкое и молодое ру ководство среднего звена. - Введение новых технологий управления - Интеграция с производителям: - Плотная интеграция с заводами -Увеличение рентабельности -Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализа ции инновационных проектов слабые стороны организации -Низкая прибыль из-за высок их издержек. - Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльност ь из-за высоких цен на материалы, - Нехватка оборотных средств -Высокая ставка по кредитам - Изменение политики поставщиков Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкуренто в должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраня ться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупа телей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимани я. Применение в стратегическом планировании маркетинга современных мето дов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем пред приятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по прод уктовым линиям для достижения целей организации в целом. 2.12 Оценка параметров организации В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы. Таблица – Оценка параметров организации Характеристики Оценки Размер организации Малая Специализация Узкая Уровень формализации Высокий Иерархия Средняя Диапазон контроля Широкий Сложность Сложная Степень централизации Высокая Тип производства Мелкое Технология Не рутинная Профессионализм Высокий Процент руководителей среднего звена Средний Процент специалистов Высокий Окружающая среда Стабильная Реакция организации на внешнюю среду Исследование Организационная культура Формализм На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО « Сабстрой » присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положени я этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, и спользование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иер архичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и к онтролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечи вающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей ; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальн ыми лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответ ствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъек тивными оценками. Главные понятия механистического типа структуры управления - рационал ьность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры уп равления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которы х необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных пр оектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте совр еменных условий и задач экономического развития. Заключение На основе проведенного анализа можно сделать соотв етствующие выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производств а. Характерные черты, присущие производству , зависят от своеобразия его продукции и особенностей произ водственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижн а, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетал ьна, с опряжена со множеством др угих отраслей народного хозяйства. Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. П роизводство является подвижным, а не стационарным. Процесс заним ает различный период времени. П роизводство состоит из множес тва разнообразных видов работ. Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказыва ются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика пла нирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премиро вания. Н есмотря на то, что за последние годы на предприятии за работная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за п оследние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%. Список используем ой литературы. 1. Залманкова М.Е. Закупочная и ра спределительная логистика/Учебное пособие. – Саратов: СПИ, 1992 2. Гаджинский А.М. Основ ы логистики/Учебное пособие – М: ИВЦ «Маркетинг», 1995 3. Фролов Е.А. Выявление резервов повыше ния конкурентоспособности на основе повышенной деловой активности пре дприятия /Материалы 2 всероссийской научной конференци и «Проблемы совершенствования в современных условиях» Часть 2. – Пенза: Приволжский Дом Знаний, 2000